Bütün Yollar Özellik Fabrikasına mı Çıkar?

Transkripti Okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Özellik fabrikası—isim; ürünleri, özellikleri ve geliştirmeleri sürekli olarak yayımlayan, ancak ağırlıklı olarak nicelikten çok niteliğe odaklanan şirket. Terimin kökeni John Cutler’a dayanır. Cümle içinde kullanımı: “Bu çeyrekte üç yeni özellik yayımladık ve bunların kimin için olduğunu bilmiyorum. Burası giderek bir özellik fabrikası gibi hissettirmeye başladı.” Bu tanım size biraz fazla tanıdık geldiyse dinlemeye devam edin.

Yakın zamanda gerçekleştirdiğimiz panel etkinliğinde, “Bütün Yollar Özellik Fabrikasına mı Çıkar?” başlığı altında bu olguyu farklı açılardan gözlemlemiş üç ürün liderini bir araya getirdik. Bir unicorn şirkette Ürün Başkan Yardımcısı olarak görev yapmış ve şu anda “The Product Growth Newsletter”ın yazarı olan Aakash Gupta; ürün pazarlaması lideri ve “The Product Momentum Gap” kitabının yazarı Andrea Saez; ayrıca “The Product Compass Newsletter”ın yazarı Paweł Huryn.

Çıktı odaklı düşünce ile sonuç odaklı düşünceyi ayırt etmenin rahatsız edici gerçeklerini, stratejik odağı ve orta ölçekli pazar baskılarını korumaya yönelik pratik çerçeveleri ve ekibinizi özellik geliştirenlerden sonuç üretenlere dönüştürmek için uygulanabilir yöntemleri paylaşıyorlar.

İster yıllık tekrar eden gelirde yüz milyon seviyesini aşmaya çalışıyor olun ister ekibinizin yenilikçi ruhunu yeniden kazanmak isteyin, bu sohbeti özellik fabrikası zihniyetinden çıkış kartınız olarak değerlendirin. Hadi başlayalım.

Bu arada, her hafta buna benzer sohbetler gerçekleştiriyoruz. İlginizi çektiyse neden abone olmayasınız? Tamam, şimdi başlayalım.

Şimdi tartışmamıza, ön anket sonuçlarından bazılarına bakarak başlayacağız. Görünüşe göre kuruluşlarını özellik fabrikası olarak görenlerle bu konuda henüz net bir görüşe sahip olmayanlar arasında oldukça dengeli bir dağılım var. Bu nedenle önce terimi tanımlayarak konuya gireceğiz.

Bir özellik fabrikası derken neyi kastettiğimiz konusunda herkesin aynı noktada buluşması için bunun yararlı olacağını düşünüyorum. Kullandığımız tanımın, bu terimi ilk kez ortaya atan John Cutler’dan geldiğine inanıyorum. Özellik fabrikası; ürünleri, özellikleri, geliştirmeleri ve benzerlerini sürekli olarak yayımlayan, ancak ağırlıklı olarak nitelikten çok niceliğe odaklanan bir şirkettir.

Yani sonuçlar yerine çıktılara odaklanırlar. Burada ima ettiğimiz durum şu: Çok sayıda özellik yayımladığımızı görürüz, ancak bu özelliklerin gerçek bir iş değeri taşıyıp taşımadığı veya kullanıcılarımızda güçlü bir karşılık bulup bulmadığı her zaman net değildir.

Elbette bunun çeşitli sorunlarla iç içe geçmesi mümkündür. Bunu üç bölümde ele alacağız. Birinci bölümde bir özellik fabrikasının neden bu kadar yaygın olduğunu inceleyeceğiz. Ardından ikinci bölüme, özellik fabrikasından çıkışa götüren yollara geçeceğiz. Üçüncü bölümde ise şu soruyu ele alacağız: Fabrika modundaysak şimdi ne yapacağız?

Birinci bölümle başlayalım. İlk soruyu önce Andrea’ya yönelteceğim. İyi niyetli kuruluşlar nasıl özellik fabrikasına dönüşüyor? Bu süreç nasıl gelişiyor?

Andrea Saez: Açıkçası tek bir yol yok. Bana sık sık “Bunu nasıl önlerim?” diye soruyorlar. Sizi bu noktaya götürebilecek birçok farklı yol var.

Satışları kapatmaya çalışmaktan, iyi bir ürün liderinizin, ürün yöneticinizin veya ürün başkan yardımcınızın olmamasına kadar her şey etkili olabilir. Bu, en yüksek maaşlı kişinin karar vermesiyle ilgili bir durum olabilir veya parlak nesne sendromu yaşanabilir. Oraya ulaşmanın pek çok farklı yolu var, ancak temel sorun bence bir ürün liderinin strateji belirleyebilmek ve “Bunu yapıyoruz, çünkü bunu yapmamızın nedeni bu” diyebilmek için yeterli etkiye sahip olmamasıdır.

Ayrıca belirli nedenlerle bir özellik yayımlamanız gerektiğinde müzakereleri yürütebilmek ve ardından ekibi yeniden stratejiye yönlendirebilmek gerekir. Gerçek şu ki, burada durup hiçbir zaman böyle bir şey yapmayacağımızı söylemek isterdim; ancak bir özellik fabrikasından tamamen kaçınmak her zaman mümkün olmayabilir.

Her insanın kariyerinde ve her şirketin yolculuğunda, bazı tavizler vermeniz gereken anlar olabilir. “Peki, bu özelliği geliştirmemiz gerekecek, çünkü geliri artırmamız ve para kazanmamız gerekiyor” demeniz gerekebilir. Bu nedenle bunun tamamen siyah ya da beyaz bir durum olduğunu düşünmüyorum.

Yapılması gereken müzakereler ve verilecek tavizler vardır. Ancak önemli olan, “Bunu yaptık. Şimdi bizi yeniden stratejimize, gerçekten yapmaya ve çözmeye çalıştığımız şeye döndürelim” diyebilecek bir ürün liderinin görevde olmasıdır.

Hannah Clark: Aakash, eklemek istediğin bir şey var mı? Daha önce benimle bu sohbeti başlatan bir bakış açısını paylaşmıştın. Sanki bütün yollar özellik fabrikasına çıkıyor gibi görünüyor. Sahadaki deneyimin nasıl oldu?

