Duygusal Zekâ: Güçlü Ürün Ekiplerinin Temel Bileşeni

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için olası yazım hatalarını lütfen mazur görün.

Hannah Clark: Genellikle bir bölümü tanıtırken, birazdan duyacağınız konuyu kendi sözlerimle çerçevelemeyi severim. Ancak bu kez konuğumun, şu harika alıntıyla konuyu en iyi şekilde özetlediğini düşünüyorum.

“İş, birlikte bir şeyler yapmak için bir araya gelen bir grup insandan ibarettir.”

Özellikle her etkileşimin çeşitli yazılım katmanları ve cihaz ekranları arasında gerçekleştiği teknoloji sektöründe, bu basit gerçeği gözden kaçırmak kolay olabilir. Ancak yüz yüze zaman geçirdiğimizde bile, yüksek riskler ve artan baskı bazen insanları kim olduklarıyla değil, iş unvanlarıyla görmemize neden olur. İşte bu nedenle bugünkü sohbetimiz, harika ürün yöneticilerini ve ürün liderlerini diğerlerinden ayırma gücüne sahip beceri olan duygusal zekâ hakkında.

Bu konuda mükemmel bir örnek varsa, o da bugünkü konuğum Robert Ta. Robert’ın özgeçmişini özetlemek hiç kolay değil; Ceridian’da baş ürün mimarı, Choose Your Meta adlı kripto oyun girişiminin kurucu ortağı ve CEO’su, Sidebar adlı liderlik programının kurucu üyelerinden biri ve en yakın dostu Nibbler’ın gururlu köpek babası. Ancak tüm bunları birbirine bağlayacak ne paylaşmak istediğini sorduğumuzda hiç tereddüt etmedi: Duygusal zekânın tüm bunları mümkün kılmadaki rolü. Hadi başlayalım.

The CPO Club podcast’ine tekrar hoş geldiniz. Bugün Robert Ta ile birlikteyim.

Robert, yoğun programınızda bize zaman ayırdığınız için çok teşekkür ederim.

Robert Ta: Harika. Beni davet ettiğiniz için çok teşekkürler. Kendimden biraz bahsedebilirim. Üniversitede kimya mühendisliği okudum. Artık bunu yapmıyorum. Teknoloji alanında çalışıyorum.

Kariyerime Workday’de başlayarak çeşitli ürünler geliştirdim ve doğrudan yetkim olmadan liderlik etmek, birçok kişiyi etkilemek zorunda kaldım. Sanırım birçok ürün yöneticisi de bunu yapmak zorunda. Kripto oyun alanında kendi şirketimi kurdum ve şu anda Dayforce’ta baş ürün mimarı olarak görev yapıyorum.

Hannah Clark: Harika. Özlü tanıtımınızı sevdim.

Bugün beni gerçekten büyüleyen, kalbime çok yakın bir konu hakkında konuşacağız: liderlikte duygusal zekânın rolü. Çok hafife alınan bir beceri.

Başlangıç olarak, iş yerinde duygusal zekânın değerini nasıl fark ettiğinizi biraz anlatabilir misiniz?

Robert Ta: Evet. Çok önemli, çünkü temelde iş, bir şeyler yapmak; para kazanmak, bir iş kurmak ve benzeri amaçlarla bir araya gelen bir grup insandan ibaret.

Bir hedefiniz var ve bir grup insanı bu hedef doğrultusunda organize ediyorsunuz. İnsanlar olarak ilişkisel varlıklarız; topluluğa çok önem veririz. Bir yere ait olmak isteriz. Bu yüzden gerçekten önemli. Ayrıca duygusal zekâyı empatiden ayırmanın da önemli olduğunu düşünüyorum. Benim anladığım şekliyle tanımlayayım.

