Paydaş Algısını Yönetmek: Ürün Liderleri Etkiyi Nasıl Kazanır ve Kaybeder?

Transkripti okuyun:

Podcast’lerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Çoğumuz yıllarımızı kurumsal merdiveni tırmanarak geçiriyor, ancak köşe ofisinin anahtarlarının ekibinizin kalbini ve zihnini kazanmanın anahtarlarını da beraberinde getirmediğini fark ediyoruz. Bu nedenle her şeyi görmüş iki yönetici koçunu bir araya getirdik: Americas’ SAP Users’ Group’ta Operasyon Direktörü olan Carolyn Dolezal ve JP Morgan Chase, The Financial Times ve daha birçok kurumda üst düzey ekiplerle çalışan koç Kate Leto.

İç ve dış paydaşların güvenini ve itimadını kazanmanın yolları başta olmak üzere, yönetici liderliğinin mitleri, gerçekleri ve zorlukları hakkında samimi bir panel tartışması için bize katıldılar. Kişisel gündeminizin üst yönetim ekibinizi nasıl sabote ediyor olabileceği, ihtimaller aleyhinizeyken nasıl etki oluşturabileceğiniz ve liderlikteki erken hatalardan kurtulma sanatı hakkındaki filtresiz görüşlerini duyacaksınız.

İster hâlihazırda üst yönetimde olun ister oraya doğru ilerliyor olun, bu taktikler bugünden itibaren liderlik etme biçiminizi etkileyecek. Hadi başlayalım.

Bu arada, bunun gibi sohbetleri her hafta gerçekleştiriyoruz; dolayısıyla bu konu ilginizi çektiyse neden abone olmayasınız? Peki, şimdi başlayalım.

Lafı daha fazla uzatmadan bugünkü konuklarımızı tanıtayım.

İlk konuğumuz Carolyn Dolezal. Kendisi Americas’ SAP Users’ Group’un, yani ASUG’un Operasyon Direktörü ve yüksek performans gösteren liderler geliştirmeye adanmış bir yönetici koçu. Operasyon ve organizasyon stratejisi alanında geçmişe sahip olan Carolyn, ekiplerin sürdürülebilir biçimde ölçeklenmesine yardımcı olurken bireylerin açıklık, özgüven ve etkiyle liderlik etmelerini sağlıyor.

Carolyn, bugün bize katıldığın için teşekkür ederim.

Carolyn Dolezal: Teşekkür ederim. Burada olmak güzel.

Hannah Clark: Tanışmamıza yardımcı olması için sana küçük bir bilgi yarışması sorusu yönelteyim. Carolyn, yöneticilere koçluk yapmış ve operasyonları büyük ölçekte yürütmüş biri olarak bazı şeyler gördün. Liderlikte en iyi uygulama olarak sıklıkla öne çıkarılan, ancak senin gözlerini biraz devirmene neden olan bir şey nedir?

Carolyn Dolezal: Aklıma gelenlerden biri, göreve ilk başladığımda bana verilen şu tavsiyeydi: Sakın terlediğini göstermesinler, demir yumrukla liderlik et ve insanları en iyi performanslarına ulaşmaları için biraz zorla. Yüksek standartlar belirlemenin ve insanları en iyi performanslarına ulaşmaları için teşvik etmenin bir miktar değer taşıdığını düşünüyorum, ancak bir mareşal gibi davranmanın etkili olduğunu düşünmüyorum.

Hannah Clark: Harika. Bize katıldığın için teşekkürler.

Sırada Kate Leto var. Kate 25 yıldır ürün yönetimi, organizasyon tasarımı ve kişisel gelişim alanlarına kendini adamış bir isim ve akredite bir yönetici koçu. JP Morgan Chase, The Financial Times, Comic Relief, TUI, The Boeing Company, Merck ve daha birçok kurumda üst düzey ekipler ve bireylerle çalıştı.

Kate, bize katıldığın için teşekkür ederim.

Kate Leto: Teşekkürler. Burada olduğum için çok mutluyum.

Hannah Clark: Kate, bir ürün lideri olarak bazı ekipleri yönettin ve şimdi birçok farklı sektörde üst düzey yöneticilere koçluk yapıyorsun. Koçluğun bakış açını değiştirdiği, liderlikle ilgili eskiden beri taşıdığın bir inanç nedir?

Kate Leto: İlk ürün liderliği görevime başladığımda sahip olduğum en büyük ve en güçlü inancın, tüm cevaplara sahip olmam gerektiği olduğunu söyleyebilirim.

Tam olarak ne yapmamız gerektiğini bilmeliydim. Ekibimin veya organizasyonun karşılaştığı her türlü zorluğu çözebilmeliydim, ancak her şey benim sorumluluğumdaydı. Her gün kahraman olmam gerekiyordu. Bir koç olarak bunun yalnızca bunu yapmaya çalışan birey üzerinde değil, sağlık ve iyi olma hâli açısından, zihinsel olarak da ne kadar zararlı olduğunu görüyorum.

Sadece gücünü kullanarak ilerleyebilmek değil, organizasyon da bundan etkileniyor. Herkesin zorluklarını ve sorunlarını çözen bu lider sizseniz, insanların gelişmesine izin vermiyorsunuz. Kendi zorluklarıyla ilgilenmelerine ve bunların sorumluluğunu üstlenmelerine fırsat tanımıyorsunuz. Bu nedenle ürün liderliğinden koçluğa geçerken yaşadığım en büyük zihinsel değişimin bu olduğunu söyleyebilirim.

Hannah Clark: Bugünkü oturumda paydaş algısını, yani ürün liderlerinin etkiyi nasıl kazandığını ve kaybettiğini ele alacağız. Bu konuyu üç bölümde konuşacağız. Birinci bölüm yönetici liderliğinin gerçekleri ve kurguları olacak. Bazı mitleri gerçeklerle karşılaştıracak ve bu doğrultuda en iyi uygulamalardan bahsedeceğiz.

