Zooms produktchef om en produktstrategi i förändring på en marknad efter pandemin

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Hannah Clark: Det finns inte många företag i historien som kan jämföra sin utveckling med Zooms. Vi såg alla hur plattformen gick från att vara ett populärt videokonferensverktyg till att bli ett vardagsord under covid-19-pandemin. Övergången till distansarbete ledde till en enorm tillväxtvåg, följd av en tsunami av konkurrens. Men efter den mest turbulenta perioden i Zooms historia kom ännu en stor våg – men den här gången hade de med sig en surfbräda.

Min gäst i dag är Smita Hashim, Zooms produktchef. Smitas ankomst till Zoom sammanföll med början av AI-boomen, vilket innebar nya möjligheter till innovation, både inom Zooms företagskultur och i företagets produktportfölj. Smita berättade för mig hur det har varit att ta över rodret under en tid med så många möjligheter, hur Zoom tar djärva steg med generativ AI och vad som väntar inom en inte alltför avlägsen framtid. Nu sätter vi igång.

Förresten, vi har sådana här samtal varje vecka, så om det här låter intressant för dig, varför inte prenumerera? Okej, då sätter vi igång.

Välkommen tillbaka till podden för produktchefer. I dag har jag med mig Smita Hashim. Hon är produktchef på Zoom.

Smita, stort tack för att du tar dig tid från ditt fullspäckade schema för att vara med oss i dag.

Smita Hashim: Det är ett nöje.

Hannah Clark: Vi börjar som vi alltid börjar. Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag på Zoom?

Smita Hashim: Absolut. Jag har arbetat inom teknik i många år. Jag älskar video. Jag har en doktorsgrad i video från långt tillbaka, och jag började inom forskning och strategi, men sedan ville jag bygga produkter och jag tycker om att arbeta med människor. Det var det som ledde mig in på den här vägen. Jag har gjort många olika saker, men innerst inne är jag en produkt- och videomänniska som brinner för kommunikation och samarbete. Det har varit min resa.

Jag arbetade på Google, Microsoft och en rad andra företag, och nu känner jag mig mycket privilegierad över att vara i den position jag har i dag, där jag bygger kommunikations- och samarbetsprodukter på Zoom. Zoom har en av de vackraste videolösningar jag någonsin har sett i världen.

Hannah Clark: Vi är så hedrade över att du vill vara med oss, och du började dessutom på Zoom under en mycket betydelsefull övergångsperiod, när företaget utvecklades från att vara ett företag med fokus på möten efter covid, då det blev ett välkänt namn.

Och sedan dess har mycket förändrats. Hur såg miljön ut när du klev in i en ledande position på Zoom, och vilka strategiska utmaningar behövde du omedelbart ta itu med?

Smita Hashim: Ja, absolut. Zoom drev världen under covidåren, eller hur? Och Zoom som företag växte naturligtvis enormt mycket, från 2 000 till 8 000 personer under den perioden.

Den snabba tillväxten hade alltså redan ägt rum när jag började på Zoom. Men den snabba tillväxten var bara en aspekt. Den andra var att vår grundare och vd, Eric Yuan, hade framförhållningen att fortsätta tänka på hur vi kunde bredda produktportföljen och verkligen utvecklas till en heltäckande kommunikations- och samarbetsplattform.

Zoom hade många produkter. Telefoni var redan mycket starkt. Kontaktcenterprodukten växte fram. Rumsprodukten var mycket stark. Det fanns chatt och whiteboard. När jag kom hade företaget genomgått den här expansionen av både produkter och personal, och nu behövde vi förstå hur vi skulle skala våra team.

Hur går vi verkligen från den här lite spretiga ungdomsfasen till ett företag där vi behåller vår energi, fortsätter vara verkligt innovativa och snabbrörliga och arbetar i Zooms tempo? Samtidigt behövde vi tillföra mer mognad och stabilitet i hur vi genomför vår strategi och arbetar som team. Hur tar vi oss till nästa nivå?

