Så förvandlar du neurodivergenta ‘utmaningar’ till superkrafter inom ledarskap

Läs transkriptionen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel, eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Hannah Clark: Jag vet inte om det här kommer att överraska dig, men ADHD är överrepresenterat bland personer som arbetar med produktutveckling, och särskilt bland ledare. Ju mer vi lär oss om ADHD:s vanliga egenskaper, desto mer begripligt blir det. ADHD är kopplat till strategiskt tänkande och helhetsperspektiv, exceptionell problemlösningsförmåga, karisma samt hög komfort i komplexa och tvetydiga situationer. Låter det som någon du känner, eller hur? Men även om alla dessa egenskaper ofta leder personer med ADHD till roller inom produktledning och ledarskap, har dessa fantastiska gåvor ett pris som kan urholka vår produktivitet, vårt självförtroende och vårt välbefinnande.

Min gäst i dag är Frankie Berkoben, en executive coach för överväldigade och ofta ADHD-drabbade ledare inom teknikbranschen. Och jag ska vara ärlig: den här intervjun har varit ett av de mest personligt betydelsefulla samtalen jag haft på väldigt länge, som någon som själv lever med ADHD. Om du har lyssnat så här långt in i avsnittet är det förmodligen säkert att anta att du också gör det. Om det stämmer kommer det här avsnittet att få dig att känna dig sedd och bekräftad, samtidigt som du får praktiska metoder för att arbeta bättre med ADHD – inklusive tillsammans med andra ADHD-hjärnor i ditt produktteam. Nu sätter vi igång.

Förresten har vi sådana här samtal varje vecka. Om det här låter intressant, varför inte prenumerera? Okej, nu kör vi.

Välkommen tillbaka till podden för produktchefer. Jag är så glad över att i dag få prata med Frankie Berkoben.

Frankie, tack så mycket för att du är med mig i dag.

Frankie Berkoben: Åh Hannah, jag är så glad över att vara här.

Hannah Clark: Jag med. Nästan lite för glad. Kan du först berätta om din bakgrund och hur du hamnade i din nuvarande roll?

Frankie Berkoben: Gärna. Som du nämnde är jag executive coach för ledare inom teknikbranschen – ofta extremt begåvade personer, ofta med ADHD eller någon annan form av neurodivergens – som navigerar spänningen mellan enorm potential och hög kapacitet å ena sidan, och ojämna prestationer å andra sidan.

Jag har en bakgrund inom teknisk konsultverksamhet och var akademiskt sett en typisk högpresterare. På utsidan verkade allt fungera, men jag ifrågasatte ständigt varför det kändes så svårt att vara konsekvent och motiverad, som om guldstandarden vore att alltid prestera jämnt. Nu coachar jag andra genom den förändring som jag själv har gått igenom: från att försöka reparera min hjärna och se mig själv som problemet, till att se ett bredare perspektiv där det kanske handlar om en bristande överensstämmelse mellan behov och förmågor.

Därifrån kan man utforma ett liv som fungerar tillsammans med hjärnan, i stället för att försöka vara någon annan och fungera på ett annat sätt. Det är det jag hjälper andra med – att gå från skam, överkompensation och strategier som fungerar kortsiktigt men inte långsiktigt, till att kunna lita på sina beslut, sitt sätt att fungera och sina styrkor.

Mina klienter omfattar direktörer, vice verkställande direktörer och personer i företagsledningar på nystartade företag. Många av dem har arbetat på Google, Meta, Airbnb och till och med i Bidens Vita hus. Det jag har lagt märke till – och det leder egentligen in i en del av vårt samtal – är att egenskaperna hos begåvade personer med ADHD, den här typen av dubbla exceptionella förmågor med hög kapacitet men ibland låg genomförandeförmåga, återkommer överallt.

Det finns starka överlappningar mellan situationsbundna prestationsproblem i stressiga ledarroller och permanenta svårigheter med exekutiva funktioner. Det är något jag har haft fler samtal om under det senaste året, och därför har jag breddat min coachingverksamhet.