Aakash Gupta: Evet, bence şunu söyleme eğilimindeyiz: Orada harika şirketler var; Silikon Vadisi’ndeler, Google, Netflix, Meta gibi şirketler ve ürünü doğru şekilde yönetiyorlar. Eğer siz de ürünü onlar gibi yönetirseniz bütün sorunlarınız çözülecek, ölçümlerinize ulaşacak, işiniz başarıya ulaşacak ve kariyerinizde ilerleyeceksiniz. İnsanlar bu tavsiyeyi uyguluyor ve kısa sürede bazı boşluklar olduğunu fark ediyor.

Gördüğüm en büyük boşluk şu: Bu şirketlerde çalışan ürün yöneticileriyle konuşup “Geçen çeyrekte yayımladığınız en büyük özellik neydi?” diye sorduğumda bana bir özellik adı veriyorlar. Ardından “Bu özellik nasıl ortaya çıktı? Kim geliştirdi?” diye soruyorum.

Bu büyük teknoloji şirketlerinde etkisi yüksek bütün özelliklere yönetici ekip karar vermiş oluyor. Bu özellikler, altı ay boyunca yoğun biçimde tartışılmış oluyor. Klasik anlamda, ürün yöneticisinin kullanıcılarla konuştuğu ve iki haftada bir sürekli keşif yaptığı, ardından Google ya da Meta’daki hiçbir yöneticinin daha önce düşünmediği parlak bir çözüm bulup şirketin gidişatını değiştirdiği bir ürün keşfi süreci yok.

Bu neredeyse hiç gerçekleşmiyor. Bu nedenle bu şirketlerde gerçekte yaşananların fazlasıyla idealize edildiğini düşünüyorum. Özellikle Apple veya Snapchat gibi şirketlerden söz edebilirim. Snapchat’in CEO’su Evan Spiegel yakın zamanda birçok podcast’e katıldı. Birkaç tasarımcı ve CEO neredeyse her şeyi belirliyor.

Bu, tamamen bir özellik fabrikası. Bence insanlar bu durumu gereğinden fazla idealize ediyor ve aslında birçok yol özellik fabrikasına benzeyen bir ortama çıkıyor. Bu her zaman böyle olmayabilir; Andrea’nın vurguladığı gibi bazı dönemlerde satıştan, müşteri başarısından veya başka bir kaynaktan gelen bir talep olabilir.

Bu nedenle özellik fabrikası durumundayken kendimizi nasıl yöneteceğimizi hepimizin öğrenmesi gerekiyor.

Andrea Saez: Bu görüşmeden önce tartışmalı olmam istendiği için biraz tartışmalı bir şey söyleyebilir miyim? Aakash’ın söylediklerine yüzde 100 katılıyorum, ancak anlamanın çok önemli olduğunu düşündüğüm bir nokta var: Aakash’ın oldukça haklı biçimde örnek verdiği bu şirketlerin, bunları yapabilecek bütçesi var.

Öğrenmek için yayımlayabilir veya ne olacağını görmek amacıyla bir şey yayımlayabilirler, çünkü bu riskin maliyetini yeniden karşılayabilirler. Çoğu şirketin böyle bir bütçesi yok. Bu nedenle Google veya Apple gibi çalışmaya ve “Yayımla gitsin” demeye çalıştıklarında, Facebook’un “Hızlı hareket et ve işleri boz” sözünü hatırlıyorlar.

Bu, yapabileceğiniz en kötü şeylerden biri olabilir, çünkü siz Facebook değilsiniz; gerçekçi olalım. Çoğu kişi büyük teknoloji şirketlerinde çalışmıyor. Çalışıyorsa da Aakash’ın anlattığı durumdadır, ancak bu şirketler böyle şeyleri karşılayabilir. Ben bunları karşılayamam, bu nedenle biraz daha akıllıca hareket etmem gerekir.

Hannah Clark: Sanırım artık bu süreçlerin nasıl gelişebileceğini ve kimlerin bundan sıyrılabileceğini, kimlerin sıyrılamayacağını görüyoruz.

Buna iyiden kötüye uzanan bir eksen üzerinde bakarsak, özellik fabrikası olmak doğası gereği kötü bir şey midir, yoksa iş modeline bağlı olarak bazen işe yarayabilir mi? Gerçekçi ve uygulanabilir bir alternatif olduğunu söyler misiniz?

Paweł Huryn: Özellikler hakkında paydaşlarla konuştuğumuzda, özellikleri uyguladığımızda veya kullanıcılardan gelen özellik taleplerini değerlendirdiğimizde her zaman taviz vermemiz gerektiği şeklindeki çerçeveye tamamen katılmıyorum. Öncelikle bazı sorunların çözümü çok açıktır. Paydaşlardan örneğin bir Stripe entegrasyonuna ihtiyacımız olduğunu öğrenirsek Stripe entegrasyonuna ihtiyacımız vardır.

Elbette bunu finansal bir probleme dönüştürerek tersine mühendislik yapıyormuş gibi davranabiliriz, ancak bazı durumlarda sorun alanını keşfetmek ve incelemek o kadar da gerekli olmayabilir. Diğer durumlarda ise yöneticilerin, satış veya müşteri başarısı ekiplerinin, kullanıcılarla konuşan ürün yöneticisinin gözden kaçırabileceği içgörüleri olabilir.

Bu nedenle bu içgörüleri tamamen göz ardı etmeyi de doğru bulmuyorum. Yeni bir kuruluşa gelip kullanıcılarla konuşmaya başlayan birçok ürün yöneticisi gördüm. Kuruluşta mevcut bir bilgi yoktu, ancak birçok paydaş her ay müşterilerle yüzlerce saat geçiriyordu. Onların bildiklerini göz ardı etmek bana göre israftır.

Günün sonunda işletmelerin para kazanması gerekir. Örneğin müşteri-tedarikçi modeliyle çalışan bazı şirketler için, ürün yöneticileri veya ürün ekipleri bundan memnun olmasa bile müşterilerin istediğini yapmak para kazanmanın uygulanabilir bir yoludur. Böyle bir durumda şirketi değiştirmeye çalışmak yerine şirketten ayrılmayı tercih edebilirsiniz, çünkü bu onların iş modelidir.

