Så navigerar du ”växtvärk” i växande organisationer

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella skrivfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: Ah, växtvärk. Jag är säker på att vi alla har hört en förälder säga till en annan: ”Om du tycker att det är svårt när de är små, vänta bara tills de blir tonåringar.” Och ärligt talat gäller det lika mycket för nystartade företag som för barn. Utmaningarna blir inte enklare, de blir bara mer komplexa. Faktum är att snabbväxande företag ofta har mycket gemensamt med tonåringar. De växer hela tiden ur saker, de försöker fortfarande förstå vilka de är och de är inte riktigt mogna nog att ha ett fast grepp om saker som realistiska mål och hur man når dem.

Och missförstå mig inte, jag kritiserar dem inte, för i slutändan är det här stadiet inget misslyckande, utan en övergångsrit. Att nå den här tonårsmässiga mognadsnivån är ett tecken på att saker utvecklas som de ska. Men att ha ansvar för en växande organisation är inget för den lättskrämda.

Min gäst i dag är Matt Wensing, produkt- och designchef på Customer.io. Innan Matt började på Customer.io har han burit i princip alla hattar som finns i en produktledares garderob. Han har grundat två nystartade företag och haft ledarroller i flera andra, så han har haft gott om tid att observera och analysera hur växande organisationer navigerar den långa och besvärliga övergångsperioden från tidig fas till moget företag.

Du får höra vad erfarenheten har lärt Matt om sambandet mellan strategi på hög nivå och ledarskap nära verksamheten, varför organisationens faktiska kapacitet förmodligen är mycket större än du inser och hur man omvandlar en cykel av ändlösa misslyckade experiment till en motor som faktiskt driver hållbar tillväxt. Då sätter vi igång.

Förresten, vi har sådana här samtal varje vecka, så om det här låter intressant för dig, varför inte prenumerera? Okej, då sätter vi igång.

Välkommen tillbaka till podden The CPO Club.

Matt, tack för att du tar dig tid den här fredagen för att prata med mig.

Matthew Wensing: Tack så mycket för att jag fick vara med.

Hannah Clark: Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag på Customer.io?

Matthew Wensing: Absolut. Jag började på Customer.io för åtta månader sedan. När jag började var min titel teknisk chef i utvecklingsteamet.

Jag ingick i ett litet team tillsammans med teknikchefen och en annan teknisk chef, där vi tittade på hur AI kunde användas i hela produkten och plattformen. Det handlade alltså verkligen om AI-innovation. Innan dess hade jag startat ett nystartat företag. Jag drev det i fem år och hade tagit in finansiering. Det var ett företag inom lågkod och ingen kod, så det handlade också mycket om automatisering av marknadsföring.

Dessförinnan, under de föregående 15 åren, startade jag ett företag efter mitt första eller andra jobb efter universitetet. Jag bestämde mig för att prova en av de här web 2.0-idéerna och startade ett företag som skapade de första interaktiva kartorna på internet med väder på dem, eller de första interaktiva väderkartorna på internet.

Det blev en väldigt intressant resa. Till slut gick vi ut på marknaden och sålde, av alla saker, B2B-programvara som tjänst för leveranskedjor. Vi gjorde det under ganska lång tid, och som grundare har jag verkligen fått göra nästan alla roller, från utveckling till försäljning.

Hannah Clark: Jag minns när det kom. Det var helt otroligt.

Wow. Okej. Vilken ära. Jag lär mig saker och blir alltmer imponerad ju mer vi pratar. Hur som helst kommer vi inte att prata om väder och kartor och sådant. I dag fokuserar vi på hur det är att leda och hantera produkter i det här mycket knepiga stadiet. Jag tror att vi alla har upplevt det här mellanstadiet mellan nystartat företag och snabbväxande företag, när saker verkligen börjar ta fart och börjar spåra ur.

Tidigare när vi pratade beskrev du Customer.io som en sorts gränsstad: man har passerat vilda västern-stadiet för nystartade företag, men har ännu inte blivit en fullt etablerad stad. Utifrån din erfarenhet, vilka är några av de viktigaste ledarskapsutmaningarna som verkligen uppstår i just det här mognadsstadiet?

Matthew Wensing: Jag tror att det beror lite på hur man tog sig hit. Det finns en viss kultur som man tar med sig in i situationen. Är alla på samma sida, eller förstår alla att vi befinner oss i den här fasen? Vi är ännu inte en stad, och med stad menar jag, om vi fortsätter med metaforen, platser där man går och där alla har sin egen låda.

Du vet var du hämtar posten. Allt levereras på ett visst sätt. Det jag brukar säga internt till dem jag arbetar direkt med är att man i den här mellanfasen har två jobb. Det ena är kärnjobbet, alltså den funktion man utför som skapar värde för företaget och verksamheten.

Men den andra delen av jobbet är att komma fram till det bästa sättet att utföra jobbet på. Man skulle till och med kunna säga att man ska ta reda på vad jobbet är, eftersom man har en titel och den titeln sannolikt är paraplyet över kärnan i ens fokus. Det här är en övergångsfas. Om man kommer från den allra tidigaste fasen är frågan ”vad ska jag göra i dag?” den största delen av jobbet.

Jag skulle säga att det utgör mer än 95 procent av jobbet de flesta dagar. Man hittar verkligen på saker efter hand. Det här är något mitt emellan, och man kan råka anställa personer som är vana vid vilda västern, där de löser saker varje dag. Sedan kan man anställa personer som verkligen lutar sig mot framtiden och säger: ”Jag känner mig ännu mer bekväm ju mer etablerat det blir.”

Jag tror att det är viktigt att inse, och att varje person förstår, att känslan av att inte säkert veta om det man gör är rätt faktiskt är en del av jobbet och helt normalt. Vi vill ha din hjälp med att definiera dina roller och ditt ansvar fullt ut, och det är så du deltar i att bygga det företag du vill arbeta på.