Hannah Clark: Oavsett vilken position man har är skalning en ständig utmaning som vi alla möter på olika sätt och i olika former, och din skalningsprocess var särskilt dramatisk. Vilka metoder fann du mest effektiva för att skala produktteamen och samtidigt behålla det strategiska fokuset och stabiliteten?

Smita Hashim: Ja, absolut. Jag tror att man måste se på det från olika perspektiv. Först och främst måste man alltid ha slutanvändaren och kunden i åtanke. Zoom har en mycket nära relation till sina kunder. Jag har aldrig sett den typ av kundkärlek som jag ser från Zooms kunder, eftersom vi tycker om att engagera oss med kunderna, prata med dem och få deras återkoppling.

Jag tror alltså verkligen att kundperspektivet är viktigt, liksom att förstå och ta tillvara på det. Den andra delen handlar om teamet. Om man har en bred produktportfölj måste man strategiskt organisera sig så att teamet är anpassat till portföljen. Man vill att personer i teamet ska vara helt fokuserade på specifika delar av portföljen, samtidigt som de tänker på den bredare plattformen. Det krävde vissa förändringar och en omorganisering, samt att vi funderade på hur vi skulle koppla teamen till de olika delarna så att vi kunde arbeta mer strategiskt framåt. Sedan måste man också vara datadriven.

Man måste vara plattformsdriven. Man måste fundera på vilka mätetal och nyckeltal man har. När jag säger plattformsdriven måste man tänka på hur det ser ut över hela plattformen. Det är en ny produkt, men man måste också tänka på plattformsupplevelserna, till exempel i hela Zoom Workplace, som är en kommunikations- och samarbetsplattform.

Man sammanför allt detta och förstår sedan företagets kultur, tempot och den fantastiska kvaliteten hos utvecklingstalangerna och hur snabbt de kan röra sig. Det är så man genomför utvecklingen. Jag tror på utveckling snarare än revolution. Teamet hade redan så mycket bra på plats, så hur kunde jag komma in och verkligen lyfta fram en del av det och hjälpa till att forma det så att vi kunde arbeta snabbare och bättre och förhoppningsvis göra ett fantastiskt jobb för alla?

Hannah Clark: Absolut. Och på tal om bättre, snabbare och starkare, låt oss prata om AI. AI har, som vi vet, varit årtiondets – om inte en ännu större – omvälvare, och det blev en enorm förändring för Zoom.

Det har varit mycket positivt för verksamheten. Kan du guida oss genom din syn på AI-revolutionen, eller åtminstone hur du ser på den från din position, och hur du har arbetat med att införa AI på sätt som skapar värde utan att tappa den kärnidentitet som Zoom har?

Smita Hashim: Absolut. Jag känner verkligen att vi är välsignade, Hannah. Det här är otroligt dynamiska tider och det händer så mycket.

Inom teknikområdet skapar flexibelt arbete, AI och allt detta tillsammans helt nya möjligheter. Men det skapar naturligtvis också ett läge där man verkligen måste höja sig och vara mycket fokuserad. Zoom har alltid varit starkt inom AI, oavsett om det gäller virtuella bakgrunder eller brusreducering. Vi tänker inte ens på sådant som AI.

Men den här AI:n förbättrar vårt dagliga arbete, och med generativ AI blev det en helt annan sak. Därför tog vi oss an generativ AI på ett mycket genomtänkt och medvetet sätt. Vi såg att landskapet var mycket dynamiskt. Därför valde vi en federerad strategi där vi kan arbeta med flera olika modeller.

Vi har varit på den här resan i mer än två år nu. Vi sade också att vi tror att alla användare ska kunna dra nytta av generativ AI. Det borde helt enkelt vara en del av alla SaaS-applikationer. Därför fattade vi det svåra beslutet att inkludera Zoom AI Companion utan extra kostnad.