Hannah Clark: Evet, bu adil bir nokta. Madalyonun diğer yüzü de bu: İşe yarıyorsa ve şirketi ayakta tutuyorsa, bazen işler böyle yürür.

Andrea’ya dönelim. Şimdi ikinci bölüme, özellik fabrikasından çıkışa götüren yollara geçeceğiz. Ahlaki soruyu veya bunun iyi ya da kötü olup olmadığını bir kenara bırakıp bir kuruluşun özellik fabrikası sayılıp sayılamayacağını değerlendirmekten bahsedelim. Kuruluşumuzun kısa vadeye gereğinden fazla, uzun vadeli değere ise gereğinden az yatırım yaptığını nasıl anlarız? Denge nerede kurulmalı?

Andrea Saez: Bence bunun ilk işaretleri, çok fazla olumsuz geri bildirim alıp almadığınızla ilgilidir. Yüksek müşteri kaybı görüyor musunuz? Satış döngüleri uzuyor mu? Bunlar, ürün-pazar uyumunuzun zayıflamaya başladığının göstergeleridir. Genellikle o noktada “Şunu hemen yayımlayalım, bunu hemen geliştirelim” kararları alınmaya başlar.

Bunlar bazı hesapları kurtarma veya bazı anlaşmaları kapatma çabasıyla yapılır. İşte o zaman işler kontrolden çıkmaya başlar. Sonra örneğin Jira gibi araçlarda, özelliklerin birbirine bağlanıp bağlanmadığını, hedef kitleniz için anlamlı olup olmadığını, kullanıcı deneyiminin anlaşılır olup olmadığını sorgulamaya başlarsınız. İnsanlar kullanıcı arayüzünde kolayca gezinebiliyor mu? Genel olarak ürün-pazar uyumunun zayıfladığını görmeye başladığınızda bu durum ortaya çıkar.

Hannah Clark: Erken müdahale hakkında biraz konuşalım. Biraz sapmaya başladıysak, bağlamı korumak için hangi denetim ve denge mekanizmalarını uygulayabiliriz? Bu soruyu yönelttiğim kişilerin ürün yönetiminin bazı seviyelerinde sınırlı etkiye sahip olabileceğini ve şirketin olgunluğuna bağlı olarak şirketin yönünü her zaman etkileyemeyebileceğini daha önce konuşmuştuk.

Birçok etken var. Ancak şirketin gidişatı üzerinde önemli bir etkiniz olduğunu varsayarsak, değer sunmaya odaklanmaya ve şirketimizin vizyonuna sadık kalmaya devam etmek için ne tür erken müdahaleler veya denetim mekanizmaları uygulayabiliriz?

Paweł, bu soruyu sen yanıtlamak ister misin?

Paweł Huryn: Öncelikle kuruluşun tamamı için neyin önemli olduğunu ve stratejimizin ne olduğunu belirleyerek uyum sağlamaya başlardım. Ekipler nasıl değer yarattığımız, hangi müşterilerin sorunlarını çözmek istediğimiz ve hangi problemleri ele alacağımız konusunda aynı noktada değilse, farklı ekiplerin değer üretmesi son derece zor olabilir.

Bu nedenle ilk adım stratejik uyum ve yaptığımız seçimlerdir; böylece herkes stratejik bağlamın farkında olur. Netflix’in “kontrol değil bağlam” olarak adlandırdığı yaklaşım budur. Bir sonraki adım ekipleri hedefler etrafında hizalamaktır; böylece herkes kuruluş için en önemli şeyin veya en önemli hedeflerin ne olduğunu anlar.

Örneğin çeyrek veya yıl boyunca ekipler, ekip hedeflerini ya da bölüm hedeflerini kuruluşun temel öncelikleriyle uyumlu hâle getirebilir. Ardından güçlendirme gelir. Bu, koçluk gerektirebilir, çünkü her ürün ekibi sürekli ürün keşfini nasıl gerçekleştireceğini doğal olarak bilmeyebilir.

Genel olarak, istisnalar olsa da varsayılan olarak ekipleri anlamlı ve net sonuçları olan problemlerle güçlendirmek isteriz. Böylece bu ekipler sorunları nasıl çözeceklerini keşfedebilir, müşteriler için değer yaratabilir ve nihayetinde işletme için de değer üretebilir.

Hannah Clark: Buna ek olarak ilgili olduğunu düşündüğüm bir şey var. Yakın zamanda Duolingo’nun Ürün Direktörü Cem Kansu ile bir görüşme yaptım. Duolingo’nun vizyon ve değerleri nasıl ele aldığından bahsettik.

Şirketlerinde, dokunmayacaklarına veya işlerinin belirli bir alanında değişiklik yapmayacaklarına karar verdikleri bazı temel ilkeler var. Çünkü bunlar kim olduklarının özünü oluşturuyor. Bu ilkeler, bazı kararları nasıl aldıkları ve hangi kararlara hayır dedikleri konusunda bir pusula görevi görüyor.

Bunun da ilginç bir yaklaşım olduğunu düşündüm.

Paweł Huryn: Evet, bunlar son derece önemli. Yalnızca odaklanmak istediğimiz şeyleri değil, açıkça belirlenmiş olarak yapmadığımız şeyleri ve hizmet vermediğimiz müşterileri de tanımlamalıyız. Böylece herkes bunlardan kaçınabilir.

Hannah Clark: Üçüncü bölüme geçmeden önce panelistlerin özellik fabrikası modundan uzak durmamızı sağlayacak başka denetim ve denge mekanizmaları veya erken müdahaleler konusunda eklemek istediği bir şey var mı?

Aakash Gupta: Özellik fabrikası ifadesi olumsuz bir anlam taşır. Özellik fabrikasında olmak istemezsiniz. Ancak özellik fabrikasının en yıkıcı unsurlarını ayırırsak, bir işletmede yapabileceğiniz en önemli şey aslında işletmenin doğru alanına odaklanmamak olabilir.

Yönetici ekibinizin gerçekten önem taşıyan alanlara, ölçümlere ve kullanıcı problemlerine odaklanmasını sağlamak her zaman en yüksek etkiye sahip noktadır. Bunun için güvenilirliğinizi güçlendiren içgörüler sunmanız gerekir.