Hannah Clark: Det var en intressant synvinkel. Jag tycker att det är en fråga som ofta hänger kvar och som ledningen inte alltid kommunicerar mellan sig och individuella medarbetare. Det är intressant att du lyfter fram det. Jag vill gärna gå lite djupare in på det, om det är okej. Om du till exempel arbetar med en nyanställd som kommer in i teamet under det här stadiet, och kanske utformar personens arbetsbeskrivning eller försöker förstå vad personens viktigaste bidrag till företaget ska vara, hur bör det helst gå till?

Var går gränsen mellan hur mycket den individuella medarbetaren ska delta i att bestämma vad rollen ska vara och vad ledningen ska bestämma åt personen?

Matthew Wensing: Om du står ut med fler metaforer.

Hannah Clark: Jag älskar dem. Jag älskar dem.

Matthew Wensing: Så här tänker jag på de här tidiga rekryteringarna. Med tidiga menar jag färre än 500 personer, vilket innebär att varje avdelning, om man delar upp den, får plats i ett ganska stort rum eller en aula och att man känner allas namn.

Man ligger under Dunbars tal, där man känner varje utvecklare vid namn och vet lite om dem. Det är fortfarande litet jämfört med ett stort, utbyggt företag. I sådana situationer, om jag leder en sådan grupp, försöker jag att inte göra så många antaganden om hur framtiden kommer att utvecklas eller om vilket det fullständiga ansvarsområdet kommer att vara.

Vi försöker i slutändan få ut så mycket bidrag som möjligt från varje individ. Vi försöker ge varje individ så många möjligheter som möjligt. I det fallet finns det en arbetsbeskrivning som man presenterar för att personen ska kunna svara på den och ansluta till teamet. Men det jag ofta gör i början är att försöka förstå hur personen arbetar och vad personen känner sig bekväm med.

Jag vill börja med, och det här kan ske under några dagar, inte månader, att ta reda på vilken den mest otydliga riktning är som personen bekvämt kan arbeta utifrån.

Hannah Clark: Intressant.

Matthew Wensing: Inte för att man försöker vara otydlig, eller hur?

Om man arbetar mot exempelvis en vice vd, en produktchef eller kanske vd:n, beroende på var man befinner sig, är riktningen man får ofta extremt övergripande.

Det beror på att de personerna har ett så brett ansvarsområde att de måste vara mycket sparsamma med hur de delar riktning.

”Vi behöver göra något åt X.” Det jag först försöker göra är att säga: ”Okej, jag tänker inte placera den här personen i en låda eller skapa ett tak för personen. Jag tar det jag just fick höra och skickar det inte bara vidare som det är. Jag tar ner det en nivå, gör det lite mer konkret och sätter vissa gränser, men inte mycket mer, eftersom personen helst ska kunna springa iväg med det.”

Jag vill se hur människor tar sig an, eller inte tar sig an, den typen av riktning. Det är väldigt intressant att se vad uppföljningen eller svaren blir. Man kan lära sig mycket på några dagar, inte veckor, om hur människor hanterar sådan riktning. Och återigen: man avsäger sig inte sitt ansvar, utan försöker ta reda på om personen kan trivas med mycket självständighet.

Eller är det en person som faktiskt behöver mer övervakning, mer ledning, tydligare riktning och tydligare gränser för att trivas? Man behöver båda typerna i en organisation, men man kan antingen frustrera eller verkligen knäcka en person som behöver det ena eller det andra om man inte testar det.

Hannah Clark: Det låter rimligt. Jag tycker faktiskt att det är en väldigt bra indikator på en stark ledare att ha den emotionella intelligensen att förstå hur man läser av någons förmåga och bekvämlighet med en viss grad av otydlighet, och att vara uppmärksam på hur personen hanterar situationen.

Jag vill ta ett litet steg tillbaka här och ber om ursäkt. Jag kastar in en överraskande fråga, eftersom det här får mig att tänka på strategins roll och hur den utvecklas från den allra tidigaste fasen i ett nystartat företag när organisationen börjar mogna. Jag tycker att det här är ett område där vi talar om fördelning av personal och liknande, och hur individuellt det kan vara.

Men jag ser ett mönster där strategin blir lite mer komplex. När man är ett litet team kan en strategi egentligen bara vara en handlingsplan. När man blir större sprids strategins beståndsdelar över olika organisationer, och det blir svårare för någon på hög nivå men utanför den verkställande ledningen, eller på direktörsnivå, att tolka strategin och genomföra sin del av den. Det gäller särskilt i en organisation på distans där människor inte kommunicerar lika flytande som de kanske skulle göra på ett kontor.

Vad har du sett i praktiken när det gäller att hantera strategins roll i att förmedla och översätta en vision till faktiska resultat?

Matthew Wensing: Det jag har lärt mig är att man inte har råd att leka viskleken med strategi. Det betyder att man verkligen behöver ha organisationens ryggrad på plats. Det måste finnas kontinuitet, även om det finns några luckor eller nivåer mellan exempelvis den här chefen och vd:n, eller den här vice vd:n och direktören.

Man har inte råd att förståelsen delas eller kommuniceras med låg precision mellan deltagarna. Det jag menar är att man ska kunna dra en linje från den lägsta chefsnivån hela vägen till vd:n genom samtal som har ägt rum och där förståelsen verkligen har förankrats mellan personerna.

Låt mig berätta vad motsatsen är. Motmönstret är: ”Här är den här visionen, här är den här förståelsen. Det här är vår strategi på mycket hög nivå. Det kanske är företagets strategi: vi vill vara bäst på X. Sätt in ditt företag här.” Det är ofta den typ av sak som kommer från styrelsen till vd:n.

Sedan kanske ledningsgruppen förklarar den lite. Ett misslyckat scenario är att man därefter samlar sin ledningsgrupp, eftersom man vill efterlikna Amazon i det här fallet, och säger: ”Okej, här är vår strategi.” Sedan delar man ut den till varje person och säger: ”Genomför det här, eller spring med det här och gör det verkligt i er värld.”