Kunderna behöver alltså inte välja vem som får tillgång och vem som inte får det, eftersom vi vill att alla ska få dra nytta av det. Vi var mycket noga med att inte använda kunddata för träning, punkt. Världen kopplas samman på Zoom och människor har samtal med flera deltagare, så vi använder inte kunddata för att träna våra modeller eller de tredjepartsmodeller vi samarbetar med.

Sedan ger vi kunderna kontroll och valmöjligheter så att de alltid känner att de vet vad som händer. På så sätt började vi vår resa med Zoom AI Companion. Vi började med mötessammanfattningar och fick dem att hålla hög kvalitet. Sedan utvidgade vi funktionerna till chatt, whiteboard, telefoni och dokument, alltså till en rad av våra produkter.

Vårt kontaktcenter har allt detta inbyggt. Sedan gick vi vidare till det vi kallar en lösning med en gemensam hjärna. Den kopplar samman hela plattformen till en hjärna som har överblick över alla tjänster jag arbetar med. Vi lanserade den förra året och har därefter successivt gått in i en agentera där vi hjälper människor att faktiskt få saker gjorda.

Det har varit en lång resa, men det jag vill framhålla är att den har varit mycket genomtänkt och medveten. Den har grundats i kundvärde, i att skapa något enkelt och lättanvänt och sedan bygga vidare därifrån.

Hannah Clark: Ja. På tal om kundvärde: du nämnde att ni har en stark kundkärlek, och jag tror att en sak man ser hos många Zoom-användare som verkligen förespråkar produkten är känslan av att den bara fungerar och är enkel.

Hur upprätthåller ni åtagandet att hålla produkten enkel att använda och mycket användarvänlig i en miljö som ständigt förändras, där det finns ett stort tryck att lansera nya funktioner och där det hela tiden kommer ny teknik att hoppa på?

Smita Hashim: Absolut. Och det är inte lätt.

Det är särskilt svårt när man utökar plattformen och lägger till fler funktioner och möjligheter. Vi försöker göra ett riktigt bra jobb med det, men jag tycker också att det finns möjligheter för oss att förbättra oss, och då går vi tillbaka och ser över det igen. Vi arbetar med vissa designprinciper som vi verkligen följer.

Vi försöker ha så få användarupplevelseelement som möjligt och så få klick som möjligt, och vi lägger mycket tid på att granska produkten. Vi ägnar tid åt produkt- och UX-granskningar. Vi säger faktiskt: ta fram Zoom-känslan. Vi försöker genomföra granskningarna som grupp och få in allt detta kulturellt som en del av vårt arbetssätt.

Sedan pratar vi mycket med våra kunder och vi uppskattar återkoppling, både positiv och negativ. Vi försöker verkligen ta till oss all återkoppling för att se hur vi kontinuerligt kan förbättra produkten. Vi försöker också införa strukturer, som den gemensamma hjärnan i Zoom AI Companion som jag nämnde. Om backend är enkel och har en övergripande vy kan vi också göra slutanvändarupplevelserna mer sammanhängande och enklare.

Hannah Clark: Jag vill snart prata om användarupplevelsen, men låt oss först prata lite om ledarskap och om en del av det interna arbetet på Zoom. Som produktchef, hur hjälper du teamet att känna övertygelse kring produktbeslut? Du nämnde att ni samlar kulturen kring enkelhet och att ni granskar beslut tillsammans.

Vilka andra metoder har du använt för att främja pålitliga och empatiska relationer mellan teamen?

Smita Hashim: De empatiska och pålitliga relationerna, som du uttryckte det så väl, är verkligen grundläggande för ett företags framgång framåt. Om vi har sådana relationer kan vi röra oss i tillitens hastighet tillsammans. En bok vi tycker mycket om är The Speed of Trust.