İkinci bölümümüzde dış paydaş ilişkilerinde yol almayı ele alacağız. Son üçüncü bölümümüzde ise herkesin büyük olasılıkla çok odaklandığı iç paydaşlarla çalışmayı konuşacağız. Sonlara doğru da söylediğim gibi bir soru-cevap bölümü yapacağız.

Lafı daha fazla uzatmadan, yönetici liderliğinin gerçekleri ve kurguları bölümündeki ilk sorumuz şu: Liderler yönetici liderliği pozisyonuna geçerken en sık hangi kasıtsız hataları yapıyor?

Kate, bu soruyla başlamak ister misin?

Kate Leto: Ürün liderliğinden yönetici koçluğuna geçerken kişisel olarak öğrendiklerimden az önce bahsettiğim noktadan devam edecek olursam, lider, yönetici veya üst yönetim üyesi olarak her şeyi bilmemiz gerektiği fikrinden söz edebilirim.

Karşımıza çıkan her zorluğu çözebilmemiz veya çözebileceğimiz düşünülüyor. Bunu “stratejik aşırı işlev gösterme” olarak adlandırıldığını gördüm ve danışanlarımla bu ifadeyi sık sık kullanıyorum. Her şeyi halledebilmemiz ve gerçekten de halledebileceğimiz düşüncesine sahibiz. Dolayısıyla bu rollere adım atarken liderlerin uğraştığı sorunlar arasında öne çıkmaya devam eden şeylerden biri bu.

Bütün sorunların sorumluluğunu üstlenmek, kontrolü ele almak ve tüm bu harika çözümleri bulmak görevini kendimize yüklüyoruz. Bunun da bizi daha en başından liderler olarak oldukça tuhaf bir konuma soktuğunu düşünüyorum. Gördüğüm en büyük hatalardan biri bu.

Hannah Clark: Carolyn, buna eklemek istediğin bir şey var mı?

Carolyn Dolezal: Liderlik rolüne girerken Kate’in bahsettiği gibi bir durum söz konusu olduğunu düşünüyorum. Bu bir performans, bir sahne performansı değil. İçeriğin olması gerekiyor. Peki içeriğinizi hızla nasıl oluşturacaksınız? Çünkü bütün bunları bilmiyorsunuz.

Tüm cevapları bilmiyorsunuz. Yararlı bulduğum şey, müşteri ihtiyaçları, paydaş ihtiyaçları ve çalışan ihtiyaçları hakkında bilgi toplayacağınız bir sürecinizin olması. Sürecinizi açıkça ifade edin. İnsanlara bu işe nasıl yaklaşacağınızı anlatın. İlk günden itibaren büyük ve kesin açıklamalarla ortaya çıkmıyorsunuz.

Sonra dinleyin. Gerçekten dikkatle dinleyin ve soruları gerçekten sorun; çünkü akıllıca kararlar verebilmek istiyorsunuz ve bunu veri ve bilgi olmadan yapamazsınız. Benim bulduğum kadarıyla veri ve bilgi edinmenin en iyi yolu soru sormak. Farklı seviyelerde ve farklı ilgi alanlarında sorular sorun.

Hannah Clark: Kate, eklemek istediğin bir şey var mı?

Kate Leto: Bununla ilgili aklıma gelen bir düşünce daha var. Liderlik rollerine adım attığımızda çoğu zaman daha önce gördüğümüz liderlik anlayışını model alıyoruz. Demir yumruk, muhtemelen nasıl yönetildiğimizin ve başka görevlerde, başka organizasyonlarda yaşadıklarımızın bir sonucu olarak zihnimizin arkasında yer alıyor.

Fark ettiğim şey, bu tarzı olduğu gibi benimseme ve kendimize uyarlamaya çalışma eğilimimizin olması. Bunu yaptıkça da kendi özgünlüğümüzü kaybediyoruz. Kim olduğumuzdan, değerlerimizden ve becerilerimizin gerçekten ne olduğundan, birçok açıdan bizi o role getiren şeylerden uzaklaşıyoruz.

Bunun bir başka yaygın hata olduğunu düşünüyorum: Bize nasıl lider olunacağı öğretilmiyor. Ayrıca bazı yaygın düşüncelerin aksine lider olarak doğduğumuzu düşünmüyorum; doğuştan lider olan çok fazla insan olduğuna da inanmıyorum. Bunun öğrendiğimiz ve geliştirdiğimiz bir şey olduğunu düşünüyorum.

Her şey gibi bu da geliştirilebilir bir beceri. Ancak yeni bir lider olarak veya kurumsal merdivende üst yönetim seviyesine yükselirken içine adım attığımız boşlukta ne yaptığımızı hâlâ gerçekten bilmiyoruz. Doğru, ilerledikçe öğreniyoruz ve daha önce gördüğümüz ve deneyimlediğimiz şeylere tutunma eğilimimiz oluyor.

Gerçekten durup kendimizi anlamaya ve farkındalığımızı geliştirmeye zaman ayırmak yerine “Ben kimim, bunu bir organizasyona nasıl taşımak istiyorum ve ekibimle, üst yönetim ekibindeki üyelerle veya ekibimin ve organizasyonumun parçası olan kişilerle nasıl ilişkiler kurmak istiyorum?” sorularını düşünmüyoruz. Dolayısıyla ister ilk liderlik rolümüze ister merdivenin çok daha üst basamaklarına çıkıyor olalım, bunun farkında olmamız gerektiğini düşünüyorum.

Geri çekilip “Lider olmak ne anlama geliyor ve bunu günlük işime nasıl taşımak istiyorum?” sorusu üzerine düşünmeye zaman ayırmazsak, daha önce gördüğümüz şeylere tutunup onları benimseme boşluğuna düşüyoruz. Bence bu gerçekten tehlikeli.

Hannah Clark: Güzel bir nokta. Bu da bizi üst yönetimde bulunmakla ilgili, insanları burada bir yere sahip olduklarını veya bu kültüre uyum sağlayabileceklerini düşünmekten alıkoyabilecek yaygın ve belki de yararsız kalıplarla ilgili bir sonraki sorumuza getiriyor.