Genellikle yöneticilerle yaptığım hemen her konuşmaya iki tür içgörü getirmek isterim. Birincisi kullanıcı içgörüleridir. Bunlar oturum kayıtları, kullanıcı analizleri, veri görüşmeleri veya ideal olarak müşterilerle yaptığım görüşmelerin kayıtlarıyla desteklenmelidir.

İkincisi, genellikle bir büyüme modeli veya fırsatın büyüklüğüyle ilgili gerçek veri içgörüleridir. Örneğin, müşterilerimizin yüzde 16’sının Y’yi hiç yapmadığını biliyor muydunuz? Bu müşterilerin yalnızca yüzde 50’sinin bunu yapmasını sağlarsak, x milyon dolar gelir elde edebiliriz. Bu iki tür içgörüyle yöneticilerin doğru ölçümlere ve doğru problemlere odaklanmasını sağlayabilirsiniz.

İkinci olarak, ekiplerinize, yani sahadaki tasarımcılarınıza ve ürün yöneticilerinize, prototip oluştururken ve tasarımları kullanıcıların önüne koyarken yön değiştirme ve yöneticilerin ilk düşündüğü yaklaşımı yineleme özgürlüğü vermelisiniz.

Bunun için kontrol noktaları uygulamak yararlı olur. Yöneticilerin süreç boyunca hâlâ söz sahibi olduklarını hissettiği ürün inceleme toplantıları düzenleyebilirsiniz. İstemediğiniz şey, yöneticilerin planlama sırasında size bir tasarım vermesi, üç ay sonra sonuçları gönderdiğinizde işin başarısız olduğunu söylemeniz ve onların da “Benim tasarımımı uygulamadınız, bu yüzden işe yaramadı” demesidir.

Bu üç ay boyunca onları birkaç ürün incelemesiyle sürece dahil etmelisiniz. Tasarımınız kullanıcıların önüne kondu, şu ve bu nedenlerle geliştirildi ve sonunda bunu yayımladık. Bana göre bunlar, Paweł’ın verdiği üst düzey stratejiye eklenecek iki önemli kaldıraç noktasıdır.

Hannah Clark: Bu gerçekten değerli bir içgörü. Devam etmeden önce buna yanıt vermek isteyen var mı?

Andrea Saez: Farklı bir şey söyleyeceğimi sanmıyorum. Tamamen katılıyorum. Aakash ve Paweł bu konuda yüzde 100 haklı. Eklemek istediğim tek şey, uyum sağlarken gerçekten uyum olduğundan emin olmanızdır.

Birçok ekibin başarısız olmasının nedenlerinden biri, herkesin evet demesi ve bir hafta sonra herkesin kendi işini yapmaya başlamasıdır. Bu nedenle yönetici uyumu kesinlikle en tepeden başlamalıdır. Herkes ne yaptığınız, neden yaptığınız, nasıl yaptığınız ve bunu kimin için yaptığınız konusunda aynı noktada olmalıdır.

En büyük uyumsuzluk kaynağı genellikle “kim” sorusudur, çünkü herkes ideal müşteri profilinin ne olduğu konusunda ortak bir görüşe sahip değildir ve farklı kişilere satış yapmaya çalışır. Farklı kitlelere satış yapmaya çalıştığınızda, ürüne belki de uymayan özellikleri eklemeye başlarsınız.

Hannah Clark: İkinci soruya, yani kısa vadeli özellik geliştirmeye ilişkin olarak, şirketlerin vizyonu gerçekleştirme yoluyla bağlantısı olmayan özellikleri, daha sonra geri dönüp geliştirmek amacıyla bilinçli şekilde yayımlaması da doğru mudur?

Ancak bir şirket özellik fabrikası döngüsüne girdiğinde bu döngüden çıkmak zorlaşır ve başlangıçta geliştirilmesi planlanan, ancak sonradan ihmal edilen özellik borcuna dönüşmüş kusurlu özelliklere bir daha geri dönülmez. Yanıt vermek isteyen var mı?

Paweł Huryn: Bunun ideal olmayan veya en azından mükemmellikten uzak özellikleri yayımlamakla ilgili olduğunu varsayıyorum. Benim deneyimime göre tam olarak yapmamız gereken şey budur.

Her olası ayrıntıyı ve uç kullanım senaryosunu uygulamadan özellikleri yayımlamak; bunun yerine en yaygın kullanım senaryolarında kullanıcıların yüzde 70’inin veya yüzde 80’inin sorununu çözen bir şey yapmak ve geri bildirim almak gerekir. Elbette bazen bu mümkün olmayabilir, ancak çalıştığım ürün kuruluşlarının çoğunda başlangıçta basit çözümler geliştirdik.

Dört veya beş ay içinde ulaşmak istediğimiz bir tasarım veya fikir olsa bile kullanıcılardan hızlıca geri bildirim aldık. Çoğu zaman bu geri bildirimleri aldıktan sonra ilk varsayımlarımızı da geliştirdik. Tasarımlarınızı test etseniz, kullanılabilirlik testleri yapsanız, müşterilerle görüşseniz ve testleri otomatikleştirseniz bile gerçek kullanıcılar gerçek verilerle ürünü kullanmaya başladığında üretim sonuçları farklı olabilir.

Bu nedenle ideal olmayan özellikleri yayımlamaktan yanayım.

Hannah Clark: Andrea, bunu stratejiye nasıl dahil ediyorsunuz? Kuruluşunda özellikleri bu hızla yayımlayacak bütçeye sahip olmadığını ve yaptıkların konusunda daha stratejik olman gerektiğini söylemiştin. Farklı bir yaklaşımın mı var?

Andrea Saez: Paweł’ın söylediklerine katılıyorum. Özellikleri niyetli biçimde yayımlamalısınız. Her şeyin mükemmel olması gerekmez. Ancak bir şey yayımlayıp “Bunu daha sonra geliştirmeye geri döneriz” demekle yarım yamalak bir ürün ortaya koymak arasında fark var.