Bence Duygusal Zekâ ya da bazı insanların dediği gibi EQ, kişinin kendisinde ve başkalarında duyguları tanımlama, anlama ve yönetme becerisini içeren geniş bir beceri kümesidir. Empati, bu duygusal zekâ bulmacasının bir parçasıdır. Bazı duygu ve bakış açılarını anlamaya çalışma, bir şeyi karşı tarafın gözünden görme ve onunla konuşurken uygun şekilde fark edip karşılık verme becerisini içerir.

Duygusal zekânın gerçekten önemli olduğunu zor yoldan nasıl öğrendiğime dair bir hikâye var. Üniversitedeyken kimya mühendisliği alanında son sınıf tasarım projesi yapıyordum. Üç takım arkadaşım vardı ve ikisi toplantılara gelmiyordu. Hiçbir iş yapmıyorlardı. Sunum yaptığımızda konu bir dönüm noktasına ulaştı ve bu iki takım arkadaşı yine gelmedi.

Diğer takım arkadaşımla birlikte kötü not almaktan, dersi geçememekten ve üniversitede sonsuza kadar kalmaktan çok korktuk. Ben maddi durumu iyi olmayan bir üniversite öğrencisiydim; bir yıl daha para ödemek istemiyordum. Sonunda yaptığım şeyden çok pişmanım ve bana çok şey öğretti: Profesöre ispiyonladım. Bu iki takım arkadaşıyla konuşmadan önce profesöre gittim, çünkü yüzleşmekten biraz korkuyordum ve iyi bir takım arkadaşı olmanın toplantılara katılmak gibi şeyleri kendiliğinden yapmayı gerektirdiğini düşünüyordum.

O zamanlar onların hayatında neler olabileceğini düşünme öngörüsüne sahip değildim. Yüzleşme korkusunu aşmak ve sınırlar koymak gerektiğini de bilmiyordum. Profesöre söyledim ve profesör beklemediğim bir şey yaptı: Onları kenara çekip Robert’la birlikte çalışmaları ve projeyi tamamlamaları gerektiğini söyledi.

İspiyonladıktan sonra çalışma ilişkisinin ne kadar kötü olduğunu tahmin edebilirsiniz. Profesörün bunu yapmasını beklemiyordum. Daha çok, “Profesör, çalışmalarımı değerlendirirken takımın yarısı çalıştığı için kapasitemizin yarı yarıya olduğunu bilmeniz için söylüyorum,” demek istemiştim. Diğer takım arkadaşlarımı azarlayacağını düşünmemiştim.

Çalışma ilişkileri berbat oldu. Ne teslim ettiğimizi bile hatırlamıyorum; o kadar kötüydü. O noktadan sonra herkes, mümkün olan en az iletişim ve ilişki kurmayla bunu bitirelim diye düşündü. Dolayısıyla gerçekten değerli bir şey ortaya koyamadık.

Sonunda dersi geçtim ve üniversiteden mezun oldum. Bu harikaydı. Ancak geriye dönüp baktığımda, kendi korkumu bir sorun hakkında biriyle yüzleşme konusunda yönetemediğim için duygusal zekâmın düşük olduğunu fark ettim. Profesöre ispiyonlayarak yanlış bir çalışma ilişkisi hamlesi yaptım ve bu da ekibimizdeki tüm güveni ve psikolojik güvenliği yok etti.

Bu bana çalışma ilişkilerini daha iyi anlamam gerektiğini öğretti. Çünkü bir tekne kürek çektiğinizde, özellikle bir girişim kurmak ya da ürün geliştirmek gibi bir girişimde, bunu genellikle tek başınıza yapmazsınız.

Hannah Clark: Evet, bunun çok temel bir örnek olduğunu düşünüyorum. Muhtemelen çoğumuzun, ilişkileri yönetmenin insanlara karşı nazik olmaktan fazlası olduğu fikrini ilk kez edindiği dönemlerden biri. Diğer insanlarla ilişkinizi de yönetmeniz gerekiyor.