Jag arbetar inte bara med neurodivergenta ledare, eftersom sådant som påverkar oss alla ibland – när vi är stressade och så vidare – påverkar vissa personer, till exempel personer med ADHD eller svårigheter med exekutiva funktioner, hela tiden. Det är tanken bakom universell utformning. Där fick du en hel del att arbeta med.

Hannah Clark: Absolut. Jag känner redan att jag kanske kommer att bli lite känslosam under det här samtalet, eftersom ämnet ligger mig så varmt om hjärtat – och ännu närmare min hjärna – som någon som diagnostiserades med ADHD när jag var 20 år. Det förändrade helt riktningen på mitt liv och min karriär, till det bättre.

Men det är också en pågående resa, tror jag, för de flesta som är neurodivergenta eller har ADHD eller någon annan form av olikhet. Det finns en ständig process i att hantera vad det innebär för dig i karriären. Det är intressant att lära sig om, både ur perspektivet hos någon som själv kanske är neurodivergent, oavsett om personen vet om det eller inte, och för oss som arbetar med neurodivergenta personer och försöker förstå deras mönster bättre och varför ojämnheten kan visa sig i prestationerna.

För att inleda samtalet vill jag därför prata lite om några konkreta exempel. Vilka egenskaper ser du som knyter ihop de styrkor som ADHD kan innebära – eller som vi förknippar med produktledarskap – med den andra sidan av saken, alltså de utmaningar som ofta följer med dessa styrkor?

Frankie Berkoben: Ja. Låt oss börja med styrkorna. Utmaningarna kommer oundvikligen att dyka upp, eftersom vi problemlösare har en negativitetsbias. Det jag ser hos verkligt exceptionella produktstrateger och ledare är att de tänker tvärvetenskapligt och systemiskt.

De kan sätta sig in i andra människors situation och se genom flera olika perspektiv. De kan zooma ut och se helheten, förstå hur saker hänger ihop och samtidigt hålla många nyanser och komplexiteter i huvudet – som att se allting, överallt, samtidigt.

De kan också se mönstren i allt detta. Det tvärvetenskapliga systemtänkandet kan beskrivas som empati för olika intressenter eller som systemtänkande. Det finns mycket i det. Dessutom finns ofta en mycket hög emotionell intelligens.

Det handlar om kommunikation och förståelse, om att ha ett slags sjätte sinne för vad som händer hos andra människor eller hur en användare kan uppleva något. Att kunna sätta sig in i människors berättelser utan att själv överväldigas av dem är en del av detta.

Jag nämnde att man är bekväm med komplexitet: att kunna se helheten men också gå in på detaljer när det behövs. Ofta är sådana personer extremt strategiska, men kan samtidigt arbeta med detaljerna. Det finns också en stark närvaro, som man kanske skulle kalla karisma, inflytande utan formell makt eller något annat trendigt uttryck.

När du tror på något, när du ser samband som andra inte ser och bryr dig om människorna som berörs, innebär den höga empatin och emotionella intelligensen att du kan måla upp en bild och berätta historier som får andra att vilja vara med. Människor reagerar känslomässigt snarare än enbart på fakta. Det spelar ofta stor roll.

Hannah Clark: Ja, det där stämmer verkligen. Jag vill inte säga att det är en exakt beskrivning av mig, men jag känner definitivt igen många av teman. Jag ser också detta hos vissa personer med ADHD. Jag kan inte tala för all neurodivergens, men det är som ett inte längre särskilt hemligt sällskap där många av oss intuitivt känner igen de här egenskaperna hos varandra.

De kan vara en enorm styrka. Många av oss bygger våra karriärer på sådana fantastiska styrkor, men det finns också utmaningar kopplade till exekutiva funktioner. Låt oss prata lite om det. Jag har hört dig beskriva exekutiva funktioner som hjärnans företagsledning, vilket jag tycker är väldigt träffande.

Hur skulle du beskriva vad exekutiva funktioner är, och vilka är de osynliga skillnader som påverkar hur neurodivergenta och neurotypiska personer ofta fungerar på arbetsplatsen?

Frankie Berkoben: Det finns många olika definitioner av exekutiva funktioner, och de är inte alltid tydliga. En praktisk definition är att det handlar om en uppsättning kognitiva processer i pannloben som hjälper oss att omsätta avsikter i handling.

