Så lärde jag mig att älska produktens krigsrum (med Victoria Ku)

Läs transkriptionen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: Här kommer ett test: Jag vill att du tänker på två scenarier från din verkliga, senaste erfarenhet. För scenario ett, tänk på senast du fick ett betydelsefullt mål – kanske ett mål att nå eller en riktigt aggressiv deadline, men något som inte gav dig något annat val än att utveckla en detaljerad plan. Okej, det var scenario ett. Nu kommer scenario två: tänk på senast något på jobbet, metaforiskt, började brinna. Mer specifikt en gång när ditt team behövde agera akut och du var tvungen att hoppa in. Nu vill jag att du tänker på hur båda dessa scenarier fick dig att känna och bara håller fast vid det en stund.

Det finns faktiskt en poäng med den här övningen. Och min gäst i dag, Victoria Ku, produkt- och designchef på Highnote, kommer att förklara den om en stund. Men innan sin tid på Highnote tillbringade Victoria åtta år på Airbnb, så hon har suttit med i många krigsrum för produktutveckling. Det hon har upptäckt är att det finns två huvudgrupper av människor i de rummen, och även om båda är avgörande för alla organisationer tenderar den ena gruppen att få betydligt mer uppmärksamhet än den andra. Så tänk på de där scenarierna, för snart får du veta vilken grupp du tillhör och hur det kan påverka hela din karriär. Nu kör vi.

Välkommen tillbaka till podden The CPO Club. Victoria, stort tack för att du vill vara med oss.

Victoria Ku: Jag är så glad över att vara här.

Hannah Clark: Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag på Highnote?

Victoria Ku: Jag kom hit för flera år sedan, faktiskt mer än ett decennium vid det här laget, till San Francisco och såg hur startupscenen i Silicon Valley verkligen började ta form. Vid den tiden hade jag precis sagt upp mig från mitt jobb som finansanalytiker inom banksektorn. Så jag startade ett startupföretag inom hälsoteknik som egentligen inte blev särskilt framgångsrikt, och sedan började jag på Airbnb där jag under ungefär åtta år byggde en mängd produkter.

Affärsresor, semesterbostäder, medvärdskap, som blev verklighet, sedan försvann och sedan återuppstod under flera av de åren. Magical Trips var förmodligen min största lansering. Men därefter tillbringade jag sex år med att skala upp betalningar, som produktchef hanterade jag globala in- och utbetalningar. Sedan tog jag den här möjligheten på Highnote, där jag i dag arbetar på processorsidan och leder produkt- och designteamet.

Hannah Clark: Dagens ämne är väldigt intressant för mig, eftersom vi ofta tänker på produktteam utifrån varje enskild medarbetares funktion och jobbtitel. Men i dag går vi lite djupare in på hur människor arbetar och hur det hänger samman med strategi, planering och genomförande, och till och med krishantering.

Så för att börja: vad menar vi när vi talar om ett krigsrum för produktutveckling?

Victoria Ku: Krigsrummet för produktutveckling framkallar ofta bilder av ett rum som liknar ett akvarium, där alla sitter med huvudet nedböjt och det förmodligen finns whiteboards överallt. I grunden är det en samordnad strategisk grupp av personer med flera olika kompetenser, men där alla är specialister inom sina områden och arbetar tillsammans för att uppnå ett mål. Vanligtvis handlar det om en ganska betydelsefull lansering. Alla dessa specialister samlas för att genomföra en lyckad lansering, få ut en produkt genom dörren, få ut marknadsföringen och verkligen lansera produkten fullt ut i världen.

Hannah Clark: När vi talar om de olika kompetenserna i krigsrummet, vilka olika arbetsstilar har du lagt märke till i de krigsrum du har varit i, och vad betyder var och en av dem?

Victoria Ku: Det jag har lagt märke till i krigsrummet under mina år inom teknik är att det vanligtvis är specialister där. De som trivs under press är ofta det jag kallar insatsstyrkan.

Och det är efter den stora planeringen. De som planerar brukar jag kalla Pentagon, eller hur? Det är vanligtvis innan själva genomförandet. Men när allting är helt tydligt, när deadlines inte går att flytta, när marknadsföringen är planerad och pressen redan har meddelats om ett schema, då är det dags att sätta igång.