Ya da bu kalıplar, insanları rolden beklentileri konusunda yanlış yönlendiriyor olabilir. Peki bu yaygın mitlerden bazıları nasıl görünüyor?

Carolyn, bu soruyu sen yanıtlamak ister misin?

Carolyn Dolezal: Doğru olduğunu düşündüğüm ve sonra deneyimlediğim şeylerden biri şu: Organizasyonda seviyeniz yükseldikçe ve yukarı baktıkça, bu insanların işlerini çözdükleri ve aralarında uyum bulunduğu için bu rollerde olduklarına, bizim de ulaşmayı amaçladığımız yerin burası olduğuna inanma eğilimindeydim. Bazen davranış modeli tam olarak istediğim gibi olmasa bile liderlik harika görünüyordu. Gerçekte o odaya girdiğimde keşfettiğim şey, liderlik ekibi veya yönetici ekibi olarak adlandırılmamıza rağmen odadaki herkesin gündeminin ve hedeflerinin mutlaka aynı doğrultuda olmadığıydı.

Bunun orada belirlendiğini ve daha sonra aşağıya doğru aktarıldığını, bizim de daha alt seviyelerde bir sonraki adımda ne yapacağımızı böyle anladığımızı varsayıyordum. Ancak bu beni şaşırttı. Kişisel gündemler, işlevsel gündemler ve çeşitli yollarla ortaya çıkan alan kapma gündemleri var. Bu nedenle ekipte olduğunuz için ekibin ortak çıkarları olduğunu varsaymak yerine, bu varsayımları incelemek ve test etmek istiyorsunuz; bu durum en tepeden başlıyor.

Aynı şekilde, ekibiniz ve diğerleri için de bunu sürekli pekiştirmeniz gerekiyor; çünkü işler değişiyor, yön değiştiriyor. İnsanlar da kendi gündemleri olan insanlar. Öyle olmaları gerektiğini düşünseniz bile herkes aynı doğrultuda değil.

Hannah Clark: Kate, buna eklemek istediğin bir şey var mı?

Kate Leto: Buna ve az önce yaygın hatalarla ilgili söylediğim şeylere ek olarak, liderliğin kendisinin pratik yaparak ve belirli becerilere odaklanmaya çalışarak öğrendiğimiz bir şey olmasıyla ilgili olarak şunu söyleyebilirim: Üst yönetimde olmalarının kişisel veya liderlik gelişimlerinin, öğrenme süreçlerinin sona erdiği anlamına gelmediğini fark etmemiz gerekiyor.

Çoğu zaman zihnimizde şöyle bir izlenim oluyor: Üst yönetimdeler; CTO, pazarlama direktörü veya CEO konumundalar. İhtiyaç duydukları her şeyi biliyor olmalılar, değil mi? İşlerinde gerçekten iyi olmalılar ve her şeyi biliyor olmalılar. Carolyn’in de belirttiği gibi bu, ekibin mutlaka uyum içinde olduğu anlamına gelmiyor; ancak liderin gelişmeyi bırakması gerektiği anlamına da gelmiyor.

Ya da gelişmeyi bırakabileceği anlamına gelmiyor. Üst yönetime adım attığı anda kişisel gelişimin sona ermesi söz konusu değil. Bu da gerçekten önemli; çünkü yönetici olmanız gelişmeyi ve öğrenmeyi bırakacağınız anlamına gelmez. En iyi liderler gelişmeye ve büyümeye devam eder.

Carolyn Dolezal: Bununla bağlantılı olarak lider olarak geri bildiriminizi nereden aldığınızı düşünüyorum. Geri bildirim alıyor musunuz? Gelişmeye ve ilerlemeye devam etmek için geri bildirimi kullanma niyetiyle mi dinliyorsunuz? Üst seviyelere çıktığınızda bazen zor olan şey şu: Kim? Kim size gerçeği söyleyecek, kim size gerçeği söylemeye cesaret edecek? Bu, liderlikle ilgili deneyimlerine bağlı.

“Onlara duymak istemedikleri bir şeyi söylemeyeyim” demek organizasyona son derece zarar verebilir. Bu, güven ve geri bildirimi kabul etme isteği gerektirir. Dinleyin ve bir hata, yanlışlık veya değişiklik varsa bunu kabul edin; bu, bir organizasyonda gerçekten güçlü olabilir.

Liderin bunu ilk önce üstlenmeye istekli olması gerekir. İnsanların gelip geri bildirim sunmasını ummak yerine geri bildirim istemenin önemli olduğunu düşünüyorum; çünkü insanlar bunu kendi zararlarına olacak şekilde yapabilir. Geri bildirim istemek, onu dikkatle dinlemek, kabul etmek ve ardından organizasyona üzerinde çalışacağınızı söylemek sizi gerçekten sorumlu tutar.

Gerçeği söyleyen kişilerinizin kim olduğunu bulun ve onlara sık sık ulaşın.

Kate Leto: Evet. Carolyn’in söylediği gibi, yönetici olarak etki oluşturmanın en iyi yollarından biri geri bildirim istemek ve diğer insanların görüşlerini ve bakış açılarını, konu her ne olursa olsun, dikkate almaktır.

Yeni bir proje, yeni bir işe alım, yeni bir strateji veya yeni bir yön olabilir. Organizasyonun farklı alanlarına ve farklı seviyelerine gidin. Geri bildirim için sürekli yalnızca hemen altınızdaki kişiye gitmeyin. İlişkiler kurmak ve geri bildirim isteme, bunu kabul etme ve dikkate alma alışkanlığını oluşturduğunuzdan emin olmak için organizasyonunuzun farklı alanlarına ve seviyelerine ulaşın.

Bence bu, yönetici olmanızın gelişebileceğiniz ve büyüyebileceğiniz alanların olmadığı anlamına gelmediği fikrine geri dönüyor. İlişkiler kurarak bunu yapmanıza yardımcı olacak gerçekten iyi geri bildirimler alabileceğiniz alanlar her zaman vardır.