Psikolojik güvenlikten bahsettiğiniz için ilgimi çekti. Daha önce podcast’te konuştuğumuz bir konu bu. Her türlü ekip dinamiğinde bu kavramın anlaşılmasının son derece önemli olduğunu düşünüyorum. Liderlerin psikolojik güvenliğe odaklanması açısından, duygusal zekâ veya EQ’nun hangi inceliklerinin özellikle önemli olduğunu biraz daha açabilir miyiz?

Robert Ta: Evet. Daniel Goleman’ın duygusal zekâ tanımını gerçekten benimsiyorum. Dört duygusal zekâ alanı var: öz farkındalık, öz yönetim, sosyal farkındalık ve ilişki yönetimi. Benim örneğimde ilişki yönetiminden eksi alırdım.

Bu alanların içinde belirli beceriler bulunuyor ve empati de bunlardan biri. Bu beceriler arasında duygusal öz farkındalık, duygusal öz denetim, uyum sağlama, başarı odaklılık, olumlu bakış açısı, empati, örgütsel farkındalık, etkileme, koçluk ve mentorluk, çatışma yönetimi, ekip çalışması ve ilham veren liderlik yer alıyor.

Bunlar bir grup moda sözcük gibi görünebilir; ancak bir lider için işin özü, psikolojik güvenliği teşvik eden, güvenin temelini oluşturan bir ortam yaratmaktır. Böylece birbirinize geri bildirim verebilir ve bunun savunmacı tepkilerle karşılanmayacağını bilirsiniz. Sonra bu geri bildirimi alıp olan biteni düzeltebilir, odaklanabilir, performans gösterebilir ve daha iyi sonuçlar elde edebilirsiniz.

Güven olmadan, size geri bildirim verebileceğime asla inanmazsınız. Bunu ilişkilerde de görüyoruz. Partnerimle aramızda, geri bildirim verdiğimde sürekli savunmaya geçseydik, ona geri bildirim vermenin, geri bildirimimi ve deneyimimi önemsediğini bilmenin güvenli olduğuna asla inanmazdım.

Ekiplerde de durum aynı, yalnızca ölçek daha büyük. Liderlerin görevi, psikolojik güvenliği teşvik eden ve bunu kültürünün parçası haline getiren bir ortam tasarlamaktır. Böylece güveni, geri bildirim miktarını ve hesap verebilirliği artırırsınız. Sonunda performans gösterir ve sonuç üretirsiniz.

Ürün liderleri özelinde, ürün stratejisinin yönünden sorumlu olurlar: Nasıl para kazanacağız? Müşteri deneyimi için yeni vizyonumuz ne? Bu kararların ciddi finansal etkileri vardır.

İyi kararlar verme becerisinin duygusal zekânın bir işlevi olduğunu düşünüyorum. Pazar araştırması ve rekabet istihbaratı gibi teknik beceriler elbette önemlidir. Ancak bir şeye öfkelendiğinizde iyi bir karar verecek ruh halinde misiniz? Muhtemelen değilsinizdir; çünkü vücudunuzda çok fazla kortizol ve adrenalin vardır. İyi bir karar vermek için önce sakinleşebilmeniz gerekir.

Duygular yoğunlaştığında buna duygusal taşma denir. Bu durumda rasyonel karar verme beceriniz ve karar vermek için bilgiyi işleme kapasiteniz engellenir. Bu nedenle liderliğin işlevinin, liderin duygusal zekâ düzeyinin bir işlevi olduğunu düşünüyorum.

Hannah Clark: Bu fikri iş sonuçlarıyla ilişkilendirmenizi seviyorum. EQ’yu geliştirmenin somut değerini ortaya koyuyor. Duygusal taşma konusuna biraz daha derinlemesine girmek istiyorum. Liderlik rolünde baskılar arttıkça, duygusal tepkiselliğinizi sorumlu olduğunuz karar alma sürecinden ayırmak zorlaşabiliyor. Bu öz düzenlemeyi yönetmek ve baskıya rağmen daha iyi kararlar almak için kullandığınız stratejiler var mı?