Det finns vissa saker som vi försöker omsätta i praktiken. Först och främst vill vi verkligen höra från människor. När vi fattar beslut har vi en mycket öppen kultur. Vi välkomnar återkoppling. Vi har frågekanaler för olika produkter och för vårt kontaktcenter på Zoom, och där finns tusentals Zoom-medarbetare. Samtalen är mycket livliga, så vi välkomnar mycket återkoppling och diskussion.

För mig handlar en annan del om något jag har praktiserat länge när jag pratar med teamet. Jag vill höra vad de själva kan göra bättre, snarare än vad ett annat team kan göra bättre eller vilka möjligheter ett annat team har att förbättras. Sedan vill jag att vi ska ha de samtalen tillsammans.

Vi uppmuntrar alltså verkligen självreflektion och daglig självreflektion, samt att fundera på vad vi kan göra bättre. Om vi gör det och behöver mer hjälp från någon vill jag att människor först ska förstå sin egen situation och sedan erbjuda sig att hjälpa andra. Som ledare tror jag att om vi kan införa den typen av arbetssätt blir kulturen och miljön mer stödjande.

Det skapar också arbetssätt där vi är nyfikna, försöker förstå varandra och möter varandra med empati och tillit, så att vi kan gå framåt tillsammans.

Hannah Clark: Jag tycker verkligen om det här synsättet, eftersom vi tidigare har pratat med andra produktledare om den återkommande frustration många ledare möter när teammedlemmar kommer till dem med klagomål men utan lösningar. Jag tycker att det här beteendet – att förankra det på kulturnivå och göra självreflektion och synen på sig själv som en del av lösningen till en god vana – är ett bra sätt att hantera det. Det är mycket intressant.

Om vi pratar lite mer om tvärfunktionella relationer, har du några andra tips eller metoder som produktchef för att främja starkare tvärfunktionellt samarbete mellan team, utöver att inte anklaga andra för saker, utan i stället samarbeta bättre för att bygga?

Smita Hashim: Som produktchef har man faktiskt en mycket privilegierad roll.

Jag ser det som en serviceinriktad roll, eftersom man som produktchef sitter mitt i så mycket. På ena sidan arbetar man med ingenjörer och designers och bygger och skapar produkten. På andra sidan arbetar man med försäljning och pratar med kunder, och man för samman dessa perspektiv.

På sätt och vis är man ett nav. Man är en förbindelsepunkt. Naturligtvis har man mycket hjälp och det finns ledare på båda sidor. Men jag uppmuntrar produktchefer att bära båda dessa hattar: att tänka på byggandet och samtidigt samla in krav och återkoppling, men också hjälpa säljkollegorna att lyckas.

När vi tänker på relationer bör vi alltså utveckla dem på ett effektivt sätt. Ibland arbetar man mycket mer med utveckling och design, men när prioriteringarna handlar om att lansera måste man arbeta nära försäljningen och förstå sin säljkollega.

Var bra mot dem. Det är inte lätt att sälja, så ge dem bra produkter att sälja, med tydliga användningsområden. Om man har det i åtanke måste man vårda relationerna på båda sidor för att vara effektiv och verkligen få den avkastning på investeringen som kollegorna förtjänar från sitt arbete.

Hannah Clark: Okej, då går vi tillbaka till vår andra viktigaste intressent: kunderna. Zoom står verkligen i offentlighetens ljus och har gjort det i flera år. Förhoppningsvis kommer det alltid att vara så. När ni får negativ återkoppling på sociala medier nämnde du att ni engagerar er direkt med användarna, vilket inte är ett arbetssätt som alla företag använder.

Hur har det här arbetssättet påverkat er produktutvecklingsprocess, och hur uppstod det? Varför började ni göra så?

Smita Hashim: Vår vd Eric Yuan är mycket kundorienterad. Han tycker om att prata med kunder och engagera sig med dem. Jag tror därför att det är en del av kulturen: kundvård står i centrum.