Bazen ekiplerin iyileştirme yapmak için geri dönmediğini görüyorum. Bu da özellik tuzağının bir parçası: Sürekli yeni bir şey yayımlamak istiyoruz, ancak daha önce yayımladığımız özelliklerde temel kullanılabilirlik sorunlarını bile düzeltmiyoruz.

Aakash Gupta: Yorum yapanların hepsi haklı. Özellik fabrikasının kötü olmasının nedeni de bu olgu: Parlak nesne sendromu nedeniyle yarım özellikleri yayımlıyoruz ve sonrasında bunları düzeltmiyor veya güncellemiyoruz.

Bu döngüyü kırmak için kullanıcı içgörülerini ve verileri yöneticilere götürmelisiniz. Örneğin geçen hafta yüz oturum kaydını inceledik ve yalnızca üç kişi bu özelliğe tıkladı. Bu özelliği kullananların 30 günlük elde tutma oranı yüzde 7. Yani kimse özelliği benimsemiyor ve bu özelliği kullananlar da üründe kalmıyor.

Bu içgörüleri yöneticilere ve özellik fabrikasını yönlendiren kişilere aktardığınızda onların diliyle konuşmaya başlarsınız. Böylece özelliği geliştirmek, insanların onu görüp denemesini sağlamak veya elde tutma sorunlarını çözmek için izin alabilirsiniz. Diğer seçenek ise çoğu zaman özellikleri tamamen kullanımdan kaldırmaktır.

Kullanıcıların temel işlerini yapmasını zorlaştıran çok fazla özellik vardır. Bu özellikle, hepimizin platform şirketi olmaya çalıştığı B2B alanında zararlıdır. Yıllık tekrar eden gelirde 10 milyon dolara ulaştığımız anda ikinci bir ürüne ihtiyacımız olduğunu düşünürüz. Oysa çoğu zaman temel ürüne odaklanmak bizim için çok daha yüksek etki yaratır.

Andrea Saez: Pendo’nun yaptığı bir araştırmada özelliklerin yüzde 80’inin kullanılmadığının söylendiğini düşünüyorum. Bu çok büyük bir oran.

Hannah Clark: Gerçekten şaşırtıcı.

Son bölümümüze geçmek için uygun bir nokta. Özellik fabrikası modundaysak şimdi ne yapacağız? Bugün birçok kişinin, kendisini özellik fabrikası olarak gördüğü bir yerde çalıştığı veya giderek kontrolden çıkmasından endişe ettiği için etkinliğe katıldığını düşünüyorum.

Bu modeli, en azından kısa vadede, şirketin yerleşik altyapısının ve mevcut çalışma biçiminin yarattığı nedenlerle değiştirmenin imkânsız olduğunu varsayalım. Liderlik açısından özellik fabrikası zihniyetinden uzaklaşıp daha fazla değer odaklı hâle gelmek için atabileceğimiz adımlar var mı?

Aakash Gupta: Eğer liderseniz bu sorumluluk size düşer. Ürün başkan yardımcısı, ürün direktörü veya başka bir unvanınız olabilir; en üstteki kişi sizseniz, işinizi iyi yapıyorsanız kuruluşunuzdaki bütün eksiklikleri ve çözmeniz gereken sorunları sürekli dile getirmeniz gerekir.

Göreviniz “Ne kadar harikayız, ne kadar harika şeyler yayımlıyoruz” demek değil, şirketin sorunlarını çözmektir. Bu nedenle büyük sorunları ortaya koymalısınız. Özellik fabrikası bunlardan biridir.

Örneğin şöyle sorabilirsiniz: Geçen yıl stratejiniz neydi? Geliştirmeyi taahhüt ettiğimiz bütün özellikler nelerdi ve bunlar nasıl performans gösterdi? Kaçı başarılı oldu? Sonuçlara baktığınızda özelliklerin yüzde 75’inin başarılı olmadığını görürseniz, bu yıl da aynı şeyi yapmak istiyor muyuz diye sorarsınız.

İstemiyorsak bunu nasıl adım adım değiştireceğiz? Paydaşların diliyle konuşmalısınız. “Marty Kagan, ürün yöneticilerimi güçlendirmem gerektiğini söylüyor” demek yerine öğrendiklerinizi paydaşlara onların anlayacağı biçimde aktarmalısınız.

Bana göre iyi bir ürün başkan yardımcısının görevi budur. Andrea’nın ilk yanıtında söylediği gibi bu özellik fabrikasına yol açan şey, iyi bir ürün başkan yardımcısının veya iyi bir ürün direktörünün eksikliğidir.

Ancak bazen özellikle kurucular ve bazı CEO’lar birlikte çalışması zor kişilerdir. Dünyanın en iyi ürün başkan yardımcısına sahip olsanız bile kurucu CEO yine kendi kararlarını dayatabilir. Böyle bir durumdaysanız kariyeriniz için başka bir yere geçmeyi düşünmeniz gerekir.

Andrea Saez: Ben de tam olarak bunu söyleyecektim. Dünyanın en iyi ürün direktörü veya ürün başkan yardımcısı olabilirsiniz. Ancak CEO’nuzun ve diğer üst düzey yöneticilerin desteğine sahip değilseniz hiçbir yere varamazsınız.

Üst yönetim seviyesinde gerçek bir uyum olmalıdır. Bu uyum sağlandığında her şey çok daha kolaylaşır. Ürün geliştirmeyi ürün direktörünün değil, satış ekibinin yönlendirdiği ürün direktörleriyle çalıştım.

Buna ek olarak ölçülebilir kullanıcı davranışları konusunda ortak bir anlayışa sahip olmak önemlidir. Geliştirilen birçok özellik tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir davranışlara odaklanmaz. Kullanıcıların her gün gerçekleştireceği ve onlar için vazgeçilmez olan şeyler üzerinde düşünmek gerekir.

Bazı özellikler yalnızca yayımlanmak için yayımlanır. Ancak bunlar gerçekten müşteriye değer sağlıyor mu? Bir problemi çözmelerine yardımcı oluyor mu, yoksa hayatlarını daha da mı zorlaştırıyor? Bunun kullanıcıların hayatını, davranışlarını ve iş akışlarını nasıl etkilediğine ilişkin etik bir boyut da vardır.

Paweł Huryn: Şimdiye kadar söylenen her şeye katılıyorum.