Då skapar man i praktiken ett förståelseglapp där genomförandet på marken inte ser ut eller känns som det var tänkt, eftersom människor kommer att tolka saker. Förändring är svårt, eller hur? Om strategin innebär avvägningar eller svåra beslut, eller om vi ska fokusera på den här kunden i stället för den här kunden, och man inte verkligen har förankrat kunskapen på varje nivå i kedjan, kommer det att uppstå omtolkningar längs vägen.

De kommer att anpassa sig efter vissa verkligheter på marken, som: ”Bill kommer inte att bli särskilt entusiastisk över det här, eftersom det i praktiken lägger projektet han har arbetat hårt med det senaste året åt sidan. Jag är säker på att jag kan hitta ett sätt att väva in det här och få sakerna att fungera tillsammans.”

Det man till slut gör är att skapa det jag brukar tänka på som Borg från Star Trek, om någon är Star Trek-fan. Den assimilerar, eller hur? Den syntetiserar och absorberar saker. Resultatet blir att man har en strategi högst upp som är mycket disciplinerad, eller som är en del av det som gör strategin strategisk.

Det som gör en strategi strategisk är att den tvingar fram avvägningar. Den fattar svåra beslut. Den säger: ”Vi ska inte göra det här, och vi ska inte göra det där.” Tecknet på att man inte har förankrat den, som jag kallar det, är att någon någonstans i kedjan säger: ”Det kan inte betyda att vi inte får göra det här, eller hur? Vi måste väl också kunna ta hänsyn till det där.” Då hakar de fast det, eller så blir det en klibbig boll.

Där finns det plötsligt ingenting som inte längre är aktuellt. ”Självklart vill vi göra det här.” Då vet man att man inte har gjort den här delen. Den här delen handlar om att människor verkligen förstår vad strategin säger att vi inte ska göra.

Kanske inte längre, eller att vi inte ska göra det i stället för något annat. Om personen förstår det finns det också en ansvarskedja.

Det är mycket svårt om man inte har det här ögonblicket där människor verkligen förstår innebörden. Särskilt för distansteam är det lätt att hoppa över frågan: gick personen verkligen därifrån med en förståelse för avvägningarna och vad vi måste ge upp för att göra det här? Jag tror att det är så man förhindrar det.

Men man kan också säga: ”Vi kan naturligtvis göra det här också, eller det här betyder inte att vi inte kan fortsätta göra det här.”

Då får man en ledare som säger: ”Varför har vi en strategi där vi bara ska göra det här och fokusera på det här?” Där har vi ordet: fokus. Alla vill ha fokus. ”Vi ska fokusera på det här.” Men när jag tittar på hur vi använder vår tid ser jag inte det fokuset.

Det beror på att kedjan någonstans gick sönder och att någon antog att strategin inte betydde att vi inte också kunde göra de här andra sakerna.

Hannah Clark: Ja. Okej. Det här är begripligt. Jag tror att en del av anledningen till att jag frågar, och till att det kom upp när vi talade om att människor på sätt och vis väljer sitt eget äventyr när det gäller hur de kan bidra bäst till företaget, är att när vi misslyckas på det området är det ofta då arbete dupliceras eller när välmenande personer lägger tid på att genomföra strategin utifrån sin egen förståelse.

Sedan får vi återigen ett sammanbrott när det gäller rätt process och hur vi faktiskt visar eller presenterar värde om vi inte har en tydlig bild av omfattningen av vårt inflytande inom den större helheten. Det leder mig till frågan: när bör vi införa processer och när bör vi behålla den här startup-smidigheten? Det känns som en ständig kamp. Hur fattar man beslutet att undvika kaos utan att hamna i en kamp där man dör av kommittéarbete?

Matthew Wensing: Jag tycker om att införa processer i kölvattnet av framgång.

Något fungerade. Jag tänker på processer, och jag förklarade det här för någon tidigare i veckan, som att skriva ner en berättelse om hur framgång ser ut, så att vi kan upprepa den.

Man säger: ”Oj, det där samtalet mellan produkt och försäljning gick verkligen bra. Samtalet där vi fick möjlighet att prata med den kunden gick väldigt bra.” Det var inte nedskrivet. Det fanns ingen process. Som tur var hade vi personer i teamet som bara kunde kasta sig huvudstupa in i sådana situationer utan en handbok och ändå få det att fungera.

Kanske hade vi provat tre andra gånger utan att det gick bra, men den här gången gjorde det det. Att skriva ner processen innebär helt enkelt att säga till företaget: ”Hörni, det här hände nyss. Det var fantastiskt.”

Sedan berättar man varför det gick så bra, eller varför man tror att det gick så bra. ”Det gick bra eftersom Glenn och jag först träffades och gjorde det här, och sedan gjorde Sam och jag det här.”

Man berättar helt enkelt historien om framgången. Människor vill naturligt imitera framgång. Processen är egentligen bara ett sätt för människor att imitera en framgångsrik berättelse, och därför vill alla ha den, eller hur? Det är det försäljare säljer, liksom människor som säljer utbildningsprodukter eller informationsprodukter.

Vad säljer de? Ett recept på framgång. En bra chef avbryter ibland och uppmärksammar framgången och frågar: ”Hur gjorde ni det där? Skriv ner det och lär ut det till teamet.” Sedan vill jag skilja på saker. Det där är processen: att upprepa berättelsen.

Jag tycker också att drift och verksamhetsstyrning är mycket användbart. Det är ett sätt att säga: ”Det här är den berättelse vi vill ska hända. Vi vill att de här tre personerna ska samlas i ett rum och reda ut varför den här saken inte blev klar i tid.” Inte på ett negativt sätt, utan på ett bra sätt. Det är ett hälsosamt samtal som vi behöver ha.

Hur ofta ska vi ha det? Jag tycker att vi åtminstone ska ha det varannan vecka. Bra, verksamhetsstyrning, kan ni hjälpa till? Ja. Då kommer verksamhetsstyrningen in och säger: ”Jag ska skapa den struktur och det sammanhang som gör att vi kan upprepa det här.”