Det är då medlemmarna i insatsstyrkan verkligen är bra under press. När något dyker upp, när informationen eller genomförandet behöver ändras, eller när den taktiska exekveringen måste justeras, kan de använda sin erfarenhet och tänka igenom alla förändringsvägar som kommer att uppstå. Sedan går de mycket koncist och beslutsamt vidare på en väg framåt för sina teams räkning.

De kan alltså vara genomförare, men de är också ledare på sitt eget sätt, eftersom de kan tänka så lugnt och beslutsamt under press. Det är en helt annan färdighet i dagens värld. Vi har alla hört talas om ledare som har tappat fattningen lite, eller hur? Men det här är människor som kan sitt jobb och vet vad de behöver göra. De leder också sina team, oavsett om de officiellt har den titeln eller inte, eftersom teammedlemmarna vet att de kan ta dem genom en storm.

Hannah Clark: Det är intressant att tänka på människor utifrån psykologiska profiler.

Så jag undrar: finns det några exempel från din tidigare erfarenhet där värdet av den här typen av tänkare blev helt uppenbart?

Victoria Ku: Både på Hino och Airbnb har vi haft ganska stora lanseringar.

Airbnbs lanseringar är ganska legendariska, så jag kan ta det som exempel. Under lanseringarna av Magical Trips arbetade jag med ett team som representerade kundupplevelse, datavetenskap och naturligtvis design-, produkt- och teknikgrupperna. Det var människor som var fantastiska på sina jobb och som var specialister.

De visste exakt vad de skulle göra, även när det blev småtimmar och alla var trötta och behövde ändra riktning. Det fanns flera tillfällen då jag märkte att de här personerna verkligen trivdes under press. Alla kan förstås bli trötta, men energin, uppmuntran och inspirationen i att arbeta tillsammans med likasinnade och mycket kompetenta människor drev kreativiteten i krigsrummet.

Därför upplever jag att de här personerna verkligen trivs tack vare allt jag nämnde: kreativiteten som uppstod genom att arbeta med människor som visste exakt vad de skulle göra, visste att tidslinjen inte gick att flytta och fokuserade på att färdigställa och lansera allt genom sin egen expertis.

Hannah Clark: Du har antytt tidigare att det finns en orättvis berättelse om strateger, där de anses vara mer värdefulla än reaktiva problemlösare. Varför tror du att det är så, och vad ser du som bristen i det tankesättet?

Victoria Ku: Jag tror att dagens prestationsbedömningscykel verkligen tar hänsyn till strategi, eller hur? Ledare betraktas som strateger. De sätter riktningen och visionen. Men en olycklig del är att prestationsbedömningen inte alltid tar hänsyn till dem som genomför arbetet och som också är ledare, men vars främsta färdighet, som i analogin med insatsstyrkan, är att få saker över mållinjen.

Ja, man måste ha bra planering, bra visionärt ledarskap, tydlighet och kommunikation och hjälpa till att samla alla teammedlemmar kring vart de ska gå vidare. Men prestationsbedömningen glömmer att de personer som faktiskt utför arbetet också är otroligt värdefulla.

Det är den delen jag tycker saknas i dagens moderna prestationsbedömning. Som exempel ser man ofta att medlemmar i insatsstyrkan, som genomförde lanseringar nästan felfritt, långsamt börjar byta riktning och försöker gå in i en mer strategisk roll. Ofta kan de strategiska rollerna tas över eftersom det är där prestationsbedömningen återigen ger incitament.

Men alla trivs inte i en strategisk eller visionär miljö. De kanske faktiskt trivs bättre i en miljö där de leder med sin expertis, där de står längst fram, så att säga, och leder människor genom en storm. Det är ett ledarskap som behövs i dessa miljöer, men som prestationsbedömningen egentligen inte tar hänsyn till.

Hannah Clark: Ja. Det får mig att tänka på skillnaden mellan ledarskapskompetens och kompetens som individuell medarbetare. De är inte samma sak, eller hur? Och vi tenderar att belöna den ena framför den andra, trots att vi behöver båda lika mycket.

Victoria Ku: Ja, bra chefer är ofta också bra genomförare. De har helhetsperspektivet och kommunikationsförmågan, men så är det inte alltid. Ofta har man personer som är väldigt bra på att kommunicera, men som aldrig verkligen har genomfört något på samma nivå som riktigt bra operativa personer och medlemmar i insatsstyrkan. Den luckan kan bli väldigt tydlig för någon som är genomförare.