Kuruluşta bu etkiye sahip olmayan bir ürün yöneticisinin veya ürün ekibinin perspektifinden de bazı şeyleri doğru yönde değiştirmek mümkündür. Elbette tüm kuruluşun çalışma biçimini değiştiremezsiniz. Ancak geçmişte Danimarka’daki 30’dan fazla banka için kaynak merkezi olarak çalışan bir kuruluşta görev yaptım.

Girişimim, Güvenli Ölçeklendirme Çevik Çerçevesi’nden ayrılan tek girişimdi. Bu çerçeve bana uzun vadeli planlamasıyla şelale modeline benziyordu. Önceki girişimleri analiz ettik ve sorunları ortaya koyduk. Mevcut yaklaşımla devam edersek en karmaşık girişimlerden birinin de öncekiler gibi başarısız olacağını gösterdik.

Ardından bir deney önerdik. Bir çekirdek ekip ve bizimle iş birliği yapan dört ekipten oluşan girişimimiz, ağır çerçeve olmadan çevik şekilde çalışmaya başladı. Aynı argümanları kullandık ve işe yaradı. Tüm kuruluşu değiştirmedik, ancak kendi girişimimiz açısından oldukça başarılı olduk.

Hannah Clark: Ürün başkan yardımcısı olmayan ancak işini mümkün olduğunca etkili hâle getirmek isteyen kişilerin bakış açısını paylaştığın için gerçekten memnunum.

Paweł Huryn: Ekibinizin içinde olan birçok şeyi de etkileyebilirsiniz. İzin istemek yerine tasarımcılarınızla iş birliği yapmaya başlayın. Mühendislerinizi çözüm fikirleri üretmek için toplantılara davet edin ve her şeyi tek başınıza hazırlamak yerine müşterilerle birlikte çalışın.

Andrea Saez: Paweł’ın değindiği bir noktayı eklemek istiyorum: Bunun ne kadar yoğun bir çalışma gerektirdiği.

Bunu nasıl yaptığını söylediğinde şaşırdım, çünkü gerçekten çok fazla emek gerekiyor. Kariyerimin büyük bölümünde Aakash’la benzer bir düşünceye sahip oldum: “Bununla uğraşmayacağım, yeni bir iş bulacağım.” Ancak böyle bir dönüşümü gerçekleştirmek gerçekten çok zor.

Bunu yapabilen veya şu anda bu süreçten geçen herkesi takdir ediyorum. Bu durum insanın iyilik hâli, ruh sağlığı ve günlük yaşamı açısından tüketici olabilir. Ancak diğer tarafa geçmeyi başardığınızda çok şey öğrenirsiniz.

Hannah Clark: Şirketinizde kalıp kalmamanızdan bağımsız olarak, sonraki deneyiminize taşıyabileceğiniz gerçekten önemli bir gelişim yolculuğu.

Bugünkü konuşmacılarımızı takip etmek isterseniz her biri alanında çok değerli düşünce liderleri. Hepsinden harika içerikler geliyor. Andrea’nın The Product Momentum Gap kitabı Amazon’da mevcut. Aakash’ın bülteni The Product Growth Newsletter’a abone olabilirsiniz. Bu harika bir kaynak.

Paweł’ın bülteninin adı Product Compass. Aakash ve Paweł bazı podcast’lerde birlikte yer aldı. Aakash’ın kendi podcast’inde de oldukça aktif olduğunu biliyorum. Panelistlerimizin yalnızca bugün değil, her zaman harika içerikler ürettiğini unutmayın ve onlara abone olun.

Şimdi soru-cevap bölümüne geçebiliriz. Bugün izleyicilerimizden harika sorular aldık. İlk soru Aqueda’dan geliyor. Umarım adını doğru telaffuz etmişimdir.

Özellik fabrikasından sürekli kullanıcı ve müşteri değeri yaratımına, bunun da olumlu iş etkisi yaratacağı bir noktaya nasıl geçebiliriz? Bu konuya biraz değindik, ancak eklenebilecek bazı şeyler olabilir.

Müşteri değeri kısmının hızlı kâr sonucunun gölgesinde kaldığını söylüyor. Andrea, kitapta ele aldığın konuların kısa bir özetini paylaşabilir misin?

Andrea Saez: Tam olarak bundan bahsediyorum. Ürün stratejisiyle müşteri değerini bir araya getirmek gerekiyor. Müşteri değerinin nasıl tanımlanacağını, nasıl izleneceğini, ona nasıl odaklanılacağını ve ekibin nasıl bir araya getirileceğini ele alıyoruz.

Ürün değer yaratma planı anlamına gelen Product VCP adında küçük bir şablonumuz var. Buradaki önemli noktalardan biri, kararları ürün ekibinin tek başına almamasıdır. Satış ekibini, müşteri başarısı ekibini ve destek ekibini dinlemek gerekir.

Bütün bu kilit paydaşları çalıştaya dahil edip birlikte çalışmalı ve değerin ne anlama geldiğini anlamalısınız. Ancak bu şekilde değeri sunabilirsiniz.

Hannah Clark: Bunun küçük bir örneğini görmek isterseniz yaklaşık bir yıl önce podcast’te tam olarak bunu konuştuk. Product Manager podcast’inde ürün liderlerinin iş büyümesini istemeden nasıl engellediğine ilişkin bölüme bakabilirsiniz.

Sıradaki soru Parker’dan geliyor. Ortak bir ürün hedefi etrafında stratejik tartışmaları ve uyumu desteklemek için hangi araçları veya yöntemleri kullanıyorsunuz? Sizin için en etkili olan neydi?

Aakash Gupta: Belirli bir hedef konusunda uyum sağlamaya çalışıyorsak yapılacak ilk şey, doğru yanıtın ne olduğunu söyleyip hemen uygulamaya geçmek değildir. İdeal olarak, henüz sürece dahil olmayan kişilerle bağlamı oluşturmalı ve şöyle demelisiniz: “Şu anda doğru hedefe sahip olmayabiliriz. Doğru hedefi birlikte bulabileceğimiz bir süreçten geçebilir miyiz?”