Robert Ta: Evet. Yakın zamanda nasıl tepki vermek yerine karşılık verileceği hakkında bir bülten yazdım. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ne atıfla kendi iki basamaklı ihtiyaçlar hiyerarşimi oluşturdum: Altta sağlığınız, üstte ise diğer her şey var. Her şeyi yapabilme kapasiteniz sağlığınızın bir işlevidir. Buna fiziksel, ruhsal ve zihinsel sağlık ile duygusal iyilik hâli dahildir.

Duygusal taşmayı yönetme stratejilerini tanımlamak gerekirse, önce duygusal taşmanın ne olduğundan bahsedelim. Gottman’lara göre duygusal taşma, bir tetikleyiciyle karşılaştığınızda ortaya çıkar. Hiç kimse çocukluğundan tamamen yüklerinden arınmış şekilde çıkmaz. Belirli şekillerde tetiklenirsiniz.

Kalp atışınız belirli bir süre içinde hızlanır, sisteminizde kortizol ve adrenalin salgılanır ve savaş ya da kaç durumuna geçersiniz. Taşmış olmak, kalp atış hızınızın bir anda dakikada 40 atıma kadar artabilmesi anlamına gelir. Böyle bir durumda sağlıklı muhakeme yapamazsınız.

Bu yüzden iki soruya odaklanıyorum: Taşma ihtimalini nasıl azaltırsınız ve normale dönme süresini nasıl kısaltırsınız? Duygusal dayanıklılığı artırmanın yolu meditasyon yapmak ve genel olarak kendinizi dengede tutmaktır. Sağlığınızın bir parçası da zihinsel sağlığınızı ihmal etmemektir.

Farkındalık ve meditasyonun faydalarından yararlanmak için Şaolin keşişi olmanız gerekmez. Her gün yalnızca birkaç dakika, kelimenin tam anlamıyla iki dakika meditasyon yaparsanız, duygusal dayanıklılığınız sıradan bir insana kıyasla çok daha yüksek olur.

Toparlanma süresini kısaltmak için ilk olarak duyguyu adlandırmayı faydalı buluyorum. Bu, sesli ya da zihninizden olabilir. Duygular Çarkı adında bir araç var. Temel mutluluk ya da nötr hâlin dışında bir şey hissediyorsam, örneğin hayal kırıklığı yaşıyorsam, duygulara bakıp şu anda hissettiğim her duyguyu adlandırıyorum.

Bu öz farkındalık eylemi size durmak, nefes almak ve hemen yanıt vermemek için bir an kazandırıyor. Duyguyu adlandırmak, bedenimde hayal kırıklığı yaşadığımı söylemektir.

Duygular aslında fizyolojik belirtilerdir; bedende hissedilen şeylerdir. Öfke, bir duruma verdiğiniz tepkinin fizyolojik belirtisidir. Bunu bu şekilde ayırmak, kontrolünüzde olan şeyi yönetmenize yardımcı olur. Duyguyu adlandırır, nefes alır ve sakinleşirsiniz. Böylece normale dönersiniz.

Hannah Clark: Bunların özellikle meditasyon açısından yararlı stratejiler olduğunu düşünüyorum. Başlangıçta meditasyona karşı dirençliydim; çünkü zihnimde Buda ve Şaolin keşişi görüntüleri vardı. Ancak sadece iki dakika meditasyon yapmak bile çoğu kişi için güne eklenebilecek kadar yönetilebilir bir süre.

Robert Ta: Meditasyon yaptığınızdan beri bir fark görüyor musunuz?

Hannah Clark: Evet. DEHB’m var ve yaratıcı alanlarda çalışan birçok kişide DEHB olduğunu düşünüyorum. Zihinsel dağınıklık hayatınıza istemeseniz de yerleşebiliyor. Meditasyon, farkındalığımı artırdığımda, su içmeye benziyor. Dikkat ettiğinizde alışkanlık hâline getirmek zor olabilir; ancak gününüzün parçası olduğunda genel iyilik hâlinizdeki farkı hissediyorsunuz.