Det är förmågan att zooma ut, förstå vilka behov du kan ha, skapa idéer och lösa problem kring hur behoven ska tillgodoses. Det omfattar prioritering, planering, att komma igång med uppgifter, hantering av tid och energi samt reglering av fokus och uppmärksamhet. Medvetenheten om detta gör det också möjligt för oss att korrigera kursen.

Exekutiva funktioner diskuteras ofta i samband med tidig barndom eller ur ett bristperspektiv, till exempel vid extra pedagogiskt stöd eller anpassningar på grund av funktionsnedsättning – och oftast först när något går fel. Det jag verkligen vill göra är att öka förståelsen för vad exekutiva funktioner är och hur de varierar, eftersom de är beroende av sammanhanget.

Vi behöver förstå hur de varierar hos alla människor: när vi är trötta, stressade eller sjuka. Alla dessa saker påverkar oss situationsbundet eller tillfälligt. Att förstå hur neurodivergenta personer har lärt sig att hantera sådana saker, mer permanent eller tillfälligt, kan hjälpa oss alla att höja vår prestationsnivå.

Man kan också tänka på de exekutiva funktionerna som hjärnans produktledning: att triagera förfrågningar, fördela resurser, hantera intressenter och justera kurs och strategi. Vi har även konkurrerande prioriteringar internt.

När det gäller frågan om osynliga skillnader som påverkar hur neurodivergenta och neurotypiska personer fungerar, är den svår att besvara eftersom den förutsätter att det finns en tydlig skillnad. Det som påverkar vissa hela tiden påverkar oss alla ibland. Det är också det som gör ADHD och svårigheter med exekutiva funktioner så igenkännbara: vi upplever dem alla i någon grad.

Vi lever i en allt mer stressig, instabil, tvetydig och komplex värld och närmar oss gränsen för vad vi kan hantera vid varje given tidpunkt. Det kan handla om mängden information vi försöker få in i huvudet eller om hur snabbt vi förväntas växla mellan uppgifter.

De osynliga skillnaderna handlar därför främst om intensitet och varaktighet. Om analysparalys bara påverkar dig en fredagseftermiddag efter en lång vecka, i stället för varje dag från det att du vaknar tills du går och lägger dig, behöver dina strategier se annorlunda ut.

Dina förväntningar på vad som fungerar, och dina värderingar kring människor som inte kan övervinna en mer genomgripande analysparalys, blir också annorlunda. Det handlar mer om hur ofta och hur mycket något påverkar dig än om det påverkar dig över huvud taget.

Hannah Clark: Jag uppskattar verkligen nyanserna i dina svar. När jag tänker på mig själv som intervjuare, särskilt när jag skriver intervjufrågor, utgår jag ofta från att en fråga pekar mot ett mycket specifikt svar.

Det jag känner igen som en egenskap hos personer med ADHD är att det nästan alltid finns ett ”det beror på”. Det finns ett stort gråområde att utforska. En underdiskuterad styrka hos personer med ADHD kan vara förmågan att tolka och bredda en situation och förstå att den inte är svart eller vit och att det inte finns ett enda svar.

Allt är kontextuellt. Alla dessa faktorer kan göra oss till goda ledare, eftersom vi kan identifiera styrkorna hos människorna och resurserna omkring oss och fatta beslut utifrån helheten, snarare än att utgå från att något alltid är bra eller dåligt baserat på tidigare data.

När vi talar om resursfördelning och utmaningar med exekutiva funktioner försöker många också komma bort från tanken att svårigheterna är personliga misslyckanden. Hur hjälper du dina klienter att förändra sitt sätt att tänka och hitta konstruktiva sätt att balansera sina behov och hantera dem?

Frankie Berkoben: Det finns två delar. Först möter vi många högpresterande personer och ledare som är extremt kompetenta men har ojämn uppföljning av olika skäl. De är ofta mycket hårda mot sig själva. Vi behöver därför bryta ner murarna av självkritik som de tror är nödvändiga för att driva sig själva framåt och prestera, och visa nyttan och avkastningen av självmedkänsla.