Bu süreci iş birliğine dayalı biçimde kurmalısınız. Her iki tarafın da saygı duyduğu bir analist veya harici bir üçüncü tarafla çalışmayı seviyorum. Bir araştırma raporu hazırlamalarını isteyip bunu birlikte inceleyebilir, sorular sorabilir ve anlaşamadığınız kişilerle birlikte öğrenebilirsiniz.

Ardından seçenekleri ve hedefleri beyin fırtınasıyla belirleyebilirsiniz. Bu toplantıları Miro gibi araçlarla uzaktan da yapabilirsiniz. Odaklanabileceğimiz ölçümler ve hedefler neler? Bu seçeneklerin artıları ve eksileri neler? Bunları birlikte değerlendirin.

Ürün yöneticisi olarak kararları ve seçenekleri yazılı hâle getirin. Veri bilimi ekibinin incelediklerini, sizin incelediklerinizi, son altı aydır ürün üzerinde çalışan ürün yöneticilerinin, tasarımcıların ve mühendislerin görüşlerini bir araya getirin.

Son toplantıya doğru yanıtı biliyormuş gibi girmeyin. Diğer kişinin ne söyleyeceğini dinlemeye hazır olun, ancak toplantıda birlikte karar verin. Daha fazla katılım sağlayabilmek için bu yöntemi adım adım uygulamayı tercih ediyorum. Daha uzun sürer, ancak umarım daha fazla destek alırsınız.

Hannah Clark: Her zaman çok açık ve belirli bir süreç anlatıyorsun, bu yüzden teşekkür ederim.

Mikayla’nın sorusuna geçelim. İşletmeden ve kullanıcı deneyimi ekibinden bir ürün yenileme talebi aldık. Sorunları doğru şekilde anlamak, içgörü kazanmak ve kullanıcı yolculuklarını anlamak istiyoruz. Şimdiye kadar bu bir özellik fabrikasıydı ve kullanıcı arayüzünü birleştirmek için birçok sistem kullandığımızdan bağlantısız durumda. Ancak ürün yöneticisi, zaten bazı şeyleri bildiğimiz için hızlıca bir şey yapmak istiyor. Net bir yön yok. Bu durumdan çıkmak için iyi bir yol nedir?

Paweł Huryn: Bu durumda özellikleri yeterli doğrulama yapmadan ileri süren kişi ürün yöneticisidir.

Bu zor olabilir, ancak biri bir özellik öne sürüyorsa önce bu özelliğin hangi problemi çözdüğünü sormaya çalışırım. Ardından problemi keşfeder, doğrular ve olası çözümleri incelerim. Bu problemin kuruluş, strateji ve şirket vizyonu için hâlihazırda önemli olan daha geniş hedeflerle uyumlu olup olmadığını da anlamak isterim.

Ürün yöneticisi dışındaki ekip üyeleri de bu özelliklerin arkasındaki varsayımları inceleyebilir. Analizlerin, dönüşüm hunilerinin ve kohort analizlerinin sunduğu verilerle geliştirdiğimiz özellikler arasında tutarsızlıklar olup olmadığını bulabilirler. Bu varsayımları doğrulamak gerekir.

Andrea Saez: Paweł’a katılıyorum. İki sihirli soru vardır: Hangi problemi çözmeye çalışıyoruz ve neden? Ayrıca bunu kim için çözüyoruz? Kimi çözdüğünüzü unutmayın.

Yakın zamanda buna benzer bir durumda bulundum. Ürün ekibi ne yaptığını bildiğini düşünerek hemen yayımlamak istiyordu. Ben de onları engellemek istemediğimi, ancak problemi ve karar alma sürecini bana açıklamalarını istediğimi söyledim. Bir ürün pazarlamacısı olarak bunu satmam, değerini ve karar sürecini anlamam gerekiyor.

Bu küçük ürün problemi taslağıyla şu soruları sorabilirsiniz: Hangi problemi çözmeye çalışıyorsunuz? Neden? Kimin için? İş etkisi nedir? Sunduğumuz müşteri değeri nedir? Bu mantığı birlikte ele almak, ekibi kararlarının nedenlerini düşünmeye yönlendirebilir.

Hannah Clark: Onları bu sorularla yüzleştirmek harika bir öneri. Zaman nedeniyle ilerlememiz gerekiyor, ancak gerçekten güzel bir sohbetti. Sorunuz için teşekkürler Mikayla.

Brent’in bir sonraki sorusu şöyle: İdeal durumda, bir şirket veya ürün olgunlaştıkça daha az özellik fabrikası hâline gelmeli midir? Bu eğilim, ürün ekiplerinin yanlış uygulanmasının bir işareti olabilir mi?

Hannah Clark: Ben bu konuda biraz dışarıdan biriyim, ancak bana göre bir şirket başlangıçta özellik fabrikasına en uzak hâlinde olmalı. Çünkü başlangıçta ulaşmaya çalıştığınız belirli bir hedef ve çözmeye çalıştığınız belirli bir kullanıcı problemi vardır.

İşletmeyi ayakta tutmak için tavizler verdikçe özellik fabrikasının ortaya çıktığını düşünüyorum. Bu nedenle ölçeklenen bir işletmenin böyle bir durumla daha sık karşılaşması mümkün. Ancak bu endişelerle doğrudan mücadele etmiş biri olmadığımı da belirtmeliyim.

Aakash Gupta: Bence yaşam döngüsünün her aşamasında oranlar kabaca birbirine yakındır. İlk aşamalarda bazen başka bir ürünü tamamen kopyalamamız gerektiğini düşünürüz. Her şey nettir; yalnızca gidip o ürünü geliştirmek gerekir.

Özellik fabrikası her ortamda ortaya çıkabilir. Hangi ortamda olursanız olun, asıl düşünmeniz gereken şey özellik fabrikasının size zarar veren bölümlerinin neler olduğudur.

Bunun temel sorusu, maaşınızın karşılığında yatırım getirisi sağlayıp sağlayamadığınızdır. Ortalama bir ürün yöneticisi olarak 150.000 dolar kazanıyorsam şirket için 150.000 dolar kâr üretiyor muyum? Üretmiyorsam özellik fabrikası benim için bir sorun hâline gelmeye başlamıştır ve bu alanları tek tek düzeltmem gerekir.