Bunun arkasında gerçek bir bilim var. Haksız şekilde yeni çağ düşüncesiyle ilişkilendiriliyor. Oysa egzersiz gibi; bedeniniz için iyi.

Robert Ta: Son araştırmalar da meditasyonun sizin için gerçekten iyi olduğunu gösteriyor. Şüphe edenler meditasyon araştırmalarını aratabilir. Andrew Huberman meditasyon türleri ve haftada 15 dakika yapmanın bile ne kadar yararlı olduğu hakkında bir podcast yaptı. Kobe Bryant gibi insanlar da kariyerlerinin bir döneminde oyunlarını değiştiren şeyin meditasyon olduğunu söylüyor.

Meditasyon, zihinsel dağınıklığı temizleyip normale dönmek gibidir. Google’da farkındalık programını kuran mühendis Chade-Meng Tan’ın Search Inside Yourself adlı kitabında, farkındalık ve meditasyonun dikkat ile üst dikkat kavramlarına yardımcı olduğu anlatılıyor.

Herkes akış hâlinde olmanın nasıl bir şey olduğunu bilir. Bir ürün yöneticisi olarak kullanıcı yolculuğunu parçalara ayırırken ya da bir ürün başlangıç çalıştayı için sunum hazırlarken tamamen odaklanırsınız. Meditasyon, dikkatinizin dağıldığını fark etme ve yeniden odaklanma kasını geliştirir. Zamanla daha hızlı üretken hâle gelebildiğimi ve dikkatimi daha iyi odaklayabildiğimi fark ettim.

Hannah Clark: Bu bölüm Sprig tarafından sunulmaktadır. Ürün ekibinizin dönüşümleri artırmak veya etkileşimi yükseltmek gibi zorlu hedeflerinize ulaşmak için tam olarak ne geliştirmesi gerektiğini bildiğini düşünün. Ürün deneyimi platformu Sprig, ürününüzü geniş ölçekte sürekli iyileştirmeniz için yapay zekâ destekli fırsatlar üretir.

Sprig önce ısı haritaları, tekrar oynatmalar, anketler ve geri bildirim çalışmaları aracılığıyla ürün deneyiminizi gerçek zamanlı olarak yakalar. Ardından Sprig’in sektör lideri yapay zekâsı, ürün deneyimi verilerinizin tamamını anında analiz ederek gerçek zamanlı içgörüler üretir. Sprig AI, gelir, elde tutma ve kullanıcı memnuniyetini artırmaya yönelik uygulanabilir önerilerle daha da ileri gider.

Figma ve Notion’daki ürün ekiplerine katılın ve yapay zekâ destekli ürün fırsatlarını geniş ölçekte keşfedin. Demo rezervasyonu yapmak ve 75 $ değerinde hediye kartı almak için Sprig.com/theproductmanager adresini ziyaret edin.

Robert Ta: Meditasyon için kolay yol, iki dakika boyunca oturup nefesinize odaklanmaktır. Başka şeyler düşündüğünüzü fark ederseniz nefesinize dönersiniz. Daha kolay yol ise sadece iki dakika oturmaktır. Hepsi bu. Zihninizin dolaşması bir başarısızlık değil, gelişim fırsatıdır.

Hannah Clark: Bu konuya sapmamıza sevindim. Meditasyonun yeterince insanın yararlanmadığı gizli bir araç olduğunu düşünüyorum. Kişisel gelişime ve bireysel olarak gelişmenin rahatsız edici sürecine değindiniz. Bu da bizi sahtekârlık sendromuna getiriyor. Herkesin bir sahtekârlık sendromu hikâyesi veya anı vardır. Sahtekârlık sendromu bize kendimiz hakkında ne söyleyebilir?