Det låter enkelt, men det handlar om att säga högt det som annars bara tas för givet. Det är lätt för en mindre erfaren chef att anta att någon hade framgång och därför kommer att göra samma sak igen. De vill att det ska hända igen. Jag tror att den här fasen handlar om att säga: ”Skriv ner det, dela berättelsen.” Och sedan: ”Verksamhetsstyrning, hur återskapar vi den framgången? Låt oss samla dem i ett rum. Hur långt ska samtalet vara? Vilken är agendan?”

Innan man vet ordet av har man en process, men alla ser värdet eftersom den var organisk. Man har i praktiken paketerat en mänsklig interaktion som en produkt genom att börja med en berättelse.

Hannah Clark: Det jag hör som huvudpoäng är att i stället för att tänka på processer som en checklista eller bara ett mål, tänker du på att verksamhetsstyrningen utvecklar den här typen av processguide. Men vi behöver egentligen tänka på processen som berättelsens olika steg. Vilka steg behövde vi ta för att det här skulle hända? Ja, för att det skulle kunna upprepas.

Därifrån får man sin disposition, och sedan, när verksamhetsstyrningen kommer in och skapar en upprepningsbar process, handlar det mer om att göra saker till en checklista: de faktiska saker som hjälper en att skala, som hjälper en att standardisera något när teamet växer eller människor slutar.

Matthew Wensing: Verksamhetsstyrningen gör det hanterbart, eller hur? Utan den följer man inte upp och mäter man inte. Det är den som låter en säga: ”Jaha, det betyder att vi kan ha upp till så här många steg per gång med den här gruppen.”

Jag älskar din jämförelse med berättelsens steg. För mig är berättelsen filmen. Stegen är scenerna som måste skapas. Om vi inte har den här scenen, om scenen inte äger rum, faller berättelsen samman, och alla vill vara en del av det.

Hannah Clark: Ja. Alla vill vara på gott humör.

Matthew Wensing: Precis.

Hannah Clark: Okej. Låt oss prata lite om att du nämnde att skapa processer utifrån framgång, men framgång skapar också problem. Om vi tänker på hur företag ibland tillskriver sina vinster processerna, trots att det kanske snarare berodde på tidpunkten då produkten lanserades eller på att de råkade hitta produkt–marknad-passning, hur skiljer man åt vad som faktiskt fungerar?

Hur verifierar vi att processen fungerar, i stället för att den bara råkade fungera vid rätt tidpunkt?

Matthew Wensing: Det är en bra fråga. Det du beskriver är en grundläggande felslutning hos människor: man tillskriver resultat till ett visst sätt att göra saker.

Till viss del måste man säga: grattis, ni lyckas, vilket de flesta aldrig får uppleva. Customer.io, där jag arbetar, befinner sig definitivt på den platsen där saker fungerar, och det är fantastiskt. Men man måste vara öppen för att, om man inte har en grupp människor som älskar möten och processer, kommer man att få återkoppling på frågan om det här faktiskt fungerar för oss.

Jag tror att det finns en tid för att ömsa skinn och göra sig av med de processer som tog oss hit men inte kommer att ta oss vidare. Det gäller även de bra processerna. Den här berättelsen fungerade när vi bara hade en produktchef och tre säljare. Den fungerar inte längre.

Om man inte har ett operativt tänkesätt kommer man bara att glida in i sådana processer. Innan man vet ordet av börjar människor säga: ”Jag ser inte riktigt framgången. Framgången kommer inte ut. Vi gör fortfarande samma saker, men jag ser inte framgången.”

Jag tror att du beskriver en värld där vi fortsätter ha samma framgångsnivå och går igenom samma rörelser. Det finns värre problem att ha. Det människor verkligen oroar sig för är att vi börjar se toppen av S-kurvan. Saker känns inte lika snabba som tidigare. Beslut tar längre tid än tidigare, eller så börjar frustrationen komma fram.

Jag tror att det här är växlingarna, metamorfosen och de ögonblick då ledningsgruppen måste vidta en medveten åtgärd och säga: ”Det är dags att omorganisera. Det är dags att starta om eller omstrukturera hur det här fungerar. Det fungerar inte längre.”

Det krävs ett visst grundar- eller pionjärsmod för att säga: ”Brunnen vi har kommer inte att fungera. Den kommer inte att räcka när befolkningen har vuxit. Den har tjänat ut sitt syfte.” Då måste man vara beredd att ta bort brunnen och ersätta den med något annat.

Det är en risk. Det måste finnas en viss riskaptit som säger: ”Vi vill inte låsa in våra vinster just nu.” En teknik jag har använt när jag pratar med människor om något som redan fungerar är att säga: ”Okej, bortse från det som fungerar. Vilka är våra ambitioner? Hur stort vill ni att det här ska bli?”

De flesta säger inte: ”Jag vill bara att det ska bli fem eller tio procent större än i dag.” Om man frågar vart de verkligen vill ta det, berättar de flesta något mycket storslaget. Då har man en ny vision eller en ny version av berättelsen och kan säga: ”Okej, då ser du hur en brunn inte kommer att fungera när 20 000 människor bor på den här gatan.”

Om det är era ambitioner måste vi ta större risker. Hur mycket risk ett företag är berett att ta internt är tyvärr inget som en enskild person kan besluta om. Där måste den högsta ledningen komma in och ha det förankrande samtalet igen och säga: ”Om våra ambitioner är att bli ett börsnoterat företag, eller om våra ambitioner är att bli det här, måste vi ta större risker.”

Sedan måste man tillåta sig att börja om från början i vissa fall, eller starta om det man har gjort som tog en hit, och säga: ”Det här kommer inte att ta oss dit vi behöver komma härnäst.”

Men jag tror att man ska vara lyhörd för frustrationen och intellektuellt ärlig med de resultat man får. För det tredje: kan vi faktiskt nå dit vi försöker nå med det vi använder nu? Allt handlar i slutändan om rätt människor. Att besvara de frågorna är i sig en utmaning. Men det är jobbet.

