Så driver du bättre produktbeslut genom att skära igenom bruset

Läs transkriptet:

 

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

 

Hannah Clark: Beslutsfattande – trodde du någonsin att det skulle vara så här komplicerat? När ett team ständigt brottas med konkurrerande prioriteringar, internpolitik och varierande expertisområden finns det i praktiken inga enkla beslut. Men föreställningen måste fortsätta, så hur navigerar vi i beslutsprocessen, undviker låsningar och ändå hittar den bästa vägen framåt?

I dag har jag sällskap av Chris Butler, ledande produktchef på Google, där han arbetar i gruppen för central maskininlärning. Chris har talat ingående om beslutsfattandets komplexitet i produktchefsrollen och har börjat arbeta extra som produktspåman. Bara på skämt – vilket ni snart kommer att märka. I dag ger Chris oss ett övergripande perspektiv på några av de faktorer som definierar inflytande och hindrar beslutsfattande, hur man förstår och hanterar spänningar inom tvärfunktionella team samt några okonventionella verktyg för att ta sig förbi både kända och osynliga hinder. Nu sätter vi igång.

Okej, lyssnare, tack för att ni lyssnar. Jag är här med Chris Butler, ledande produktchef på Google som en del av gruppen för central maskininlärning. Chris, stort tack för att du är med oss i dag.

Chris Butler: Ja, tack för att jag fick komma. Jag ser fram emot att prata om allt vi ska prata om.

Hannah Clark: Vi börjar med lite bakgrund. Kan du berätta lite om din roll, hur du kom in i produktledning och hur du hamnade på Google?

Chris Butler: Absolut. I teamet rapporterar jag till produktchefen på koncernnivå för gruppen för central maskininlärning. Han leder ett team av produktchefer, designers, forskare och personer som arbetar med kundengagemang. Min roll består egentligen av tre saker. För det första hjälper jag till att samla ihop och förstå strategin för hela gruppen. Jag brukar kalla det att jag produktleder produktchefsupplevelsen, eller produktleder produktchefsupplevelsen för produktchefer, och vi kan prata om vad det betyder om du vill.

Sedan arbetar jag generellt med särskilda projekt. Min roll är ganska unik. Jag tror att människor utanför Google skulle kalla en del av detta för produktverksamhet. Produktverksamhet betyder något lite annorlunda internt på Google. Jag fick också nyligen veta att det egentligen inte finns några ledande produktchefer på Google som formell benämning, så det var ganska intressant.

Det viktigaste för mig är att försöka hjälpa produktteamet att vara så effektivt som möjligt. Därför är strategin så viktig: att kunna hjälpa människor att göra svåra beslut enklare är, tror jag, vad strategin ska åstadkomma. Min roll när jag hjälper produktchefen på koncernnivå är också att hjälpa honom att vara så effektiv som möjligt som ledare. Det är den roll jag har i dag.

Hannah Clark: Jag skulle faktiskt vilja höra lite mer om att produktleda produktcheferna. Kan du berätta lite mer om det?

Chris Butler: Inom produktverksamhet, som jag tror är ett ganska nytt område i dag, handlar det om idén att det finns mycket arbete som jag brukar kalla limarbete. Det handlar om alla olika saker vi gör för att samarbeta riktigt bra. Inte bara produktchef till produktchef, utan också produktchef till andra tvärfunktionella team. Vi måste faktiskt vara omsorgsfulla i de kontakterna, i hur vi skapar samsyn och hur vi hjälper andra team att förstå osäkerhet.

Jag tror att det här ofta är vad chefer förväntas göra, eller hur? De förväntas tänka på den här typen av limarbete, men de blir så upptagna av att inte bara leda sina team utan också utföra själva arbetet att det vanligtvis hamnar i skymundan. Det är inte något de faktiskt uppmuntras att göra förrän det uppstår en kris.