Vad blir möjligt när du samarbetar med dig själv i stället för att tvinga dig att vara någon eller något du inte är? En liknelse som många känner igen är att vara en fyrkantig plugg som försöker passa i ett runt hål.

Jag tänker egentligen mer på en stjärnformad plugg. Vi kan vara fantastiska inom många områden. Om du gör en bedömning kan du ha en ojämn styrkeprofil – allt eller inget inom olika områden. Du är en stjärnformad plugg som försöker passa i ett runt hål.

På vissa områden är du för mycket. Dina mest briljanta egenskaper kan uppfattas som hotfulla, överdrivna eller onödiga. Du levererar en Ferrari när organisationen egentligen behöver någon form av Toyota. På andra områden når du inte upp till miniminivån, kanske när det gäller uppföljning, administrativa uppgifter, minne, uthållighet eller viljestyrka.

Hur får man då en stjärnformad plugg att passa i ett runt hål? Man kan slipa ner delar av pluggen, sträcka ut andra delar eller förändra miljön. Kanske är det miljön som ska anpassas så att personen kan glänsa och så att styrkorna inte bara tolereras utan erkänns och uppskattas.

Det handlar alltså inte bara om att förändra individen utan om att förändra helheten. Miljön och samtalen måste också förändras. Det behöver inte enbart handla om formella anpassningar vid funktionsnedsättning. Om man utformar system för ytterlighetsfallen och tar bort friktionspunkter för dem, förbättras ofta resultat och upplevelser även för personer mitt på normalfördelningskurvan.

En mer flexibel arbetsmiljö som tar hänsyn till variationer och svårigheter med exekutiva funktioner hjälper alla. Den stjärnformade pluggen och det runda hålet kan också hjälpa dig att förstå att du kanske inte var avsedd för just den miljön – eller att du behöver vissa behov tillgodosedda för att kunna vara där.

Om du måste kapa bort det som gör dig till dig, gömma det eller maskera och byta kod för att passa in, blir den känslomässiga och kognitiva belastningen enorm. Då blir det en fråga om passform snarare än om bristande förmåga.

Hannah Clark: Det här är intressant eftersom våra miljöer förändras hela tiden. Affärslandskapet, det politiska landskapet och den globala situationen innebär att vi försöker bearbeta och hantera många saker samtidigt.

En miljö som tidigare kändes som en perfekt passform kan ha förändrats. Då kan det uppstå en frånkoppling mellan det vi kan bidra med och känslan av att vara överbelastad av förändringstakten eller kraven på förändringsledning.

Det kan vara svårt att förstå om stödet fortfarande finns kvar eller om man fortfarande passar in. Många av oss vill leva upp till situationen eftersom det är en del av vår självbild, men det blir allt svårare att förstå hur vi ska göra det.

Frankie Berkoben: Vi utvecklas också. Vår medvetenhet förändras. Jag ser ofta att personer som nyligen fått en ADHD-diagnos börjar förstå vad det innebär och vad de inte längre måste tolerera.

Det finns kanske ett överlapp mellan dina behov och vad miljön kan erbjuda, men det kan förändras. Dina behov kan ha förändrats, din medvetenhet kan ha förändrats eller så är du i en annan livssituation. Många får ytterligare omsorgsansvar, för äldre anhöriga eller barn, särskilt när de når högre ledarpositioner.

Därför kan miljön förändras även om organisationen är densamma. Det finns många nyanser mellan svart och vitt – faktiskt många fler färger än grått.

Hannah Clark: Det är validerande att höra att känslan av att vara överväldigad inte nödvändigtvis är ett personligt misslyckande, utan kan vara en del av den utveckling vi alla försöker hantera. Jag vill också gå över till systemtänkande.

Vi hade nyligen ett bra samtal med Cheryl Kaba, författaren till Closing the Loop: Systems Thinking for Designers. Det påminde mig om ett tidigare samtal med dig om att systemtänkande kanske inte är en medfödd egenskap hos alla personer med ADHD, men att det verkar vara vanligare hos människor som tänker på ett ADHD-liknande sätt.