Hannah Clark: Okej. Det här får mig att tänka på något som händer ibland när vi beslutar att ändra kurs. Företaget växer och vi bestämmer att vissa processer måste ersättas. Vi tittar ofta på större, mer framgångsrika företag som vår ledstjärna.

Hur kan vi kopiera och klistra in delar av deras handbok och återskapa resultaten i våra egna organisationer? Men naturligtvis kan även de vara beroende av samma saker: tidpunkt, produkt–marknad-passning och så vidare. Hur utvärderar du, eller hur har du specifikt utvärderat, vilka arbetssätt från stora företags handböcker som är värda att införa?

Matthew Wensing: I de fallen är det bästa scenariot att ta in en ledare som har upplevt och gjort det tidigare någon annanstans. Då minskar man kraftigt risken för att personen kopierar formen men inte innehållet, eftersom personen vet.

Om man stod utanför och hade sin bild av Apple kanske man trodde att det bara handlade om att Steve Jobs gick runt och talade om för alla vad de skulle göra. Det man inte vet är att vi faktiskt hade samtal som det här, att de brukade ta timmar och att vi gjorde det ena och det andra.

Det man upptäcker är att den förenklade eller fiktiva bilden av det hela är så ytlig, eftersom alla vill tro att man kan få samma resultat bara genom att imitera. Den här imiterande naturen kan användas internt för att återskapa framgång, men det kan vara farligt att försöka imitera extern framgång eftersom man förlorar enormt mycket information när man observerar andra, även när man läser affärsböcker eller ett inspirerande blogginlägg.

Det finns också märkliga saker att tänka på. Kanske gör företaget något eftersom det måste, för att kompensera för en svaghet som vi inte har. Det finns alla möjliga skäl till att människor gör vissa saker. Om man antar fel skäl kan man hamna i en farlig situation.

Jag tycker att mål och nyckelresultat är ett sådant exempel. Det finns så många sätt att införa mål och nyckelresultat, och vi känner alla till dem. Men att hitta någon som har gjort det tidigare och som sedan kan bygga en avdelning på samma sätt, och anställa människor som har arbetat så, är en sak.

En entusiastisk vd eller produktchef som läser en bok av John Doerr och säger: ”Vi måste också införa mål och nyckelresultat”, och sedan försöker genomföra dem för första gången, är något annat. Det kan fungera, men tänk på vad ni faktiskt gör: ni experimenterar och försöker ta reda på om imitationen är lösningen på ert problem.

Har ni ens samma problem som de hade när de började använda de verktygen och rutinerna? Det vet ni ännu inte. Så prova gärna, men gör det med mycket lätt hand och säg: ”Om det här inte fungerar det här kvartalet, eller den här sprinten, kommer vi inte att hålla fast vid det.” Det handlar inte om vårt ego eller vår stolthet. Vi ska prova och se om det hjälper.

Jag rekommenderar att göra sådana saker i mycket små doser och med ett löst grepp, om man inte har någon som själv har upplevt det och kan berätta den interna historien: ”Vi provade det där, och det här fungerade inte. Jag kommer att göra det på det sätt som jag vet har fungerat tidigare.”

Dessutom kan man anställa personer som arbetar på det sättet. Om man anställer någon från Google som känner till mål och nyckelresultat, men personen sedan använder dem på ett helt annat företag, kanske inte ens det passar. Det finns alltså många risker.

Samtidigt är det värt att prova. Vi behöver inte lära om allting själva. Det finns vissa risker som vi har lärt oss att undvika. Man ska bara vara försiktig.

Hannah Clark: Ja.

Matthew Wensing: När det gäller det.

Hannah Clark: Jag vill trycka lite mer på en närliggande aspekt. Jag gillar det du sa om att använda en lätt hand när man testar taktiker eller strategier som man inte är hundra procent säker på kommer att passa uppdraget. Jag har sett den motsatta ytterligheten: för mycket, för snabbt och utan tillräckligt med tid.

Hur undviker vi problemet med att ständigt befinna oss i en experimentfas, samtidigt som vi hanterar tidslinjen så att vi verkligen kan utvärdera resultatet?

Jag har sett det hända i många organisationer, och personer jag har pratat med beskriver att man provar ett experiment med tio steg, kommer till steg tre, och att ledningen blir orolig eftersom det ännu inte ger de resultat man siktar på. Sedan bestämmer man sig för att gå tillbaka till steg ett i ett annat experiment. Man får aldrig den riktiga lärdomen från utfallet.

Matthew Wensing: Ja. Det här gäller även hur vi lär oss och testar. Det gäller hela vägen ner på funktionsnivå och hela vägen upp till företagsnivå.

Jag har anammat en teknik. Den är inte ny för mig, och jag är ett stort fan av ramverket observera, orientera, besluta, agera. Det är egentligen bara ett sätt att skilja observationerna från tolkningen av observationerna, från beslutet om dem och sedan från åtgärderna.

Det finns också misslyckade lägen, och du beskrev ett av dem. Vissa företag observerar bara och fattar aldrig beslut. Det du beskrev är kanske ett företag som observerar, resonerar lite kring observationerna och sedan fattar beslutet att gå i en helt annan riktning och börja om.

Man måste se till att gå igenom alla delarna. Organisationer är bara så starka som de ledare som driver dem. Jag vet därför inte vad man ska göra om ledningen inte gör sådana saker, men det som borde hända är att någon säger: ”Jag ska lägga fram det här.” Om alla andra är för upptagna kan det vara ett särskilt uppdrag för någon.

Som företag gillar jag att tala om Jane Goodall-metoden: ”Jag ska observera. Jag är företagets etnograf. Jag ska prata med alla, observera, studera och skriva ner allt. Jag ska vara en forskare.” Fånga det och lägg sedan fram allt.

Om man lägger fram det på ett visst sätt och verkligen kan skilja observationerna från bedömningarna märker man ofta att människor som är frustrerade säger: ”Vi borde inte gå vidare till nästa sak.” De börjar med det och säger: ”Här är 13 skäl till att vi inte borde göra det här härnäst.” Då går människor genast i försvar, eftersom man behandlar det som ett rättsfall.