Robert Ta: Herkes bunu yaşar. Bu insani ve normal bir şeydir. Ürün alanında hızlı ilerledim ve bunu duygusal zekâya bağlıyorum. Yaklaşık sekiz yıl önce terapiye başladım; geriye dönüp baktığımda kariyerimin terapiden sonra hızlandığını görüyorum.

Workday’de yüksek görünürlüğe sahip, sonuç üretme baskısı yüksek ve çok sayıda ekibi etkilemem gereken projelerden sorumluydum. Birdenbire üst düzey toplantılara katılmaya başladım ve veri, analiz ve API uzmanı olarak görülüyordum. İlk zamanlarda kendime, “Burada olmamın nedeni ne? Neden bana soru soruyorlar?” diye soruyordum.

Çok fazla kaygı yaşadım ve iç eleştirmenim son derece yüksek sesle konuşuyordu. Ancak başarılı yöneticiler, girişimciler ve kurucularla konuştukça hepsinin sahtekârlık sendromu yaşadığını fark ettim. Yeni bir şey yaparken bunun tamamen normal olduğunu anladım. Bu, gelişim sınırında olduğunuz anlamına gelir.

Sahtekârlık sendromu hissettiğimde doğru yönde ilerlediğimi ve rahatsızlığın içinde kalırsam gelişeceğimi düşünüyorum. İlk taktik, duygusal zekâdaki öz yönetim gibi, bunun farkına varmaktır: “Bu sahtekârlık sendromu. Bu benim iç eleştirmenim.” Sonra yeniden çerçevelerim.

Örneğin, “Burada ne işin var, yeterince bilmiyorsun” demek yerine, “Sana güveniyorlar; eleştirel düşünme ve problem çözme becerilerine ihtiyaç duyuyorlar. Bu masada olmanın bir nedeni var” derim.

İkinci araç, bir arkadaşımın önerdiği gülümseme dosyasıdır. İyi geri bildirimleri, müşteri başarılarını ve ürün başarılarını ekran görüntüleri ya da metinler olarak sakladığım bir dosya. Başarılı insanların çoğu kazançlarına bakmaz; sürekli bir sonraki hedefe koşar. Bu da mükemmeliyetçiliğin bir belirtisidir.

Sahtekârlık sendromu yaşadığımda kendimi yeniden çerçeveler, sonra gülümseme dosyama bakarım ve “Burada olmayı hak ediyorsun; bunların hepsini yaptın” derim. Zamanla kişisel bir zafer klasörüne dönüşür.

Hannah Clark: Gülümseme dosyası fikrine bayıldım. Biz de başarıları ve olumlu geri bildirimleri takip etmeye çalışıyoruz. İnsanların kontrolü dışındaki ekonomik koşullar baskı yarattığında veya bir projeye fazlasıyla bağlandığınızda, başarıları göremeyebiliyorsunuz. Bu fikri ben de uygulayacağım.

Robert Ta: Uyguladığınızda haber verin.

Hannah Clark: Değişim yönetiminden de bahsetmek istiyorum. EQ ile liderliğin güçlü biçimde kesiştiği alanlardan biri, liderler olarak değişim yönetimiyle nasıl başa çıktığımızdır. Ekonomik koşullar belirsiz olduğunda insanlar işlerini koruma ya da yeni iş bulma konusunda baskı hissediyor. Birçok farklı rolde bulundunuz; lider, kurucu ve yönetici oldunuz. İnsanların farkında olmayabileceği en zor değişim yönetimi sorunları neler?

Robert Ta: Değişim yönetimini, değişimi özümseme ve yönetme becerileri ya da örgütsel disiplini olarak düşünüyorum. Bireysel düzeyde de olabilir. Kilo vermeniz gerektiğini fark eder, bunu kabul eder ve harekete geçersiniz. Spor salonuna gitmeye başlarsınız; zamanla kimliğiniz bir spor insanına dönüşür ve bu düzenli bir alışkanlık olur.