Att produktleda produktchefsupplevelsen är därför en mycket unik roll, eftersom jag uppmuntras att fokusera på att verkligen hjälpa min huvudsakliga kund, som är produktchefen. Min produkt är upplevelsen för varje produktchef och den praktikgemenskap som omger produktledning.

Jag brukar dela upp det i tre delar: människor, processer och verktyg. Jag tänker mycket på människorna och processerna. Ofta vill människor att personer inom produktverksamhet bara ska lösa verktygen, men oftare än inte är det egentligen inte problemet.

Problemet är inte att vi saknar rätt verktyg. Problemet är vanligtvis att vi inte har kommit fram till hur människor ska samarbeta. Det är där produktverksamheten verkligen kommer in. Jag skulle också säga att de gånger jag har sett produktverksamhet fungera dåligt beror det oftast på att man blandar ihop slutkunden med kunden i rollen inom produktverksamhet.

Jag tror att det då leder till att personer inom produktverksamhet får göra det meningslösa arbete som produktcheferna inte vill göra. Därför är det viktigt att produktverksamheten fokuserar på vad som gör produktchefernas liv enklare.

Jag tror absolut att många arbetar med produktverksamhet utan att vara produktchefer eller ha den bakgrunden. Men det hjälper, och många av de färdigheter som produktchefer använder för att hjälpa kunder att lösa problem är fortfarande mycket värdefulla för hur personer inom produktverksamhet utför sitt arbete.

Hannah Clark: En aspekt av det arbetet som jag vill prata lite mer med dig om är något du nämnde i ett tidigare föredrag med Enrich. Du introducerade analogin med ”produktens ryggrad”, särskilt i fråga om beslutsfattande och hur produktchefer kan fatta beslut och skapa samsyn med en bredare strategi.

Jag hoppas att du kan ge oss en kortversion av den analogin och några av de viktigaste lärdomarna du har fått genom att prata med andra produktchefer om idén.

Chris Butler: Absolut. Produktens ryggrad är en analogi som ska hjälpa människor att förstå hur olika artefakter och olika typer av möten som produktchefer deltar i faktiskt hänger ihop.

Den trefaldighet jag ofta tänker på är en strategi på mycket hög nivå, en färdplan och sedan de uppgifter som utförs dagligen. Det stora problemet är att när vi börjar missförstå hur dessa saker hänger ihop fattar vi först och främst dåliga beslut.

För det andra skapar vi en felaktig förståelse för hur vi bör utföra vårt arbete. När jag tänker på ryggraden kanske den vertikala dimensionen handlar om saker på mycket låg abstraktionsnivå upp till saker på mycket hög abstraktionsnivå. Med abstraktion menar jag hur mycket tvetydighet som finns och hur grovt formulerade sakerna är. På den högsta nivån innebär en strategi i princip att man ska göra alla saker av en viss typ och inte saker av en annan typ.

Den ska göra detta mycket tydligt så att människor vet inom vilka ramar de ska arbeta. Men den lämnar utrymme för variation. Den gör det möjligt för människor att komma fram till saker längs vägen. Om något inte längre verkar rimligt bör det finnas ett sätt för återkoppling att röra sig uppåt i abstraktionsnivåerna och visa att detta kanske inte längre är ett giltigt eller värdefullt sätt att samordna vårt arbete.

Den horisontella dimensionen i ryggraden har nutiden i mitten, den avlägsna framtiden åt ena hållet och det avlägsna förflutna åt det andra. Jag tror att vi ofta förväxlar en mycket välformulerad men uttrycklig plan med något som blickar långt framåt. Men i slutändan är den bara fiktion.

Det är något vi skriver ner och vill ska vara sant, men det är inte riktigt sant. Det som verkligen spelar störst roll är hur vi fattar beslut i dag, eftersom vi aldrig kan fatta ett beslut i framtiden. Vi kan bara fatta beslut i dag. Därför är det mycket värdefullt att koppla ihop hög abstraktionsnivå med låg abstraktionsnivå.