Bu nedenle özellik fabrikalarının hangi oranda bulunduğu konusunda bence her yerdedir. Çok büyük ve iyi şirketlerde de, yeni kurulmuş şirketlerde de bunu görebilirsiniz. Her aşamada benzer bir oranla karşılaşırsınız; bu oran yüzde 50’nin üzerinde olabilir.

Hannah Clark: Sahi’nin sorusuna geçiyorum. İşletme ve teknik geçmişin birleşiminden gelen bir ürün yöneticisi, özellikler ve tasarım söz konusu olduğunda yalnızca teknik geçmişe sahip bir ürün yöneticisine kıyasla hangi katma değerleri sunar?

Andrea Saez: Arada bir bağlantı olduğunu düşünüyorum. Tamamen yanılıyor olabilirim, ancak oldukça taraflı deneyimime göre yalnızca teknik geçmişe sahip ürün yöneticileri işletme odağını kaçırabiliyor. Günün sonunda hepimiz bir şeyler satmak için ürün geliştiriyoruz.

Herkesin yüzde 100 yatırım getirisine odaklanması gerektiğini söylemiyorum, ancak geliştirdiğimiz bir şeyin satılması gerektiğini ve kararlarımızın işletmeyi, yatırım getirisini ve benzerlerini nasıl etkilediğini anlamak önemli.

İşletme geçmişine sahip ürün yöneticileri bunu en başından anlayacaktır. Teknik ürün yöneticileri ise bazen teknik konulara odaklanıp yatırım getirisi konusunda yeterince düşünmeyebilir.

Örneğin bir özellik geliştirme sürecinin sonuna dahil olduğumda ilk sorum şu olur: “Bunu nasıl satacağımızı düşündük mü?” Herkes şaşırır ve hayır der. Oysa ilk soru bu olmalıydı. Bunu nasıl satacağız? Kime satacağız? B2B’de bireysel müşteriden kurumsal pakete kadar farklı paketleriniz varsa, geliştirdiğiniz özellik müşteriyi bu yolculukta ilerletecek şekilde tasarlandı mı?

Kurumsal bir müşterinin problemi, ürününüzü kullanmak isteyen tohum öncesi bir girişimdeki bireysel müşterinin problemiyle aynı olmayacaktır. İşletme geçmişi olmayan kişiler bu düşünce sürecinden geçmeyebilir. Yanılıyor olabilirim, bu nedenle düzeltmekten çekinmeyin.

Aakash Gupta: Sanırım aslında teknik ve işletme geçmişine sahip bir kişi, yalnızca teknik geçmişi olan kişilerle kendisini karşılaştırıyor ve hangi avantajı sunabileceğini merak ediyor. Bugünkü konuşmada işinizin etkisi hakkında çok konuştuk.

İşletme geçmişiniz varsa bu tür ürün yönetimi becerilerinde öne çıkmaya çalışın. Ekibiniz için büyüme modeli oluşturun, özelliklerinizin etki büyüklüğünü hesaplayın ve gerçekten iyi özellik sonuç raporları hazırlayın. Güçlü yönlerinizi kullanmaya çalışın ve başkalarının ne yaptığı konusunda fazla endişelenmeyin.

Teknik ürün yöneticilerinin işletme becerilerini öğrenmesi gerekir. Açıkçası bunlar çok zor beceriler değildir ve çoğu teknik ürün yöneticisi bunları kolaylıkla öğrenebilir. Siz kendi güçlü yönlerinizi nasıl kullanacağınıza odaklanın. Excel konusunda çok iyiyseniz ürün yöneticisi olarak daha fazla Excel kullanın. Ürün yöneticiliğinin güzelliği, rolü kendinize göre şekillendirebilmenizdir.

Andrea Saez: Buna yüzde 100 katılıyorum.

Hannah Clark: Todd şöyle diyor: Paweł, daha önce bütün içgörüleri korumak istediğinden söz ettin. İçgörüleri hangi noktada iş listesi maddelerine dönüştürüyorsun? İş listemiz özellik fabrikasının üretim alanı gibi görünüyor. 12 aydan eski iş listesi maddelerini arşivlemeyi öneriyoruz. Paweł, diğerlerinin de yararlanabilmesi için bu soruyu yanıtlar mısın?

Paweł Huryn: Öncelikle bütün içgörüleri korumaktan söz edip etmediğimden emin değilim. Söylemiş olabileceğim şey, farklı kaynaklardan gelen içgörülerden yararlanmaktır. Yalnızca müşteri görüşmeleri değil; paydaşlar, pazar araştırmaları, veri analizleri, anketler ve benzeri kaynaklar da kullanılmalıdır.

İçgörüleri ve ürün iş listesi maddelerini düzenlerken kullanıcı hikâyelerini veya özellikleri geliştiriciler için ürün iş listesine erken aşamada eklemekten her zaman kaçındım. Önce keşfi tamamlamayı, tasarımları paylaşmayı, temel varsayımları test etmeyi ve bulgularımızı kuruluşla paylaşmayı tercih ederim.

Yeterli güveni elde ettikten sonra bunu kullanıcı hikâyelerine ayırır ve ekiple birlikte şekillendiririm. İki ayrı iş listesine sahip olmak gibi düşünebilirsiniz. Aynı araç olması gerekmez. İçgörüleri toplamak ve bunları kullanıcı ihtiyaçlarına bağlamak için Miro veya başka bir görsel araç kullanılabilir.

İş listesinde çok uzun süre duran maddeleri genellikle arşivlerim. Çünkü ürün iş listesinde binlerce madde varsa bunu yönetmek mümkün değildir. Deneyimlerime göre bu maddelere hiçbir zaman sıra gelmez. Eğer gerçekten önemliyseler, yeniden gündeme getirilirler.

Hannah Clark: Katılan herkese teşekkür ederim. Elbette bugün zamanlarını ayırdıkları için panelistlerimize de büyük bir teşekkür borçluyuz. Aakash, Andrea, Paweł, çok teşekkürler. Gerçekten eğlenceli ve çok bilgilendirici bir oturumdu. Etkinliğimize katıldığınız ve bu kadar ilgili bir izleyici olduğunuz için herkese teşekkür etmek istiyorum. Bir sonraki etkinlikte görüşmek üzere.

Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The Product Manager’a abone olarak dinleyebilirsiniz.