Hannah Clark: Kesinlikle. Güçlü ve yerleşmiş ilişkileriniz olduğunda insanların gerçekten onların çıkarlarını gözettiğinize ve kararlarınızda onların sesini temsil ettiğinize inandığını ve size güvendiğini düşünüyorum. Bu stratejik bir konu, ancak aynı zamanda iyi bir iş anlayışı ve bu tür sorunsuz bir çalışma ilişkisine sahip olduğunuzda çok daha tatmin edici bir kariyer anlamına geliyor.

Kate Leto: Bu, kendiniz için etki oluşturmanın ve organizasyondaki diğer kişilere onların da bunu nasıl yapabileceğini göstermenin kesin bir yolu.

Hannah Clark: Şimdi dış paydaşları ele alacağımız bir sonraki bölümümüze geçelim. Doğrudan bir sonraki sorumuza geçeceğim: Liderler dış paydaşlarla sağlam ilişkiler kurmak istiyorlarsa hangi alışkanlıklara, politikalara ve konuşmalara sahip olmalı ve bunları sürdürmeye kendilerini adamalı?

İç ilişkilerden biraz bahsettik. Kate, dış ilişkiler kurmak için en iyi uygulamalar hakkında ne düşünüyorsun?

Kate Leto: Bunun iç ilişkiler kurmakla büyük ölçüde aynı olduğunu düşünüyorum. Danışanlarla sıkça konuştuğum konulardan biri, ister ekibin yeni bir üyesi ister yeni bir dış paydaş olsun, başlangıçta birbirinizden beklentileriniz konusunda gerçekten net olmanız ve bunlarla ilgili bazı taahhütler üzerinde anlaşmanızdır.

Bu, zor zamanlarda nasıl iletişim kuracağınızdan, son tarihleri ve zaman çizelgelerini nasıl ele alacağınıza, çalışma biçimlerinizin ne olacağına kadar her şey olabilir. İlişki içinde kimden ne sorumlu? Aslında birbirinizden beklentilerinizin neler olduğunu düzenli olarak kontrol edebileceğiniz, devam eden bir konuşma yürütmeniz gerekir.

Hangi anlaşmaları yapacak ve bunlara bağlı kalacaksınız? Bunu ilişkinizin devam eden doğal bir parçası hâline getirin.

Hannah Clark: Bu oldukça önemli; çünkü rekabet eden öncelikler arasında yol almak dış paydaşlar için büyük bir zorluk gibi görünüyor. Bu tür zorluklardan bazılarını yönetmenin yolları hakkında bir şey söylemek isteyen var mı?

Carolyn Dolezal: Yararlı bulduğum ve hem hizmet sağlayan bir dış paydaş hem de hizmet tüketicisi olarak iki tarafında da yer aldığım konulardan biri, doğrudan konuya girmek ve erken aşamadaki görüşmelerde “Başarı nasıl görünüyor?” diye sormak. Dış paydaş için başarı nasıl görünüyor?

Sonra başarının bizim için nasıl göründüğünü paylaşmak. Örneğin bir müşteri olarak dış paydaşlardan hizmet satın alırken veya onlarla çalışırken onların sağlıklı, geçerli ve kârlı olmalarına ihtiyaç duyuyorum. Bunun gerçekleşmesini istiyoruz. Konu yalnızca fiyat veya benzeri bir şey değil; bunu nasıl sunacağımızla ilgili.

Bunu nasıl mümkün olduğunca sorunsuz hâle getireceğiz? Başarının nasıl göründüğünü ikimiz de ifade edebildiğimizde bunun çok yardımcı olduğunu görüyorum. Her ne kadar bu çok basit bir soru gibi görünse de, konuşmaya başladığınızda iç içe geçmiş, karmaşık bir öncelikler bütünüyle karşılaşıyorsunuz. Sonra buna geri dönüp “Başarının nasıl göründüğüne doğru ilerliyor muyuz?” diye sorabilirsiniz.

İletişim sıklığını ve zamanlamasını belirlemek, yalnızca neler olduğunu ve sonuçları değil, sürecin bizim için nasıl ilerlediğini de konuşmak üzere bilinçli zamanlar ayarlamak önemli. Bu, zamanında ele alınmazsa büyüyebilecek veya için için birikebilecek pek çok şeyi kısa yoldan çözmeye yardımcı oluyor. Planınız ne olursa olsun, başarının nasıl göründüğüne dair karşılıklı beklentiyi belirlemek önemli.

Başka bir şey her zaman beklenmedik biçimde ortaya çıkıyor. Bir şey değiştiğinde bunu nasıl ele alacağız? Sonra bunun hakkında konuşabilmek, diğer tarafı ve her iki bakış açısını takdir edip saygıyla karşılamak gerekiyor; çünkü işleri tamamlamak için her iki tarafa da ihtiyaç var.

Hannah Clark: Biraz daha tempo değiştirelim; kişisel markalaşma ve kişinin kendi kişisel markasını oluşturmasıyla temsil ettiği organizasyonun markası arasında zaman zaman yaşanan itişme ve çekişmede yol almanın yolları hakkında da konuşmak istiyorum. Ayrıca kişisel markanızın kim olduğunuzu temsil etmeye devam ettiğinden emin olmanız gerekiyor. Kişisel markalaşmayı ve bunun profesyonel itibarınıza yansıma biçimini yönetmek için etkili stratejiler nelerdir?

Carolyn, bu soruyu sen yanıtlamak ister misin?

Carolyn Dolezal: İster kamuya açık biçimde, ister ekip içinde, ister dış paydaşlar ve pazar karşısında olsun, ortaya koyduğunuz kamusal yüz nedir? Organizasyonun markasının ne olduğunu gerçekten iyi anlamak ve kendiniz için de markanızın ne olduğunu bilmek önemli. Markanız, “Benimle etkileşime girdiğinizde benden bekleyebileceğiniz şey budur” şeklinde bir vaattir. Sonra mümkün olduğunca fazla uyum aramak gerekir.