Jag tror verkligen att det är en styrka, särskilt eftersom det skiljer sig från mer linjära sätt att tänka. Hur skulle du beskriva den här tankeprocessen för en lyssnare som tänker mycket linjärt? Hur kan människor använda detta sätt att tänka i sina organisationer?

Frankie Berkoben: Det handlar om att se helheten, perspektivet, flera dimensioner, faktorer och axlar samtidigt. Det är inte bara en enkel två gånger två-matris. Det innebär att se beroenden, tänka utifrån första principer, upptäcka noder i ett system och förstå hur de hänger ihop.

Du kan interpolera, inte bara extrapolera, på flera nivåer och med olika grader av komplexitet. Du ser framväxande mönster snarare än bara det som ligger framför dig. Därför kan du se risker, konsekvenser och möjligheter som ligger flera steg bort från det omedelbara, särskilt vid långsiktigt strategiskt tänkande.

Det här är en tillgång när det gäller strategi, men kan skapa friktion när det handlar om att få saker gjorda här och nu. En annan del är frågan ”varför”. För många systemtänkare är det avgörande att förstå vad vi faktiskt försöker åstadkomma. Att se allt på en gång, med alla samband och olika tidsperspektiv, kan annars bli överväldigande.

Intuition är också viktig. Människor bearbetar och kommunicerar information på olika sätt. Muntlig kommunikation är linjär eftersom en mening har en början, en mitt och ett slut. Om förståelsen däremot är flerdimensionell kan det vara svårt att uttrycka den i en enda linjär mening.

Utmaningen ligger ofta i att översätta en icke-verbal förståelse till ord så att andra kan följa med och se och känna det du ser och känner. Det kräver tid.

Ett effektivt sätt för systemtänkare att använda denna styrka är att berätta hur de tänker: ”Det här är vad jag ser”, ”Det här är risken längre fram” och ”Det här är den avvägning jag ser”. Visuella metaforer, systemkartor och diagram är också användbara.

Metaforer hjälper dessutom berättandet. De kan öppna upp ett tunnelseende hos linjära tänkare som fokuserar på att få saker gjorda och därför inte ser det som ligger utanför deras fokus.

Idealt finns det en yin och yang mellan genomförare och strateger, mellan människor som gör och människor som tänker. De mest effektiva personer jag har arbetat med har lärt sig att be om att sakta ner processen så att de hinner förstå varför innan de går direkt till lösningen.

De använder visuella kartor och metaforer och berättar hur de tänker för att ge sammanhang åt det som kommer intuitivt.

Hannah Clark: När du nämner noder i tänkandet tänker jag på den stereotypa bilden av en person med ADHD som berättar en historia från sin dag. Den börjar som vilken historia som helst och börjar sedan hoppa över i små sidospår som för berättaren ger viktig kontext.

Varför är personen i sidospåret relevant? Varför är något som hände för tre veckor sedan relevant för dagens berättelse? Alla dessa detaljer är delar av systemet som personen försöker kommunicera, men för lyssnaren kan de bli överväldigande.

Där finns frustrationen: hur kommunicerar man all denna rika kontext utan att överbelasta lyssnaren? Jag gillar verkligen idén med metaforer och visuella hjälpmedel för att hjälpa människor att följa tankegången utan att någon går vilse.

Frankie Berkoben: Det finns också en fråga om hur man hanterar behovet av att kommunicera sådant man ser flera steg framåt när man inte har tillräckligt stort inflytande. Ibland kan all information nästan underminera en.

Det första är att ge sig själv utrymme att översätta det man ser till mottagarens språk och till det som mottagaren bryr sig om. Det du känner som en verklig fara måste uttryckas på ett sätt som andra kan ta till sig.

Reglera ditt nervsystem så att du kan ge dig själv en stund att skissa på vad du vill säga och hur du vill säga det. Du behöver också utveckla modet att inte säga allt, att inte överleverera kontext och att inte försöka bevisa ditt värde.

Det kan vara mycket smärtsamt att upptäcka att det ”varför” du trodde att teamet eller organisationen arbetade mot inte är samma ”varför” som andra har. Att förlora känslan av tillhörighet och syfte kan vara extremt demoraliserande.