Det sammanbindande materialet mellan strategin och uppgifterna är oerhört viktigt. Samtidigt säger vi att vi inte ska blicka för långt bakåt eller för långt framåt, utan försöka hålla oss inom det område där vi kan fråga: vad kan vi göra i dag eller inom den närmaste framtiden?

Det finns förstås värde i saker som en vision, som har mycket hög abstraktionsnivå men blickar långt framåt. Den kan inspirera människor, användas i marknadsföring och rekrytering och få människor att ansluta sig till våra team. Men jag har överlag funnit att om vi har en strategi på hög nivå och många uppgifter, men en plan som är otroligt detaljerad långt in i framtiden, skapar vi ett system där vi aldrig kommer att göra rätt sak.

Vi kommer aldrig att kunna anpassa oss till att vi lär oss medan vi bygger saker. En mycket välformulerad och noggrant uppskattad plan som sträcker sig fem år framåt kommer på något sätt att vara fel.

Det minskar sedan vår trovärdighet hos människor som arbetar på en högre abstraktionsnivå. Det är vad ryggraden ska åstadkomma: att bygga ett sammanhängande nätverk kring nutiden och göra det möjligt för människor på hög och låg abstraktionsnivå att tala om saker på ett sätt som hänger ihop.

Hannah Clark: Det hänger verkligen ihop med ett annat koncept du introducerade, nämligen att produktchefen fungerar som beslutsprocessens facilitator och spelar en avgörande roll. Jag vill fråga dig om några goda arbetssätt som du själv använder eller har hört talas om från andra i branschen när det gäller att underlätta beslutsfattande mellan olika intressenter.

Chris Butler: Det knyter an till att det egentligen finns tre metauppgifter som alla produktchefer utför. Den första är att hantera eller tygla världens osäkerhet. Jag måste vara tydlig med att vi inte vet allt och att vi på något sätt kommer att ha fel, så vi måste fortsätta justera hur vi går framåt.

Den andra är beslutsfacilitering och den tredje är att skapa samsyn. Mycket av det sker genom kommunikation. Beslutsfacilitering är intressant, eftersom jag tror att vi felaktigt utgår från att produktchefer fattar alla beslut, när verkligheten är att teamet som helhet bör fatta besluten.

Vi arbetar med mycket specifika intressenter, mycket tekniska personer eller personer som är experter inom sitt område och från vilka vi vill hämta information. Vi vill att de ska vara delaktiga i beslutsprocessen, men det är ofta produktchefen som tvingar fram beslutet antingen nu eller skjuter det framåt.

Jag höll nyligen ett föredrag på ett toppmöte om produktverksamhet i New York som handlade om att avgöra hur man ska fatta beslut. Det är inte så enkelt som att samla in ett antal alternativ, väga för- och nackdelar och sedan fatta beslut som grupp.

I stället bör vi upptäcka att ett beslut behöver fattas och kanske också var vi behöver fatta ett beslut som påverkar andra människor. Varje gång jag säger något använder jag intuition för att avgöra vilket nästa ord ska vara. Det är på sätt och vis ett beslut, bara mycket små beslut som kanske påverkar hela teamet mindre.

Men i det ögonblick vi inser att ett beslut kommer att påverka teamet bör vi göra något särskilt för att säkerställa att vi inte missar information och att vi fattar beslutet på rätt sätt.

Det leder till en uppdelning mellan två saker som ofta blandas ihop. Den ena är diskussionen om beslutet: att få allas återkoppling, höra alla alternativ och göra allt det arbetet. Den andra är frågan om vem som är rätt beslutsfattare efter att all information har samlats in.

Oftare än inte är beslutsfattandet, åtminstone på Google, mycket konsensusdrivet. Det innebär att alla måste vara överens. Men om man tror att experter är bra på det de gör och har mycket kunskap, bör man inte utgå från att alla måste vara överens.