Bazı organizasyonlar, sözcü gibi davranarak organizasyonun kamuya açık sesi olmanızı bekler. Bazıları ise kendiniz olmanıza izin verir; siz bir lidersiniz ve tesadüfen bu organizasyona bağlısınız. Bu nedenle kültürel beklentilerin neler olduğunu anlayın. Örneğin halka açık şirketlerle çalışırken ne zaman özel bir vatandaş olarak konuştuğunuz, ne zaman o organizasyonun bir parçası olarak konuştuğunuzun düşünülebileceği konusunda çok dikkatli ve bilinçli olmanız gerekir.

Buna dikkat edin ve bu çerçevede kendinize sadık kalın. Çünkü şirketin yansıttığı imaj herhangi bir nedenle sizin kim olduğunuzla örtüşmüyorsa bu zamanla sizi yıpratır. Mümkün olduğunca uyumlu olmanız ve umarım güçlü bir uyum bulunması gerekir; ancak zamanla uyumsuz olduğunuzu fark ederseniz burası sizin için en iyi yer olmayabilir.

Hannah Clark: Anladım. Kate, eklemek istediğin bir şey var mı?

Kate Leto: Bence konu, şirketinizin markasıyla bazı ortak alanlar bulmaya ve her söylediğinizin ve yaptığınızın yankı odası gibi olmanız gerektiğini düşünmek yerine bu alanlara odaklanmaya geliyor.

Bu, yine kendi değerlerinizi iyi anlamanıza ve yalnızca işe her gün nasıl geldiğinizi değil, toplumunuz içinde nasıl var olduğunuzu da düşünmenize dayanıyor. Şirketinizin sunduklarıyla veya markasıyla sizin değerleriniz arasında nerede örtüşme var?

Bazen özellikle son zamanlarda burada büyük bir gerilim olabiliyor ve öncekinden daha fazla gerilim yaşanması mümkün. Bence bu oldukça normal; çünkü organizasyonların kendi değerlerini, inançlarını ve deneyimlerini beraberinde getiren birçok bireyden, insandan oluştuğunu bazen unutuyoruz.

Kişisel inanç ile şirket inancı arasında bir gerilim olmamasının oldukça nadir olduğunu düşünüyorum. Yine de umarım bir örtüşme vardır ve odaklandığınız şey de bu olur. Bu yalnızca LinkedIn veya kullandığınız başka bir sosyal platformda kamuya açık olarak söylediklerinizi temsil etme biçiminizle değil, kendinizi kurum içinde nasıl temsil ettiğinizle de ilgilidir.

Nasıl göründüğünüz, nasıl karar verdiğiniz, ekip üyelerinizle ve yöneticilerinizle nasıl ilişkiler kurduğunuz da bunun parçasıdır. Bunların çoğu, iyi bir öz farkındalığa ve kendi değerlerinizi ve inançlarınızı iyi anlamaya geri dönüyor.

Bunları olumlu ve üretken bir şekilde nasıl ortaya koyabileceğinizi düşünmek gerekiyor.

Hannah Clark: Böylece üçüncü bölümümüze, iç paydaşlarla çalışmaya geliyoruz. Muhtemelen çoğumuzun beklediği an. Bu bölümün ilk sorusuyla başlayalım: Liderlerin ekiplerinde güven ve destek oluşturmak için geliştirebileceği en etkili alışkanlıklar nelerdir?

Bunun bazı noktalarına daha önce değindik, ancak henüz ele almadığımız pek çok şey olduğundan eminim.

Carolyn, bu soruyu sen yanıtlamak ister misin?

Carolyn Dolezal: Ekiplerde güven ve desteğin oluşmasına yardımcı olduğunu gözlemlediğim şeylerden biri şeffaflık. Mümkün olduğunca fazla şeffaflık ve birlikte çalıştığınız diğer kişilerle ilişkiler kurmak önemli; çünkü işler değişiyor ve ilişkinin gücü ile oradaki güven unsuru birçok fırtınayı atlatmanıza yardımcı oluyor.

Diğer tarafın zamanına büyük saygı göstermek gerekiyor. Onları ne zaman sürece dahil etmeniz gerekiyor? Hangi noktada görüşlerini istiyorsunuz? Bu görüşler nasıl alınıyor ve değerlendiriliyor? Bence süreçten bahsederken bunu yüksek sesle anlatmak, insanların ne olduğunu bilmesini ve anlamasını sağlıyor. Ayrıca söyleyeceğinizi yapmanız gerekiyor.

Yapın ve ardından insanlara bunun yapıldığını ve sırada ne olduğunu hatırlatın. Bence bu, inancı ve güveni korumanın ve işlerin sorunsuz ilerlemesini sağlamanın çok güçlü bir yolu.

Hannah Clark: Kate, etkili alışkanlıklar ve güven oluşturmaya ilişkin eklemek istediğin bir şey varsa söz sende.

Kate Leto: Elbette. Haklısın, bazılarına değindik. Organizasyonun her alanında ilişkiler kurmanın önemli olduğunu düşündüğümü söylemiştim.

Bunun güven oluşturmaya çok yardımcı olduğunu düşünüyorum; çünkü yalnızca kendi bölümünüzde veya ekibinizde değil, organizasyonun her yerindeki insanlar tarafından görülüyor ve orada varlık gösteriyorsunuz. Orada da geri bildirim istiyorsunuz. Bunun, nasıl bir lider olduğunuzun ve nasıl bir lider olmayı umduğunuzun harika bir göstergesi olduğunu düşünüyorum.

Ancak temel konulardan biri de şu. Danışanlarımdan biri, lider olarak gerçekten çaba gösterdiği şeyin doğrudan ve açık olmak olduğunu söylemişti. Mesajda netliğin en büyük nezaket olduğunu düşünüyor. “Açıklık nezakettir,” demişti. Yeni görevlere, belki de ilk kez bu rollere gelen liderlerle konuşurken bu söz her zaman aklımın bir köşesinde duruyor.

Kendinizin kim olduğu ve hangi yönde ilerlediğiniz konusunda gerçekten net olun. Carolyn’in belirttiği gibi şeffaflık bunun büyük bir parçası. Bu bilgiyi ve verdiğiniz kararların ardındaki nedeni paylaşın; ancak mümkün olduğunca açık olun ve gerektiğinde bunu tekrarlayın.