Jag rekommenderar ett mer vetenskapligt tillvägagångssätt: ”Jag observerar det här. Jag observerar det där.” Om man blir bra på att skriva på det sättet upptäcker man mitt i en mening att det där inte var en observation utan en bedömning.

Om man börjar med observationerna öppnar sig människors sinnen mycket mer, eftersom de nästan vill säga: ”Jag ser samma saker som du.” När man har lämnat den delen öppen kan man gå vidare: ”Varför finns de observationerna?” Då kan de säga: ”Ja, jag tror också det. Det här beror på det vi gjorde, och det här beror på det han gjorde.” Sedan avslutar man med rekommendationen eller besluten.

Det är en mycket användbar teknik för att skriva mer övertygande internt. Ibland är allt som krävs för personer i sådana situationer, som kanske inte är seniora ledare, att lägga fram saken på det sättet. Man kan bli överraskad av vilken effekt det får när rätt personer läser det på rätt sätt.

Företag är ibland grupper av människor, och gruppdynamik är verklig. Att leda alla genom den tankeprocessen kräver ett mycket disciplinerat sätt att lägga fram information, och jag tror inte att det praktiseras tillräckligt ofta.

Hannah Clark: Ja. Jag vill återigen upprepa vad jag hör. Slutsatsen som växer fram för mig är att det är fånigt att formulera om det här, eftersom det du säger är att man ska behandla experiment som experiment. Det låter självklart, men jag tror inte att det är självklart, eftersom experiment ofta behandlas som coachningssamtal eller vag vägledning.

Det är ungefär som att säga: ”Vi borde prova det här.” Någon uppfattar det som en order. Om man säger att man ska genomföra ett experiment mellan en grupp ledare och ett experiment med en grupp forskare kommer de att tänka väldigt olika utifrån det du just sa.

Det du säger är att man ska tänka som en forskare: kommunicera exakt vad man ska göra, fastställa mätpunkter och tidslinjer utifrån vad man ska prova, när man ska utvärdera igen och att man ska forska under hela processen. Man ska göra observationer och kommunicera vad observationerna är.

Det jag hör är att en stor del av sammanbrottet sker för att det inte finns någon riktig hantering av experimentet. Då är det begripligt att ledaren blir frustrerad och säger att det inte fungerar, medan cheferna eller de individuella medarbetarna som arbetar med experimentet säger: ”Vänta, vi är inte klara än.”

Vem hade kunnat tro att experiment borde behandlas som experiment?

Matthew Wensing: Ja. Jag tror starkt på att vi som produktmänniskor anammade hela metoden för det slimmade nystartade företaget. Jag vet att Eric skrev den boken 2007. Den var fantastisk. Då var den så fantastisk att många av oss började använda ett vetenskapligt språk.

Vi lärde oss återigen att imitera hantverket i att vara vetenskaplig när det gäller företagande, validering, funktionsutveckling och produktutveckling, utan disciplinen som krävs för att säga: ”Okej, jag kan säga att vi ska testa det här.”

Om jag säger: ”Vi har en idé till en funktion och det finns tre sätt att göra den på”, måste jag verkligen inkludera en djup forskningsfunktion. Den kommer att bli mycket dyrare att bygga. Därför ska vi testa teorin genom att först lansera en version där vi gör det manuellt och se om människor gillar det eller inte.

Det borde dyka upp varningsflaggor eller larmklockor, eller fjärilar i magen, om man tänker på det, eftersom jag inte alls testar rätt sak.

Det jag borde testa är att det här är mycket dyrt. Det vi borde testa är: kan våra kunder klara sig utan det?

Jag använde experimentets språk och lurade dig att tro att jag var vetenskaplig. Det händer hela tiden inom produktledning. Någon säger något sådant och någon svarar: ”Ja, vi borde göra det manuellt, för då produktifierar vi det inte riktigt.” Det undviker forskningen och innebär att vi inte behöver bygga det än. Det är lättviktigt. Det är smart. Det är ett bra experiment.

Nej, det är ett fruktansvärt experiment. Allt man får veta är att personen säger: ”Det här är fantastiskt.” Man svarar: ”Ja, vi trodde att du skulle tycka det.” Sedan säger man: ”Oj, vad var det vi testade?” Man testade inte den sak man borde ha testat. Man testade bara om människor gillar den sak som man själv tror att de kommer att gilla.

Testa inte det. Kan de klara sig utan den dyra saken som vi hoppas slippa bygga? Vi är inte här för att bygga häftiga saker. Vi är här för att bygga ett företag. Om företaget blir mer lönsamt och kan genomföra saker snabbare eftersom vi slipper bygga vissa saker, ska vi låta bli.

Jag tror att den intellektuella ärligheten – frågan om vi verkligen experimenterar – är något som genomsyrar vår tidsanda som produktmänniskor. Vi använder ord som dessa, men vi studerade egentligen inte boken. Vi strök under i boken och började använda språket, men vi fick ingen handledning i hur principerna faktiskt skulle tillämpas.

Om det är du har vi alla gjort det. Men se om du kan fånga nästa person du arbetar med när han eller hon använder ord som experiment, test, teori och hypotes. Se om personen verkligen testar något där man tänker: ”Om det här visar sig vara falskt blir jag obekväm, eftersom jag trodde att det var sant, men jag är beredd att testa om det är falskt eftersom det vore bättre för företaget.”

Det vi gärna gör är att lägga fram våra åsikter och testa om vi kan hitta bekräftelse på dem. Det är mitt test.

Hannah Clark: Ja. Det är som skillnaden mellan ”Hur kan vi lägga in AI i den här produkten?” och ”Hur löser vi det här problemet?”

Matthew Wensing: Precis. Jag har en stark åsikt om att vi måste göra X, och därför ska vi göra en billig version av X. När människor gillar den ska jag kunna visa er alla att jag hade rätt.