Ölçek büyüdüğünde süreç daha karmaşık hâle gelir, çünkü koordine edilmesi gereken daha fazla insan vardır. Değişimi kendim nasıl özümserim veya dönüştürücü yeni bir ürünü pazara sunarken değişimi nasıl yönetirim sorularına farklı şekillerde yaklaşabiliriz.

Hannah Clark: Ekip dinamiklerini değiştirmek büyük bir fırsat alanı. Bir şirket işten çıkarmalar yaşadığında bazı bireysel katkıcılar üzerindeki baskı artar. Hızlı ölçeklenme de girişimler için çok zorlu bir dönemdir. İlk kez liderlik yapan kişiler, sorumlulukları artan çalışanlar ve her dakika büyüyen bir şirket kültürünü yönlendirmeye çalışır.

Robert Ta: Kurucu olarak öğrendiğim önemli bir girişimcilik dersi şu: İlk işe alımlar kritik işe alımlardır; paralı askerler değil, misyonerler istersiniz. Bir keresinde yanlış kişiyi işe aldım. Bu kişi ekibe duygusal olarak çok bağlandı, ancak görevin gerektirdiği sorumluluğu taşıyamıyordu. Bunun sürmesine izin verirsem tüm ekibi geride bırakacağını fark ettim.

Bir ekip arkadaşını işten çıkarmayı doğru yapmanın kusursuz bir yolu yoktur. İnsanlarla ilişkileriniz ve duygusal bağınız varsa bunun zor olması normaldir. Mentorlarıma danıştım ve ekibin çoğuna önceden haber verdim. Bu noktada tüm ekibe haber vermem gerektiğini sonradan anladım.

İyi giden şey, ekibe kararın nedenini ve gerekçesini önceden açıklamaktı. Kanıtları ve bakış açımı paylaştım. Erişimlerin devredilmesi ve iptal edilmesi, belgelerin ve teslimatların aktarılması için bir geçiş planı oluşturdum. Ayrıca ona mentorluk yapmayı ve başka bir yerde iş bulabilmesi için ağıma erişim sağlamayı teklif ettim.

Yine de süreç kusursuz olmadı. Duygusaldı; çünkü bu kişi bir arkadaştı. Kendime bakmam ve enerjimi yenileyen şeyler yapmam gerekti. Ekibi de kendilerine dikkat etmeye teşvik ettim. Herkesle bire bir görüştüm ve sonraki iki hafta boyunca açık iletişim alanı bıraktım.

İki hafta sonra hızımız ciddi biçimde arttı. Zor bir süreçten geçtiğimiz için ekip olarak daha da yakınlaştık. Bir ekip arkadaşını kaybettiğinizde yas tutmak normaldir; küçük bir aile gibisinizdir. Değişimi bilinçli biçimde özümsemek, karar sürecimi açıkça paylaşmak ve herkesin yaşadığı duygulara alan tanımak önemliydi.

Hannah Clark: Ekip dinamiklerindeki her değişimin tüm ekip tarafından hissedildiğini düşünüyorum. Bu yalnızca doğrudan etkilenen kişiyi ilgilendirmez. Bu nedenle herkesle bireysel olarak konuşmanız çok önemli. Ölçeklenme ise zıt yöndeki bir zorluk: Daha yüksek hızda yeni ekip üyeleri edinirsiniz, temel performans göstergeleriniz ve hedefleriniz değişir, bilgi aktarımı değişir.

Robert Ta: Birkaç bin kişiden 15.000 kişiye büyüyen bir şirkette çalıştım. Ürün yönetiminin yeterince veriye dayalı olmadığı bir kültür vardı. Bir ürün yöneticisi olarak kullanıcı benimseme oranlarını, kullanımı ve kullanıcı yolculuklarını görebileceğimiz bir kontrol paneli olması gerektiğini düşünüyordum. Ancak kararlar genellikle birkaç müşteriyle yapılan görüşmelere dayanıyordu.