Bunun ekibinizdeki her bireyi ve genel olarak organizasyonu nasıl etkileyebileceğinin farklı yönlerine odaklanın. Açık olmanın, mümkün olduğunca net davranmanın organizasyondaki herkes için nazik bir davranış olduğunu aklınızda tutun. Bazen bu, başkalarına verdiğiniz geri bildirim için de geçerlidir.

Etkiyi nasıl daha gerçek hâle getirebileceğimizi ve bunu işinizin uygulama boyutuna nasıl taşıyabileceğinizi düşünürken bunun akılda tutulması gereken harika bir nokta olduğunu düşünüyorum.

Hannah Clark: Şimdi eylem hâlindeki harika liderlik hakkında biraz hikâye anlatalım. Ben kişisel olarak hikâye anlatarak öğrenmenin büyük bir hayranıyım; bu nedenle panelistlerimizin bugün gerçekten yanımızda götürebileceğimiz, harika liderlik anlarına dair bazı hikâyeler paylaşmasını çok isterim.

Carolyn, harika bir lider olmanın ne anlama geldiğine ilişkin algını etkileyen bir liderle ilgili bir hikâyeyi paylaşmak veya başlamak ister misin?

Carolyn Dolezal: Memnuniyetle. Bu, birlikte çalışma ayrıcalığına sahip olduğum en iyi liderlerden biriydi. Satış geçmişinden gelen, girişken ve dışa dönük bir kişiydi.

Ben operasyon ve arka ofis işlerini yürütüyordum, o ise ön plandaki kişiydi. Birlikte çalışma biçimimiz açısından aramızda gerçekten iyi bir itme ve çekme dengesi vardı. Ancak onun bir lider olarak bana ilham veren yönü, ekibindeki kilit kişileri ve Kate’in daha önce söz ettiği gibi organizasyonun birden fazla katmanındaki insanları dinlemesi ve gözlemlemesiydi.

İnsanlarını tanıyordu, onları anlıyordu, güçlü yönlerinin ne olduğunu görüyor ve aralarındaki ilişkileri anlıyordu. Birinde bir şey gördüğünde kapılar açardı. Tanıştırmalar yapar, görevler verir ve işlerin gerçekleşmesini sağlardı. Yıllar sonra, ilk başarılarımın çoğunu onun tarzına borçlu olduğumu düşündüğümü kendisine söylediğimde neredeyse şaşkınlıkla “Ne? Ben hiçbir şey yapmadım. Bütün işi sen yaptın,” derdi.

Ben de “Kapıyı sen açtın. Kapıyı açman ve içinden geçebileceğimi bilmen, yalnızca ‘Orada bir kapı var, hadi geç’ demen bile benim için her şeyi değiştirdi,” derdim. Onun kimin hangi konuda yetenekli olduğunu anlamadaki cömertliğini, bu yeteneğin bir sonraki nerede kullanılabileceğini görmesini ve ardından bir fırsat veya en azından bir başlangıç noktası yaratmasını olağanüstü buldum. Bunun için gerçekten minnettarım.

Hannah Clark: Kate, aklına gelen bir hikâye var mı?

Kate Leto: Evet. Carolyn’in az önce anlattığı hikâyeye bazı açılardan çok benzeyen bir lider var. Bir süre ürün danışmanlığı yapmak üzere gittiğim bir organizasyonun CEO’suydu. Onu gerçekten etkileyen şey, çok insani olmasıydı.

Çok komik, cana yakın ve açıktı. Yeni şeyler öğrenmeyi seviyordu. Her zaman okumakta olduğu başka, yeni bir kitabı ve bu kitaptan yola çıkarak organizasyona uygun olup olmadığını anlamaya çalıştığı bir sohbet konusu olurdu. Uygun değilse bile kendisi için çalışan insanlara büyük güven duyardı.

Onunla aranızda gerçekten iyi bir yakınlık olduğunu hissederdiniz. Neredeyse patron, CEO gibi hissettirmezdi; işinizde olabileceğinizin en iyisi olmanıza nasıl yardımcı olabileceğinizi anlamanızı isteyen ve sizin yanınızda duran biriydi. Hazır olduklarını düşündüğü insanlara risk alma fırsatı verirdi.

Yeni fikirlere ve olaylar hakkında düşünmenin yeni yollarına her zaman açıktı. Gerektiğinde hayır demekte hiçbir sorun yaşamazdı; bunun doğru şey olmadığını açıkça ifade ederdi. Karar alma biçimi de kapsayıcıydı. İnsanları sohbete dahil etmeyi severdi. Organizasyonun her yerindeki kişilerden bakış açıları toplama konusunda harikaydı.

Bu büyük organizasyondaki herkesi adıyla tanıyor ve geçmişlerini biliyordu. Bu adam hakkında böyle uzun uzun ve hayranlıkla konuştuğumu görebilirsiniz; gerçekten harika bir liderdi ve böyle liderlere çok sık rastlamıyorum.

Hannah Clark: Devam etmeden önce paylaşmak istediğiniz başka hikâyeler var mı?

Carolyn Dolezal: Kısaca bir tane paylaşabilirim.

Dün gece Chicago’da bir yönetici kulübü toplantısına katılma fırsatım oldu ve konuk konuşmacı Melinda French Gates’ti. Dolayısıyla Melinda’nın hikâyesini paylaşacağım. Meslek hayatının başlarında agresif, çok rekabetçi, insanların sürekli birbirine sert davrandığı bir kültürde çalıştığından bahsetti.

Bunun kendisine uygun olup olmadığından emin değildi; ancak başka bir ortamı seçmeden önce kendisi olmasına izin vermeye karar verdiğini söyledi. Bu, özgün benliğe geri dönüyor. Yüksek standartları vardı, bunu ekibine iletti ve “Sunuma hazırlanacaksınız. Hazırlanmanız için sizinle birlikte çalışacağım. Sunumu değerlendiren gruba siz yapacaksınız ve benim desteğim sizde olacak,” dedi.