Hannah Clark: Ja.

Matthew Wensing: Det är det som faktiskt händer bakom kulisserna i våra huvuden. Vetenskap och ego har inte särskilt mycket gemensamt.

Hannah Clark: Det där är ett citat. Jag tror att mycket av det här samtalet handlar om beslutsfattande. Du har sett utvecklingen från grundardrivna beslut till mer distribuerat beslutsfattande. När organisationen växer förändras beslutsmakten. Hur går du till väga för att fastställa beslutsrättigheter och se till att alla har rätt sammanhang för att fatta bra beslut inom sin kapacitet?

Matthew Wensing: Jag tror att det går tillbaka till det jag började med: som ledare eller chef skickar man hela tiden ut känselspröt för att förstå hur mycket sammanhang personen kan hantera och vad personen gör med den självständighet han eller hon får.

Jag brukade leda utvecklare och hade en skala för hur självständig en utvecklare var. Man kunde arbeta sig uppför den stegen. Först: vet jag vilken kod jag ska skriva? Om personen behöver hjälp med det är han eller hon junior per definition.

Det är okej. Personen är då en medarbetare i den bemärkelsen. Nästa nivå är: ”Jag vet varför vi gjorde det här arbetet och hur det passar in i vår strategi.” Det är den person man hoppas att man har anställt eller hittat.

Kom ihåg att jag sa i början att man testar vilken grad av otydlighet personen kan hantera. Jag gillar också att testa hur mycket sammanhang personen kan ta in. Tar personen till fullo till sig all information som sägs på alla möten och samtal, i alla dokument och strategidokument som vd:n skriver i vårt uppdrag?

Börjar personen upptäcka motsägelser, som att säga: ”Jag läste det här och jag läste det där, och de verkar inte riktigt stämma överens?” Det är goda tecken. Om man hittar någon som lägger märke till skrynklorna eller luftbubblorna i strategin eller tänkandet, är personen uppmärksam. Personen kan förena saker, vilket betyder att han eller hon är redo att arbeta på en högre nivå.

Ett annat test jag gillar är när man ger personen en uppgift: ”Vi behöver ta oss över den där sjön.” Försvinner personen ur sikte, springer iväg och plötsligt hör man ett plask, en massa skrik och annat oväsen? Sedan kommer personen kanske tillbaka, halvt söndersliten, med det som fanns på andra sidan sjön. Då säger man: ”Okej, du gjorde det. Tack.”

Eller försvinner personen i en halv dag och kommer tillbaka och säger: ”Jag gjorde en undersökning av sjön. När du säger att vi måste ta oss över den, menar du då att vi måste korsa den på det bredaste stället? Finns det någon anledning till att vi måste göra det? Eller kan vi korsa den här borta? För här kan vi ta oss över.”

Då har man hittat någon som vet hur man använder den självständighet man fått. Man gav personen utrymme att göra allt det där. Man ringde inte efter sex timmar och frågade hur det gick. Men visste personen tillräckligt för att först undersöka sjön? Visste personen att man kanske inte bokstavligen menade att han eller hon skulle simma över?

Kanske såg personen alligatorer i sjön och tänkte: ”Jag borde nog skriva till honom på Slack och säga att jag tog en snabb titt och att det här är vad jag hittade.” Som senior ledare letar man inte nödvändigtvis efter någon som kastar sig i vattnet.

Hannah Clark: Labradorfeber-metoden.

Matthew Wensing: Ja. Superhjältemodig, supervänlig och ens bästa vän i den bemärkelsen, men dyr ur kostnadssynpunkt, och det kan leda till dåliga resultat.

Om du är den person som rapporterar till någon och känner igen dig i det här vill jag säga att jag vet, eftersom jag själv har varit där. I mina första jobb satt det i magen. Man tänkte: ”Jag vill inte störa. Jag vill inte verka som att jag inte vet vad jag ska göra.” Oroa dig inte för det.

Om du kommer tillbaka med smarta frågor, efter att ha gjort din research och fört frågan en bit framåt, och säger: ”Jag vill förstå lite bättre varför du tycker att vi ska göra det här”, ger du personen möjlighet att ge dig lite mer tydlighet, ge dig gränser och förklara varför han eller hon bad om det.

Anta inte saker som du inte borde anta. Bara för att personen inte har sagt något ännu betyder det inte att han eller hon saknar åsikter.

Jag har sett många misslyckanden på det området. Tillbaka till din fråga: om man gör det här rätt och hittar någon som använder sin självständighet klokt och kan arbeta sig uppför stegen, kan personen ta in mycket sammanhang. Då vet man vem man kan lita på när det gäller lokala beslut.

Man kan verkligen delegera och säga: ”I det här fallet behöver jag inte vara insatt i alla detaljer.” Men om man som ledare inte gör det här arbetet, inte testar och inte ger personen möjlighet att misslyckas, upptäcker man aldrig kapaciteten.

Då vet man som ledare inte hur mycket kapacitet man faktiskt har, eftersom man håller tillbaka delegeringen utan att ha testat resurserna. Om man testar dem får man veta. Om man inte har tillräckligt av en typ kan man komplettera, och om man inte har tillräckligt av en annan typ kan man åtgärda det också.

Distribuerat beslutsfattande är drömmen, men om man inte har undersökt vem som kan hantera det och vem som kan fatta ett bättre beslut än man själv skulle ha gjort, famlar man i mörkret. Då hoppas man bara att de fattar bra beslut, och det är där kaoset uppstår.

Hannah Clark: Det jag hör här, och som jag också tycker passar ihop med den här teorin, är att de flesta människor har betydligt större kapacitet inom den befintliga personalstyrkan än de tror, eftersom de inte gör det undersökande arbetet eller samarbetar för att verkligen förstå någons faktiska kapacitet och förmåga att arbeta inom det området.

Det låter verkligen som om du har någon särskild person i åtanke när du säger det här. Innan jag frågar vidare vill jag säga att det påminner mig mycket om ett avsnitt om systemtänkande som vi nyligen gjorde med Sheryl Cababa. Det du beskriver låter mycket som ett systemtänkande perspektiv.