När det gäller prioriteringar, vilken kund vi ska prioritera eller liknande bör produktchefen fatta beslutet. Men när vi talar om arkitektur, vad som är underhållbart i kod eller liknande bör ingenjören fatta beslutet. På samma sätt gäller det upplevelsen: vilken upplevelse bör vi bygga just nu, eller vilka frågor bör vi faktiskt ställa? Där är designers och forskare experterna.

Det är viktigt att erkänna att vi inte ska fatta beslut som om allas åsikter vore likvärdiga. Det är de inte. Det vi också ofta glömmer är kommunikationen kring besluten.

Slutligen måste vi fråga oss hur vi lär oss av vår beslutsprocess. Vi kan fatta ett mycket välgrundat beslut och använda den bästa information vi har. Vi kan ha bestämt hur beslutet skulle fattas på bästa möjliga sätt. Ändå kan saker, på grund av hur världen fungerar, bli annorlunda än vi önskar.

Därför måste vi kunna gå tillbaka och se om det fanns information i situationen som vi kunde ha fått fram men inte gjorde. Det svåra är att produktchefer ofta vill fråga ”varför”. Varför händer något? Varför känner kunden så? Varför är detta rätt lösning?

Jag brukar lära ut de fem varför-frågorna som ett sätt att komma åt detta. Men verkligheten är nog närmare 27 varför-frågor än fem. När man tänker på hur organisationer samarbetar är det sällan enkelt att hitta en grundorsak där någon helt enkelt kunde ha fattat ett annat beslut.

Ofta är det i stället systemen som är problemet, snarare än att individer fattar dåliga beslut. Sådana fall finns förstås, men vi bör alltid titta på vilka incitament som finns i systemet, vilka normerna är, vem som får tala, vem som inte får tala och vem som ignoreras.

Det är allt sådant som är avgörande för ett bra beslutsfattande. Vi kan analysera grundorsaken, men vi kanske inte kan ändra hur framtida beslut fattas utan att förändra hur själva systemet fungerar.

En del av mitt arbete tillsammans med min chef och alla andra produktdirektörer är därför ibland att dra ut på införandet av en ny process, eftersom vi inte vet om den faktiskt kommer att vara till nytta. Ibland är det min uppgift att prova mindre experiment. När vi talar om komplexa system är det aldrig så enkelt som att en enda stor förändring löser allt.

Det handlar snarare om vilka många små förändringar vi kan experimentera med tills vi hittar de som fungerar och sedan börjar sprida dem genom teamet. Den återkopplingsmekanismen i beslutsfattandet är mycket viktig, men människor glömmer ofta bort den.

Hannah Clark: Jag skulle vilja höra lite mer om det, kanske i form av en berättelse om några av de system du har sett som behövde monteras ned eller som krävde processarbete.

Chris Butler: Absolut. Jag höll ett föredrag som heter ”Att få lärande att likna arbete”, på Product World och Agile Alliance.

Det hade tidigare haft ett annat namn. Problemet var att jag på Cognizant var chef för produktverksamheten för ett team med ungefär 100 till 120 produktchefer och affärsanalytiker. Vi hade en process som i princip var ett rådsmöte. Mötet var till för alla konsulter som arbetade med olika projekt eller produkter, så att vi kunde förstå vad som pågick.

Mötet hade flera mål: att förstå vad som hände i projektet, att erbjuda hjälp och coachning om produktchefen behövde stöd från mer seniora produktchefer och att ligga steget före eskaleringar om ett problem uppstod.

Det skulle också hjälpa oss att förstå om det fanns en möjlighet att expandera projektet, vilket egentligen var en försäljnings- och affärsutvecklingsaktivitet. Problemet var hur processen hanterades. Det fanns en mall för en mycket lång presentation som tog en eller två timmar att fylla i och som skulle göras varje månad.