“Arkanızdayım,” dedi. Zamanla kendine daha sadık olduğunda ve bu destekleyici liderlik tarzını daha fazla uyguladığında bunun bir yetenek mıknatısına dönüştüğünü gördü. Organizasyonun diğer yerlerinden önemli yetenekleri kendine çekebildi. İnsanlar “O kişinin organizasyonunuzun bölümüne katılmasını nasıl sağladınız?” diye soruyordu.

O da “Bilmiyorum. Belki de kendisini desteklenmiş hissettiği bir yerde olmak istemiştir,” diyordu. Bunu dinlediğimde, o dönemde 1.800 kişilik bir bölümü yönettiğini ve desteğin önemini vurguladığını anladım. Destek sağlamak, fırsat sunmak, yüksek standartlar belirlemek ve bunları korumak; aynı zamanda insanların bu standartlara uymasına yardımcı olmak.

Uzun süre onun tarzında hayranlık duyduğum şeylerden biri buydu.

Hannah Clark: Çok ilham verici. Soru-cevap bölümüne geçmeden önce panelistlerimize büyük bir teşekkür etmek istiyorum. Carolyn, Kate, gününüzden zaman ayırıp bize katıldığınız için çok teşekkürler.

Kate, saat dilimi açısından bizden epey ileride olduğunu biliyorum; bu nedenle zaman ayırmanı gerçekten takdir ediyoruz. Carolyn ile bağlantı kurmak isterseniz kendisine doğrudan LinkedIn üzerinden ulaşabilirsiniz. Kate’i de LinkedIn’de bulabilir veya web sitesine göz atabilirsiniz. kateleto.com adresinde koçluk kursları ve birçok başka kaynak bulunuyor.

Peki, lafı daha fazla uzatmadan, sizin sorularınızdan oluşacak son bölümümüze geçelim.

Galen’in sorusuyla başlayacağım. Galen, yönetici liderliği örneklerinin çoğunun beyaz erkek liderlerden oluştuğunu söylüyor. Onların etki oluşturma biçimleri, görünür bir azınlık olarak kendisi için pek uygulanabilir değilmiş. Kuralların her oyuncu için farklı olduğu bir oyunda azınlık liderleri hangi stratejileri kullanabilir?

Carolyn Dolezal: Belki ben başlayayım. Bence konu, hitap ettiğiniz kitleye ve üst yönetime hitap ettiğinizde bunun zor ve çetin bir mücadele olduğuna geri dönüyor. Bir mentor bir keresinde bana, onlarınkiyle aynı kalıptan çıkmadıysanız iki kat daha iyi olmanız ve bunu sürdürülebilir biçimde yapabileceğinize inanmaları için iki kat daha fazla çalışmanız gerekebileceğini söylemişti. Görmeleri değil, inanmaları gerekiyor.

İçinde bulunduğum durumun gerçekliği buydu. Bunu cesaret kırıcı bulmak yerine teşvik edici buldum; en azından bir atılım ihtimali olduğunu biliyordum. Ancak iyi olmanız, bu iletişimleri kurmanız, ısrarcı olmanız ve bunun kendiniz için istediğiniz şey olup olmadığını belirlemeniz gerekiyordu. Kendinize sadık kalmanız önemliydi.

Bence veya umarım, oraya ulaşmak ve bunu sunabilmek açısından belirli bir örtüşme var. Farklı olan şeyler de bulunuyor. On yıllardır çalışıyorum. Hâlâ tüm pürüzlerimi gidermiş değilim, ancak en azından yaptığım şey konusunda kendimi iyi hissedebiliyorum. Bunun muhtemelen daha zor olduğunu anlıyorum; çünkü o kitlenin içindeki herkes bunun mümkün olduğuna inanmak istemiyor.

Hannah Clark: Sıradaki soru Agueda’dan geliyor. Bu, anlaşmaları yeniden gözden geçirmekle ilgili. Proje yaşam döngüleri sırasında anlaşmaların yeniden ele alınması gereken dönüm noktaları olduğunu söylüyor. Paydaşlarla anlaşmayı yeniden gözden geçirirken projenin ivmesini nasıl korursunuz? Bunun projenin yanlış bir sonuçla tamamlanmasına veya bir anlaşmanın gözden kaçırılmasına yol açması durumunda ne olur? Ya da yeniden gözden geçirilen anlaşma, projenin farklı bir sonuçla tamamlanmasını gerektirirse ne yapılır?

Biraz daha karmaşık bir soru. Bu soruyu yanıtlamak isteyen var mı?

Kate Leto: İşler her zaman değişecek, değil mi? Bu nedenle kabul etmemiz gereken temel inançlardan biri veya şey şu: Dünya günde milyonlarca kez değişiyor.

Dolayısıyla paydaşla uzun vadeli ilişkinizde işlerin değişmesi elbette mümkün ve bu zaman zaman zorlayıcı ve sinir bozucu olacak. Bence yapılabilecek en iyi şeylerden biri, başlangıçta oluşturduğunuz anlaşmalara, işler biraz kontrolden çıktığında nasıl kontrol sağlayacağınızı dahil etmek.

Büyük organizasyonlardaki danışanlarımın çoğuyla, farklı uyarlanabilir uygulamalar oluşturuyoruz. Paydaşınızla veya dış paydaşınızla her çeyrekte ya da sizin için uygun olan sıklıkta geriye dönük değerlendirmeler yaptığınızdan emin oluyoruz.

Böylece bu, doğal bir alışkanlık ve doğal bir çalışma biçimi hâline geliyor. Belki üç ayda bir, yılda birkaç kez veya sizin için uygun olan başka bir sıklıkta bu tür bir konuşmayı sürekli yapıyorsunuz. Motivasyon açısından bu tür konuşmaların, her seferinde aynı tür görüşmeyi yaptığımızda raydan çıktığını gördüm: belirli sayıları raporluyor, belirli konuları kontrol ediyoruz.