Detta hänger samman med motivationssystem som bygger på intresse. Personer med mindre effektiv dopaminfunktion kan vara mer beroende av att arbetet känns intressant och meningsfullt. ”Varför” måste stämma överens med deras värderingar. Tillhörighet är viktig, men inte på bekostnad av integriteten.

Det är avgörande att känna ett gemensamt engagemang och att förstå att syftet faktiskt delas.

Hannah Clark: Det här kan vara en saknad pusselbit för människor som fastnar i frågan: ”Varför kan jag inte motivera mig att göra sådant som jag vet att jag måste göra?” När jag ser tillbaka på min karriär har det ofta gått fel när jag inte längre känt mig trygg i vad vi försöker åstadkomma, vilket uppdraget är och vart teamet är på väg.

Om man har problem med motivation kan ett möjligt diagnostiskt verktyg vara att undersöka om det finns en frånkoppling mellan målet, uppdraget och vägen dit.

Jag vill också tala om att vara bekväm med komplexitet. Det är en avgörande produktkompetens, en viktig livsförmåga och en stor styrka i team. Hur kan vi använda den bättre i en ledarroll?

Frankie Berkoben: Vi människor söker säkerhet och undviker tvetydighet. Det leder ofta till svartvitt tänkande, snabba bedömningar och grupptänkande. En viktig del är därför att skapa normer och utrymme i processer och möten för att hålla kvar tvetydigheten.

Flera sanningar kan vara möjliga samtidigt. Det låter filosofiskt, men är också en förutsättning för kreativt tänkande, brainstorming och för att utmana antaganden.

Ritualer och arbetsformer som öppet rymmer tvetydighet låter människor bidra till en gemensam kunskapsbas. När någon enkelt kan hålla komplexitet kan den personen också stabilisera teamet känslomässigt och hjälpa nervsystemen att gå från alarm till: ”Okej, vi har det här tillsammans.”

Det innebär att man gör en omvärldsanalys, avsätter tid för att kartlägga terrängen, synliggör dolda överväganden och formulerar det verkliga problemet i stället för det problem man antar att man borde ha.

Det hjälper också att tänka högt och uttryckligen beskriva avvägningar. Se problemet som trådar i en gemensam väv i stället för att snabbt låsa sig vid en enda definition av problemet eller lösningen.

Man måste också komma ihåg att personer som är mycket bra på strategi, komplexitet och helhetsperspektiv kanske inte är lika skickliga på operativt arbete och genomförande. Därför fungerar inte alltid principen ”du hade en bra idé, nu ansvarar du för allt”. Se till att kompletterande styrkor finns i teamet, eftersom vi blir starkare tillsammans.

Hannah Clark: Det påminner mig om ett tidigare samtal med Victoria Coup om produktkrigsrummet. Hon beskrev vissa personer som Pentagon och andra som insatsstyrkan. Pentagon tänker strategiskt och trivs med komplexa problem och utrymmet mellan var vi är och vart vi behöver ta oss.

Insatsstyrkan är skicklig på att bidra med energin, uthålligheten och fokuset som krävs för att genomföra planen. Man behöver båda. Det är viktigt att förstå vilka styrkor som finns i teamet och vem man kan lita på för genomförandefokuserade uppgifter respektive strategisk problemlösning.

Frankie Berkoben: Det är också skillnaden mellan systemtänkare och linjära tänkare. Systemtänkare ser ofta den stora strategin, medan linjära tänkare ofta passar bättre i genomföranderoller.

Hos särskilt begåvade personer med ADHD kan komplexa saker vara enkla medan enkla saker är svåra. Det finns en omvänd relation mellan komplexitet och svårighet. De flesta tänker att enkelt betyder lätt och komplext betyder svårt.

Om du måste klättra i en hierarkisk organisation genom att visa att du behärskar enkla uppgifter och genomförande, medan din styrka ligger i strategi, helhetsperspektiv och komplexitet, kan du fastna. Du kan vara mycket kapabel men befinna dig i en roll som inte belönar dina styrkor och i stället bygger på sådant som är svårare för dig.

Många personer som presterar svagt i juniora roller skulle kunna vara fantastiska högpresterare i mer seniora roller. Där finns en strukturell och systemisk utmaning som jag ofta ser hos begåvade personer med ADHD.