De tänker ungefär: ”Jag måste berätta allt för dig, allt som krävs för att lyckas. Varför behöver jag berätta det här? Jag vet det. Det borde du också veta.” Så där har vi lite raka besked.

Hannah Clark: Jag är glad att vi kom in på raka besked.

Jag måste nog sätta dig lite på prov, eftersom jag vet att du har viss kritik mot prestationsbedömningen som den ser ut i dag. Om du fick bestämma helt själv, hur skulle du förändra den så att den bättre speglade den balans som krävs i ett företag för att det ska blomstra?

Victoria Ku: Jag tror att man, i likhet med det Google har gjort med chefsbanan och den avancerade banan för individuella medarbetare, även borde ha olika spår i prestationsbedömningen för den typ av arbete man utför.

Ett spår kunde vara strategiskt och visionärt. Då skulle bedömningsmatrisen handla om vad som krävs för att lyckas i den typen av miljö. Det andra skulle vara genomförande. Man borde kunna bedömas utifrån om man tillhör insatsstyrkan och arbetar i ett genomförandespår, och hur framgång ser ut på det sättet.

Om man blandar ihop de två, vilket är vad som händer i dag, upptäcker man ofta att man i vissa positioner inte kan påverka det man bedöms på. Man bedöms utifrån en miljö som man inte har kontroll över. I andra miljöer verkar det som om man hade tur, eller hur?

Det verkar som att man hade kontroll över miljön, men i verkligheten kanske man inte hade det. I så fall är det en mycket bättre miljö att befinna sig i. Men vi sviker människor som faktiskt är otroligt skickliga och kan påverka mätvärden när det verkligen gäller, genom att inte jämföra dem med rätt bedömningsmatris för deras kompetens och miljö.

Hannah Clark: Vilka frågor kan ledare ställa sig själva för att utvärdera om de placerar rätt personer på rätt platser?

Victoria Ku: Enligt min mening handlar det verkligen om energihantering. Människor dras till det som ger dem energi, och det är vanligtvis där de trivs bäst. Vissa personer är, som jag sa, insatsstyrkemänniskor.

De vill gå in, göra jobbet och genomföra det. När intensiteten är över behöver de lite paus för att samla sina lärdomar och kanske föra in dem i processen igen. Det är cykeln, om och om igen. Andra personer är bra strateger.

Och saken är att man inte ser dem så ofta. De sitter i ett hörn, kanske med hörlurar på, och tänker igenom hela processen från början till slut och vad som krävs för att lyckas. Men kanske har de inte plattformen för att kommunicera den riktigt bra strategin. Jag tror att det handlar om att verkligen förstå var människor får sin energi ifrån och också se till att de kan kommunicera var de bäst ser sig själva, oberoende av ersättningen eller prestationsbedömningen.

Jag tycker att prestationsbedömningsramverket tyvärr rör till sådana här områden och incitament. Men om vi tar bort prestationsbedömningen och bara frågar människor: Var får du energi? Var ser du dig själv prestera bäst, bortsett från alla påverkande krafter?

Hur kan jag ge dig det? Jag tror att människor kan ge ett ganska tydligt svar. Vi är trots allt vuxna människor som arbetar. Jag är ganska säker på att människor kan ge ett tydligt svar.

Hannah Clark: Jag håller med. Jag tror att människor i allmänhet vet vad som verkligen tänder en gnista hos dem. Men på tal om det tänker jag också på att det finns naturliga cykler av energi och produktivitet. Som du sa arbetar vissa väldigt intensivt och behöver sedan en paus. Andra arbetar i ett jämnare tempo, men jag tror att det alltid finns någon form av ebb och flod när det gäller hur mycket energi vi har vid ett givet tillfälle.

Jag undrar, som ledare, om du har några strategier för att hantera det naturliga flödet av produktivitet, särskilt när du arbetar med väldigt snäva tidsramar. Hur tar du hänsyn till det i ditt ledarskap?

Victoria Ku: Jag skulle säga att det börjar i vardagen. Jag använder till exempel något som kallas kalenderförsvar. Jag vet att mina mest produktiva timmar är på morgonen, så jag försöker spara de timmarna till det viktigaste beslutsfattandet och blockerar dem i kalendern.

Jag blockerar också tid när en hel dag bara består av möten, halvtimmesmöten efter varandra, och jag vet att jag kommer att vara helt dränerad vid tretiden. Därför blockerar jag tiden efter klockan 15 och skriver ”boka inte”. Jag kommer inte att delta i ditt möte om du inte frågar mig, eftersom du har blivit varnad: under den här tidsperioden behöver jag få arbete gjort.