İlişkide neyin işe yarayıp neyin yaramadığı, birlikte çalışma biçiminizde hangi değişiklikleri yapmanız gerektiği konusunda gerçekten farklı konuşmalar yapma fırsatı olmuyor. Tarihleri, zaman çizelgelerini ve farklı projelerde görev yapan personeli kontrol etmek yerine daha önemli ve anlamlı konulara girmeniz gerekiyor.

Öncelikle bu konuşmaları yapmanız gerektiğini kabul edin. Bunlar gerçekten önemli. Başlangıçta bağlı kalacağınız bir sıklık belirleyin ve mümkün olduğunda bu konuşmaların tonunu zaman zaman değiştirin. Bunu yalnızca müşteri ile paydaş arasında gördüğüm standart bir kontrol görüşmesine dönüştürmek yerine “Birlikte nasıl çalışıyoruz, ne iyi gidiyor, ne iyi gitmiyor ve neyi değiştirmeye devam etmek istiyoruz?” sorularına odaklanın.

Hannah Clark: Teşekkür ederim. Bu harika bir yanıttı, Kate.

Amelia’nın sorusuna geçmek istiyorum. Bunun muhtemelen hepimizin bir noktada sormak zorunda kaldığı bir soru olduğunu düşünüyorum. Çok sayıda hata yaparak paydaş etkimi erkenden kaybettiğimi hissediyorum. Etkimi yeniden oluşturmak için ne yapabilirim?

Carolyn Dolezal: Güzel bir soru.

Belki bazı önerilerde bulunabilirim. Beklediğim veya istediğim şekilde sunulamamış bir şeyi kabul etmenin, uygun olduğunda özür dilemenin ve çözüm sunmanın yararlı olduğunu düşünüyorum. “Şunu yapacağız,” diyerek bir çözüm ortaya koymak gerekiyor. Sonra güveni yeniden inşa etmenin ve insanların bu kez gerçekten farklı olduğuna inanmasını sağlamanın zaman aldığını düşünüyorum.

Bu talihsiz bir durum ama çözülebilir. İşlerin nasıl yürüdüğünü yeniden ortaya koymak ve onların zamanına saygılı olmak gerekiyor. Zaman içinde bunu sürdürürseniz, insanlar belki daha yakın zamandaki deneyimi hatırlayacak ve ilk deneyimi unutacaktır. O çukurdan çıkmak biraz zaman alıyor.

Kate Leto: Evet. Bu hafta bir danışanım bana aynı soruyu sordu. Çok ilginçti. Organizasyonu içindeki bazı ilişkileri yeniden kurmaya çalışıyor. Bence ilk olarak insanlara bunun üzerinde çalıştığınızı bildirmeniz gerekiyor. Carolyn’in belirttiği gibi, bunu kabul edin. “Üzerinde çalıştığım bir konu var,” deyin.

Aldığınız geri bildirimi kabul edin. Üzerinde çalıştığınızı söyleyin ve bir değişiklik fark edip etmediklerini görmek için daha sonra tekrar onlarla konuşun. Bu, herkesle yapabileceğiniz bir görüşme olmayabilir; ancak bir organizasyonda bunu yapabileceğiniz muhtemelen birkaç kişi vardır.

Carolyn Dolezal: Bunun rahat olmadığını da söyleyeyim; bu normal. Rahat olmayacak. Sihirli bir çözümüm veya kolay bir yolum yok, ancak kararlılıkla işleri tersine çevirebileceğinizi düşünüyorum.

Hannah Clark: Evet, bu iyi niyet göstergesinin çok güçlü olduğunu düşünüyorum. İnsanlara endişelerin farkında olduğunuzu söylemek, dikkatli olacağınızı göstermek ve daha fazla, çok dürüst geri bildirim için bir davet sunmak anlamına geliyor. Bu yanıtı ben de takdir ediyorum.

Son sorumuz Yaron’dan geliyor. Organizasyon şeması boyunca iletişimle ilgili bazı zorlukları azaltmak için kullanabileceğimiz stratejiler nelerdir?

Carolyn Dolezal: Birkaç şey söyleyebilirim. Geri bildirim toplamanın nicel yolları var ve bunun çok popüler olduğunu biliyorum; sayılar elde edebilirsiniz. Ancak ben nitel geri bildirimi özellikle yararlı buluyorum; çünkü daha derine inebilir, daha zengin bilgiler ve başka türlü düşünemeyebileceğiniz bazı nüanslar elde edebilirsiniz.

Buna alan açın. Bilmiyorum, belki de bu benim Orta Batı’daki orta sınıf yetiştirilme tarzımdan kaynaklanıyor; ancak biriyle yemek paylaşmanın, kahvaltı düzenlemenin veya daha küçük gruplar oluşturmanın bir yolu varsa bunu yapın. İnsanlar büyük bir grup yerine küçük gruplarda konuşurken kendilerini daha özgür hissedebiliyor.

Yemek masasında bir diplomasi oluşuyor. Yemek eşliğinde konuşabiliyorsanız bunun yardımcı olduğunu düşünüyorum. Ardından o alanı koruyun ve hiçbir koşulda acele ediyormuş gibi davranmayın. Görüşme için yarım saat ayırdıysanız, sonrasına takviminizde başka bir şey koymayın. “Tamam, çabuk olun, buradan çıkmam gerekiyor,” gibi davranmak istemezsiniz; çünkü o zaman insanlar geri çekilir.

Bunların, insanların zihninde ne olduğunu anlamak ve derinlik kazanmak için yararlı olduğunu düşünüyorum. Genellikle gerçekte ne düşündüklerini son iki dakikada duyarsınız. Geri kalanı giriş ve ısınma bölümüdür; ancak son iki dakikada aradığınız bilginin asıl kısmını verirler.

Hannah Clark: Bu tavsiyeye bayıldım. Panelistlerimiz Kate ve Carolyn’e tekrar teşekkürler. Bugün burada olmanız harikaydı ve bizimle paylaştığınız görüşlerin armağanını gerçekten takdir ediyorum.

Kate Leto: Teşekkürler.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika görüş, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için bültenimize theproductmanager.com/subscribe adresinden abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The Product Manager’a abone olarak dinleyebilirsiniz.