Att engagera sig med kunder och lyssna på dem är alltså en del av arbetssättet på Zoom. Ärligt talat är vi välsignade. Vi har så fantastiska kunder. Jag har kunder som pratar med mig från soffan en fredagskväll och ger mig idéer om en produkt, och det är otroligt värdefullt att de ger oss den tiden.

Det är fantastiskt. Men om vi återgår till sociala medier har sociala medier naturligtvis sin egen kultur. Om det kommer en negativ kommentar kan det kännas mycket skrämmande och man kan börja se många människor haka på. Men om vi kontaktar personen som skrev kommentaren och verkligen går till botten med saken är det först obekvämt, men också mycket lärorikt. När vi pratar med personer som har skrivit kommentarerna och som är kunder är de nästan alltid mycket generösa. De är villiga att lägga mycket tid på att diskutera problemet de upplever med oss. Vi har ett så brett tjänsteområde, med många plattformar, API:er och integrationer. Vi hittar problem som vi kan åtgärda, och våra ingenjörer är fantastiska.

De kan lösa problem mycket snabbt och kunderna uppskattar det. Jag tror att det i slutändan skapar positivitet kring produkten. Kunderna känner också att de har blivit lyssnade på när de har uttryckt sin frustration, och när de gör det är frustrationen nästan alltid befogad. Jag tycker därför att det är ett bra arbetssätt. Ju mer vi gör det, desto mer bekväma blir produktcheferna med att ta kontakt, och sedan bygger det vidare på sig självt.

Det var en kund som jag pratade med nyligen, en söndagsmorgon. Han måste ha pratat med mig ungefär sex olika gånger för att hjälpa mig felsöka problemet eftersom vi arbetade med att lösa det. När vi till slut kom fram till lösningen sade jag: Okej, nu skickar jag uppdateringar till dig, men du behöver inte svara eftersom jag inte vill förstöra ännu mer av din söndagsmorgon.

Men han engagerade sig med oss på den nivån, och det är något man verkligen ska vara tacksam för.

Hannah Clark: Absolut. Det påminner mig om ett gammalt talesätt. Jag vet inte om du har hört det, men motsatsen till kärlek är inte hat, utan likgiltighet. Jag tycker att det här är ett mycket bra exempel på att om någon är villig att engagera sig med dig, även på ett negativt sätt, så är det fortfarande engagemang. Det betyder att personen fortfarande har ett slags investering. Jag tycker därför att det är bra att omformulera det: inte som ett angrepp, utan som en möjlighet och en inbjudan till samarbete.

Låt oss prata lite om kulturen inom organisationen. Du har berättat om att ni skapar en Zoom-kultur med en känsla av eget ansvar och självreflektion. Det är väldigt fint. Hur bygger ni en kultur av tillhörighet och öppenhet inom teamet, och hur översätts den kulturen till produkterna?

Smita Hashim: Tillhörighet och öppenhet uppstår genom att se till att människor får komma till tals. Vem som helst kan ge återkoppling på produkten eller på de beslut vi fattar. Men beslut måste naturligtvis också fattas; besluten kan inte bygga helt på konsensus.

Vi vill gärna röra oss snabbt, men öppenheten och försöken att verkligen höra vad olika personer i rummet tänker är inbyggda som ett arbetssätt på Zoom. Jag tror att våra produkter också hjälper oss. Jag ska göra lite reklam för Zoom AI Companion, men under möten kan man ställa frågor. Om man har en hetsig diskussion eftersom man går igenom svåra UX-upplevelser eller produktdiskussioner kan man fråga: Vad kom vi överens om? Vad var vi oense om? Då har man en neutral AI som berättar vad som händer eller inte händer.

Vi tar alltså in detta i beslutsfattande och diskussioner, och det hjälper. Kulturen av tillhörighet handlar verkligen om att se till att människor får komma till tals.

Vi har funktioner där man kan räcka upp handen. Ljudkvaliteten är fantastisk. Man blir alltid hörd. Flera personer kan dela samtidigt. Vi har också inbyggd whiteboard, så det finns många sätt att arbeta tillsammans och samarbeta. Möteschatten är bra, men jag tror att det är kulturen som sammanför allt.