I vardagen hanterar du alltså i grunden energiflödet för dig själv om du bygger upp den disciplinen. Som ledare ser dina direktrapporterande medarbetare det. Om du själv arbetar på det sättet får dina medarbetare också tillåtelse att göra det. Alla dagar kommer förstås inte att bli perfekta.

Men jag tror verkligen på tjänande ledarskap: du är förebilden, och om du praktiserar det du predikar kommer människor att följa dig, särskilt när de ser att det fungerar. Problemet uppstår när du predikar något men inte själv praktiserar det. Då blir människor förvirrade.

Men även i vardagen skulle jag börja så när det gäller energi kontra tidshantering. Det bygger långsamt upp den muskeln, särskilt under mycket intensiva perioder i projektarbetet.

Hannah Clark: Jag älskar det svaret. Ja, jag tycker att det är så viktigt att vara den som håller i spelet, och det stämmer verkligen. Vi leder alla på sätt och vis genom att föregå med gott exempel när vi arbetar med team.

På tal om ledarskap: hur kan ledare bättre ge både sina Pentagon- och insatsstyrkemedlemmar möjlighet att bidra efter bästa förmåga?

Victoria Ku: Det finns två delar i svaret. Den ena är att verkligen skapa rätt förutsättningar för framgång, beroende på vilka personer man har.

Om personen passar bättre i Pentagon än i insatsstyrkan skapar man den miljön för personen. Jag återkommer strax till vad det innebär, men samma sak gäller insatsstyrkan. För insatsstyrkan är det enklare: välj de personer som arbetar bäst under press under riktigt intensiva perioder och ge dem möjlighet att varva ner efteråt och föra in sina lärdomar i processen igen.

För dem som är lite mer strategiskt lagda handlar det om att skapa rätt miljö för dem. Det betyder också att se till att om projektet främst behöver vara strategiskt, presentationsinriktat och tydligt från början, så placerar man dem i den miljön så att de kan visa sina färdigheter i bästa möjliga ljus.

Det handlar också om att se till att var och en av dessa personer har stöd från ledningen. Om ledningen förväntar sig att du ska leverera något genom att genomföra det, medan du förväntas leverera strategi och vision, uppstår ett glapp. Jag tror att bra chefer är väldigt konsekventa i att kommunicera och tydliggöra vad varje väg innebär, vilka förväntningarna på framgång är på respektive väg och detta för exempelvis ledningsgruppen.

Hannah Clark: Var skulle du placera dig själv? Är du en del av Pentagon eller insatsstyrkan?

Victoria Ku: När jag tänker på min vardag ser jag mig definitivt mer som en del av insatsstyrkan. Nu känner jag också ett ansvar, efter att ha gjort det så många gånger och lärt mig att älska krigsrummet och få energi från det, att visa andra människor hur fantastisk en krigsrumsupplevelse kan vara.

I den bemärkelsen märker jag att jag rör mig lite uppåt i tratten, mot den mer strategiska sidan. I sådana fall hoppas jag att jag gör rätt för mina kollegor i krigsrummet och att jag både fungerar som strategisk rådgivare och leder insatsstyrkan. Jag hoppas kunna undanröja all oklarhet och tvetydighet och omvandla den till tydlig riktning, så att vi alla kan genomföra lyckade lanseringar.

Hannah Clark: Absolut. Jag tycker att man när man når den mognadsnivån som ledare verkligen måste kunna känna empati med båda sidorna av saken.

Victoria Ku: Det gör jag definitivt, och jag tycker att de som har genomfört saker så många gånger i krigsrummet har ett ansvar att föra sig själva upp genom tratten, dela med sig av sina lärdomar och också förbättra processen.

Det passar inte alla, men det är ett välkänt scenario som vi alla måste hantera inom produktledning och teknik.

Hannah Clark: Verkligen. Victoria, det här har varit väldigt intressant och jag tycker verkligen om ämnet. Stort tack för att du var med oss. Var kan man följa dig på nätet?

Victoria Ku: Du hittar mig på LinkedIn.

Hannah Clark: Tack så mycket för att du var med, och vi uppskattar verkligen dina insikter i dag.

Victoria Ku: Tack, Hannah.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, instruktionsguider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du brukar lyssna på poddar.