Jag är säker på att det kan tränas, men jag tror att många människor helt enkelt har lätt för att hålla mycket sammanhang i huvudet samtidigt och arbeta med det parallellt för att hitta lösningar där alla vinner. För den som vill gå djupare gjorde vi det avsnittet för några veckor sedan. Det var ett fantastiskt avsnitt som sätter allt i perspektiv.

Men har du någon berättelse eller något exempel på någon som verkligen förkroppsligade den egenskapen och som du särskilt tänker på när du berättar det här?

Matthew Wensing: Jag kan berätta om en vän. När jag startade mitt första företag behövde jag så småningom en marknadsföringschef. Han började hos mig efter att ha arbetat som konsult på Deloitte och var väldigt bra på det jobbet. Han levererade och gjorde allt som en konsult behöver göra.

En av intervjufrågorna var ungefär: ”Utveckla en lanseringsplan eller marknadsföringsplan åt oss.” Jag visste inte bättre, så jag ställde inte de bästa frågorna när jag intervjuade människor vid den tidpunkten.

Han kom tillbaka med ett 15 sidor långt Google-dokument med en lanseringsplan. Jag tror fortfarande att jag har en kopia någonstans, eftersom vi sedan arbetade tillsammans i tolv år.

Det var det klassiska fallet där han fick en riktning. Det var inte en intervjufråga som krävde en dialog, så han kunde inte riktigt ha ett fram och tillbaka-samtal. Han gjorde bara ett fantastiskt jobb.

Verkligheten är att vi nästan inte använde något av det, av två skäl. För det första var det ett nystartat företag, och för det andra hade vi inte haft det samarbetsinriktade samtalet.

Senare blev han oerhört bra. Nu har han gjort karriär av att arbeta för chefer på högsta nivå eller tillsammans med vice verkställande direktörer och andra höga chefer. Han säger: ”Jag hörde dig säga det här.”

När jag hade arbetat med honom genom två nystartade företag gjorde han så här: Jag kunde säga något under ett 30 minuter långt samtal på en fredag. Han frågade inte ens om det då och gjorde inget annat med det, förutom att skriva ner det. På vårt måndagsmorgonsamtal kunde han säga: ”Jag hörde dig nämna det här i fredags. Vad fick dig att tänka på det? Varför gjorde du det?”

När jag delar de här lärdomarna med dig delar jag egentligen de lärdomar som han lärde sig genom att arbeta med mig. Vi lärde oss genom att arbeta tillsammans i två nystartade företag. Han blev bättre på att inte springa iväg med sådana idéer, och jag blev bättre på att uppskatta att han inte gjorde det.

Det är mina exempel. Jag gillar den roliga delen. Mot slutet hade vi en så bra arbetsrytm att jag kunde lita på honom när det gällde mycket övergripande riktning. Jag visste att vi skulle arbeta igenom den tillsammans och att han sedan skulle springa iväg och prestera på en mycket hög nivå.

Ett sista tips: om du gör det här tror jag att många chefer börjar från fel håll. Man börjar på låg nivå och säger: ”Jag har den här medarbetaren. Jag anställde honom som individuell medarbetare. Han är produktchef eller produktchef på ingångsnivå. Jag ger honom det här och ser hur det går. Sedan ger jag honom lite mer och ser hur det går.”

Man bygger gradvis upp det man tror är personens kapacitetsnivå. Det är en mycket långsam väg till att upptäcka personens tak.

Det går mycket snabbare att utmana personen med något där ett lyckat resultat visar att han eller hon är sex nivåer större än du trodde. Då kan du möta personen där, och du har tagit dig dit direkt.

Den enda risken är att personen misslyckas med uppgiften. Kanske upptäcker du det på en vecka. Men hur mycket bättre är det inte att på en vecka upptäcka att personen kan göra något fantastiskt som du trodde att han eller hon inte kunde hantera, i stället för att lägga sex månader på en nivå, sex månader på nästa och ytterligare sex månader på nästa?

Det är den långsamma vägen till att upptäcka vilka dina toppresterare är. Om du som ledare kan hitta saker som är utmanande men innebär låg risk om personen misslyckas, är det mycket bättre.

Annars händer det att personen slutar. Du tänker: ”Okej, jag såg honom kanske inte som en toppresterare.” Sedan börjar personen på ett annat företag, leder ett enormt initiativ och lyckas fullständigt. Då undrar du vad som hände.

Det är som att personen alltid var den människan, men du upptäckte aldrig personens tak. Det finns många sätt att göra det här på utan att använda skarpa övningar som kostar företaget stora summor i produktionskostnader, pengar och förtroendekapital.

Jag tror att de flesta börjar från motsatt håll eftersom de tänker på stegen: ”Jag vill få personen att klättra uppför stegen.” Jag skulle hellre ge personen chansen att ta tag i ett av de högre stegen. Om personen når det är det fantastiskt. Det är sådana människor man letar efter.

Hannah Clark: Ja, absolut. Åtminstone har du utmanat personen och hjälpt honom eller henne att utvecklas och skapa en riktning för sin utveckling. Ännu en sådan sak som låter uppenbar, men som vi inte ser hända i praktiken.

Matt, det här har varit ett fantastiskt samtal. Jag har lärt mig mycket och uppskattar verkligen din klokskap. Var kan personer som också uppskattar din klokskap hitta dig på nätet?

Matthew Wensing: Jag finns på mattwensing.com, där jag har många essäer som jag har skrivit under åren. Du kan också hitta mig på LinkedIn, där @wensing är mitt användarnamn. Men sök bara efter Matt Wensing så hittar du mig, och jag vill gärna att du tar kontakt.

Hannah Clark: Fantastiskt. Tack så mycket för att du tog dig tid, och jag hoppas att vi hörs snart.

Matthew Wensing: Tack för att jag fick vara med.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som det här genom att prenumerera på The CPO Club där du får dina poddar.