Nitel taraf önemliydi, fakat nicel tarafta iyileştirebileceğimiz çok şey vardı. Gelir büyümesinin önündeki en büyük engellerden biri, mevcut müşterilere üst satış ve çapraz satış hedefleyemememizdi. Müşteri yaşam boyu değerini artırmak önemliydi.

Müşteri başarısı ekibi, bir müşterinin hangi özellikleri kullandığını veya satış sürecinde vaat edilen değeri elde edip etmediğini göremiyordu. Ürün yöneticilerinin başarı tanımı da müşterinin özelliği sevmesi değil, özelliğin gönderilmesiydi.

Bunun üzerine, hangi müşterinin hangi özelliği kullandığını ve ürünü kullanarak ne tür bir değer elde ettiğini gösterecek bir ürün analitiği çerçevesi geliştirdim. Başlangıçta kaynaklarım yoktu; farklı ürün yönetimi ekiplerinden destek istemem gerekti. İnsanlara bunun kendi işleri ve müşteriler için nasıl fayda sağlayacağını anlattım.

Veriye dayalı olmanın önündeki engelleri kaldırdık. Önceden yanıt almak için SQL ve Python yazmak gerekiyordu; sonrasında tek bir düğmeye tıklamak yeterli oldu. Alışkanlık değişimini kolaylaştırırsanız kültür de değişir.

Bu değişimin kalıcı olması için kariyer çerçevesine veriye dayalı ürün yönetimi becerisini eklemeyi de sağladım. Böylece bu beceri arttıkça çalışanlar kariyerlerinde ilerleyebildi. Kültür değiştirmek zordur; büyük bir şirkette bunu yapmanın çok bilinçli ve kararlı biçimde yürütülmesi gerekir.

Hannah Clark: Bu hikâyede kültür değişimini yönlendirmek için hikâye anlatmanın, kültürü canlı bir şey olarak şekillendirmenin ve veriyi hikâye anlatımı için kullanmanın değerini görüyoruz. Zamanımız daralıyor. Duygusal zekâ hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyen kişilere hangi kaynakları önerirsiniz? Ürün yöneticileri için yararlı kitaplar veya podcast’ler var mı?

Robert Ta: Uygulanabilir üç taktik ve üç kaynak paylaşayım. Birincisi terapiye gidin. Bunu istemiyorsanız her gün günlük tutun. Ayrıca meditasyon yapın; kolay yolu veya daha kolay yolu deneyin. Güne minnettarlıklarımı yazarak başlamayı seviyorum. Akşamları günün kazanımlarını yazarım; güzel bir yemek, partnerimle iyi bir sohbet veya öğrendiğim küçük bir şey olabilir.

Kaynak olarak Daniel Goleman’ın Duygusal Zekâ kitabını öneririm. Duygusal zekâ terimini ortaya atan kişi odur. İkinci kitap, Google mühendisi Chade-Meng Tan’ın Search Inside Yourself kitabı. Farkındalık programını Google’da kurdu ve EQ’nun uygulanmasına dair bilimsel araştırmaları anlatıyor. Son olarak sahtekârlık sendromu uzmanı Dr. Valerie Young’ı öneririm. Sahtekârlık sendromu üzerine bir TED konuşması var.

Hannah Clark: İnsanlar çalışmalarınızı çevrim içi olarak nereden takip edebilir?

Robert Ta: Öncelikle LinkedIn’deyim. Instagram, Threads, Facebook, Twitter ve TikTok hesaplarım da var; ancak en sık LinkedIn’i kontrol ediyorum.

Hannah Clark: Harika bir sohbetti. Çok şey konuştuk. Zaman ayırdığınız için çok teşekkür ederim.

Robert Ta: Çok teşekkürler Hannah. Ayrıca kamera arkasında harika bir podcast hazırlayan ve beni davet eden Becca’ya da teşekkürler. Harika vakit geçirdim.

Hannah Clark: Ben de teşekkür ederim.

Dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresindeki bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.