Sedan gick man bara igenom bilderna på mötet. När presentationen väl var klar fanns det ingen tid kvar för samtal. Jag brukar prata med personer som ansluter till eller lämnar teamet. Jag hade börjat prata med några som skulle sluta, och en person nämnde att detta var det de tyckte minst om.

Personen sa inte uttryckligen att det var orsaken till att hen slutade eller bytte jobb, men det verkade åtminstone vara en bidragande faktor. Vi tittade på de olika målen och sade att status borde kunna hanteras asynkront.

Om man vill veta tempot i projektet kan man använda en enkel statusrapport, kanske ett formulär: Vad går bra? Vad går inte bra? Vad behöver jag hjälp med? Sedan kan man ha någon form av regelbunden rytm.

Coaching och situationsanpassad hjälp är i hög grad beroende av vilka problem människor har i projektet. Det var det vi fokuserade på. Eskaleringar som var på väg att inträffa eller försäljningsmöjligheter borde hanteras ad hoc. Så fort man upptäckte dem skulle man prata med säljaren eller chefen.

Vi ändrade därför mötesstrukturen. De första fem minuterna ägnades åt att sammanfatta vad vi hade pratat om förra gången och vad som hade hänt. Sedan följde några minuters diskussion om vilket problem eller vilken utmaning som fanns just då.

Ibland kom människor till mig och sade att de inte hade några utmaningar. Då frågade jag: Vad gör du för att förbättra projektet? Om du inte förbättrar projektet är det också ett problem.

Vi talade om möjligheter och problem. De seniora ledarna i rummet fick först ställa klargörande frågor. Vi gav inte råd direkt utan försökte förstå sammanhanget. Ibland räckte frågor från seniora personer som hade mer erfarenhet av situationen för att låsa upp ett nytt perspektiv.

Sedan gav vi råd: tekniker, processer och ibland förslag om att eskalera något, ändra nästa projekt eller liknande. På så sätt förvandlade vi ett möte som många verkligen avskydde till ett möte som människor tyckte var mycket värdefullt.

Det är ett exempel på hur vi försökte göra för många saker med en enda process. Processen hade skapats av en senior ledare som hade sett den fungera tidigare, men den fungerade inte i den faktiska tillämpningen.

Vi bröt därför upp den, tittade på de olika målen och avgjorde vilka som passade för ett synkront möte och vilka som borde hanteras i en asynkron process.

Jag tycker att det är ett bra exempel på hur vi ofta har processer som redan finns men som behöver genomgå det jag kallar kreativ förstörelse. Vi bör spränga gamla processer som finns kvar när ingen längre kan svara på varför de existerar. Om människor säger ”så har vi alltid gjort” är det sannolikt något som bör tas bort.

Det innebär inte att målen försvinner. Det innebär bara att man måste tänka om kring hur de ska uppnås. Jag skulle också säga att team inte gör tillräckligt många retrospektiv.

Det har varit svårt att få människor på Google att göra dem, eftersom vi har många mycket smarta personer som är säkra på hur de arbetar. Men vi behöver fler som reflekterar över vad som händer i arbetet. För mig är retrospektiv därför alltid ett fantastiskt verktyg.

Om samma problem fortsätter att dyka upp kan det behövas en systemförändring. Men man kan också göra mycket i retrospektiv på högre nivåer och tvärfunktionellt.

Det finns till exempel styrningsmöten, något jag har börjat låna från holakrati men anpassa till hierarkiska organisationer. Det finns många sätt att skapa olika forum för olika typer av diskussioner.

När man lär människor att facilitera sådana samtal börjar de ofta själva förändra hur de arbetar. De vill inte att deras team ska fungera dåligt. De vill trivas med arbetet och lyckas. Vi behöver ibland bara ge dem verktygen eller utrymmet.