Hannah Clark: Det är intressant även ur ett rekryterings- och teambyggarperspektiv. Vilka stöd behöver jag för att kunna utföra mitt arbete konsekvent? Vilka stöd saknar teamet för att kunna prestera så bra som möjligt?

Vi kan bygga team strategiskt, inte bara utifrån någons kompetens inom ett visst område, utan också utifrån vilka kompletterande färdigheter personen bidrar med och var i organisationsschemat den kompetensen bäst kan användas.

När vi tänker på hur vi fungerar från dag till dag blir det nästan viktigare att förstå hur vi själva arbetar konsekvent än att bara känna till våra färdigheter i ett abstrakt sammanhang.

Jag vill också prata om din mission: att föra in ramverk med rötter i ADHD i samtal om arbetsplatsprestation, psykologisk trygghet och andra viktiga och nyanserade frågor. Hur skulle organisationer se ut om de utformades med neurodivergenta styrkor i åtanke?

Frankie Berkoben: Neurodiversitet är normalt. Det betyder att vi skiljer oss åt i våra tankemönster och i hur våra nervsystem reagerar. Vi är djur, inte robotar, och därför finns stor variation.

En neuroinkluderande arbetsplats är på många sätt helt enkelt en människocentrerad arbetsplats. Den är utformad för variation snarare än konformitet och utgår från att allas kapacitet förändras.

Det innebär flexibilitet för alla och öppenhet kring behov. Ledare kan föregå med gott exempel genom att säga: ”Det är slutet av dagen och jag kommer inte att minnas det där. Kan du skriva ner det?” eller ”Det hjälper mig att minnas om jag får en visuell bild tillsammans med bilden.”

Det handlar också om energihantering, inte bara tidshantering, och om att planera utifrån kognitiva rytmer. Djuparbete och möten kräver olika saker, och ständig växling mellan sammanhang kan ta mycket energi.

Vissa företag har mötesfria veckor eller fredagar, eller avsätter särskilda dagar för särskilda typer av arbete. Vi är inte bara hjärnor utan också kroppar, så taktila och fysiska sätt att samarbeta kan vara värdefulla.

Jag tänker inte ge mig in i debatten om återgång till kontoret, men det är viktigt att göra tänkande och samarbete synligt. Inte bara genom oändliga meddelanden i Slack, utan kanske genom en gemensam visuell källa till sanning.

Visuell kartläggning är viktig för samsyn och hjälper människor att orientera sig i helheten, förstå varför och se var de befinner sig. Det minskar behovet av att hela tiden undra var vi är och hjälper minnet.

Vi är också sociala varelser. Teamnormer som minskar behovet av individuell kamp och viljestyrka kan vara gemensamma arbetspass, avstämningsritualer eller delade planeringsverktyg. Det ska inte vara så att den som har svårt med något ensam måste lösa det. Det bör vara ett gemensamt ansvar.

Hannah Clark: Jag kan se hur allt detta fungerar tillsammans. Jag har sett verktygen användas var för sig i olika sammanhang, och särskilt samarbetsverktyg som skapar gemenskap och gemensamt ansvar kan vara mycket effektiva.

De hjälper människor att känna sig som en aktiv del av en maskin i stället för att uppleva att all press och hela bördan ligger på dem själva. Jag önskar att vi kunde fortsätta samtalet, eftersom det finns så mycket mer att utforska. Men för dem som vill följa dig vidare – var kan de hitta dig på nätet?

Frankie Berkoben: Jag vill gärna att människor kontaktar mig på LinkedIn. Frankie Berkoben, B-E-R-K-O-B-E-N. Frankie, F-R-A-N-K-I-E, Berkoben. Skicka gärna ett direktmeddelande och berätta vad från samtalet som berörde dig. Det här är en fantastisk podd och Hannah är, som ni hör, en fantastisk programledare. Det har varit ett underbart samtal.

Skicka ett meddelande och berätta vad som särskilt fastnade hos dig.

Hannah Clark: Tack så mycket för att du var med mig. Det har varit ett stort nöje.

Frankie Berkoben: Tack så mycket.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du brukar lyssna på poddar.