När det gäller hur detta visar sig i själva produkten tror jag definitivt att det leder till bättre produkter. När vi faktiskt får fram olika röster och granskar frågorna från olika perspektiv blir resultatet bättre. Det handlar inte bara om interna diskussioner, utan också om samtalen med kunderna. Vi har många branschråd och pratar med de kunderna.

Vi pratar med våra kundråd, och även där har vi fantastiska diskussioner. Ibland börjar våra kunder diskutera med varandra, där en grupp kunder säger en sak och en annan grupp säger något annat. Det är fantastiskt att se debatten och vara en del av den. Jag tror att det är sådant som hjälper oss att bli bättre.

Hannah Clark: Absolut. Det var väldigt intressant att höra.

Om vi blickar framåt, låt oss prata lite om framtiden. Det är mycket spännande. Vi känner alla till en del av Zooms historia. Det har varit en lång resa och resan fortsätter. Vad ser du mest fram emot när det gäller Zooms framtid, och vilka utmaningar förutser du i det nuvarande klimatet?

Smita Hashim: Ur Zooms perspektiv har vi först och främst breddat vår produktportfölj. Vi har Zoom Workplace, som är till för samarbete, kommunikation och produktivitet. Den är till för medarbetare och omfattar alla användargrupper. Den är öppen. Vår AI Companion kopplas faktiskt till Microsoft och Google Mail.

Den kopplas också till kalender, Drive och de produkterna, och allt detta ingår utan extra kostnad. Vi arbetar alltså mycket med en öppen samarbetsplattform. Det är en del av portföljen. Om man tänker på närliggande områden som kontaktcenter pratar vi med kunder och om webbinarier. Vi har produkter för försäljning som hjälper säljare att engagera sig med kunder.

Vi bygger också lösningar för branscher som vård och utbildning. Om man tänker på det har vi alltså den här portföljen och gör stora framsteg. Det är den resa vi befinner oss på. Jag är otroligt entusiastisk över att fortsätta se hur de här produkterna växer och vart de tar vägen. Den andra delen som jag är mycket entusiastisk över är hur AI verkligen kan förändra upplevelserna inom alla dessa områden på sätt som faktiskt gynnar oss.

En sak vi pratar mycket om är att vi inte vill använda AI bara för AI:s skull. Vi vill att AI ska kunna göra verkligt användbara saker för dig. Vi tror verkligen att det viktigaste av allt är kontakt och samarbete. Därför vill vi frigöra tid så att människor kan ha kreativa och strategiska diskussioner, och det är det vi har investerat i.

Det är den resa vi har befunnit oss på, och personligen känner jag att jag kan börja tänka igen eftersom jag använder AI Companion så mycket. Det gäller bland annat exemplet med mötet som jag berättade om, men också att använda den i olika produkter för att komma ikapp med chattar eller skapa dokument. Det är alltså den resan vi befinner oss på. Jag skulle kunna ge hundratals exempel på hur det börjar hjälpa och hur det kommer att göra ännu mer. Men det är sådant vi arbetar med. Marknaden rör sig naturligtvis snabbt, så vi måste fortsätta röra oss snabbt och samtidigt vara mycket fokuserade på att leverera värde till våra kunder.

Hannah Clark: På tal om snabbhet vet jag att du har mycket att göra, så jag ska inte hålla kvar dig för länge. Tack så mycket för att du ville vara med. Det var en stor ära att du tog dig tid att delta i vårt program. Var kan lyssnarna få kontakt med dig på nätet?

Smita Hashim: Jag är aktiv på LinkedIn, så människor kan alltid höra av sig. Jag försöker svara så många jag kan. Det är dit jag skulle hänvisa era fantastiska lyssnare. Jag ser fram emot att höra från dem.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler fantastiska insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på Product Manager där du brukar lyssna på poddar.