Många tycker att retrospektiv inte är värdefulla eftersom de säger att teamet inte har några problem. Jag är helt säker på att de har fel, även om jag försöker uttrycka det trevligare. Vi vill förbättra saker, och därför måste vi skapa utrymme och tid för det.

Hannah Clark: Jag är nyfiken på hur du har anpassat de här styrningsmötena och gjort konceptet mer användbart för ditt team.

Chris Butler: Den ursprungliga styrningen inom holakrati handlar framför allt om att bearbeta spänningar som återkommer, ofta genom retrospektiv och liknande möten.

Det sätt jag har börjat göra detta på är inte alls färdigutvecklat. Att få människor att vilja ha retrospektiv är fortfarande en utmaning. Team som har experimenterat med styrning har ofta snabbt velat bygga en process som ska finnas kvar länge.

Problemet är att om man inte har regelbundna styrningsmöten, eller bara har dem när ett mycket stort problem uppstår, känner man att processen måste byggas för att existera för alltid.

Därför är någon form av regelbunden rytm viktig. För team som arbetar nära varandra kan det innebära en gång i månaden eller var tredje månad.

Det finns mycket uppdämt i sådana frågor. Det första styrningsmötet kan därför pågå i timmar, eftersom alla har något de vill bearbeta. Det kan ta 30 eller 45 minuter att bearbeta en enda spänning.

När man börjar göra detta regelbundet blir antalet spänningar färre. Då slipper man stora uppdämda ögonblick där man försöker lösa allting på en gång.

Hannah Clark: Det låter nästan som parterapi.

Chris Butler: Ja. Allt kommer fram i början av rådgivningen. Så är det med nästan allt. Därför är det så hjälpsamt att ha sådana regelbundna forum. Människor får en plats där de förväntar sig att frågorna ska hanteras, i stället för att vänta på en kris.

Jag tror också att ordet spänning ofta missförstås. En del av vårt arbete som chefer är faktiskt att skapa team med lämpliga spänningar mellan sig. Jag menar inte en spänning som ett ouppfyllt behov, utan att team ursprungligen ofta byggdes utifrån kanaler.

Man hade ett webbteam, ett mobilteam och kanske ett team för interna verktyg. Men vi har börjat inse att det inte alltid är särskilt hjälpsamt att organisera sig efter kanal, eftersom människor använder både mobil och webb och kanske också pratar med kundtjänst.

Frågan blir i stället vilka verktyg, programvaror och system vi behöver för en viss person eller uppgift som ska utföras. Man tittar på var den naturliga samordningen finns och var det finns en produktiv spänning mot andra områden.

Det är därför teknik, design och produktledning existerar i en spänningszon. De bryr sig om olika saker och behöver optimera för olika mål. Tillsammans blir detta viktigt för beslutsfattandet.

Som individer lider vi av många kognitiva biaser – hundratals sådana – eftersom vi har utvecklats för att hantera begränsad information, tid och resurser. Men vi bygger team eftersom vi inte har exakt samma kognitiva biaser.

Därför vill vi ha fler hjälpsamma spänningar i våra team. Styrning kan hjälpa oss att förstå var spänningar bör finnas, var olika typer av beslut bör fattas och var sådana spänningar kan diskuteras. Vi måste avgöra om de är hjälpsamma eller inte.

Hannah Clark: Det verkar också hänga ihop med ett annat föredrag du höll om slumpmässighet som verktyg för beslutsfattande och om att minska kognitiva biaser.

Föredraget är fantastiskt och finns på YouTube. Kan du berätta lite om hur du själv har använt slumpmässighet som verktyg?

Chris Butler: Det viktigaste är att slumpmässighet inte bryr sig om dina förutfattade meningar. Bias handlar ofta om att man av någon anledning har fastnat i ett läge som får en att fatta beslut på ett visst sätt.

Den mest lömska biasen är blindfläcksbiasen, eftersom man inte ens vet att den finns. Därför arbetar vi i team, pratar med kunder och gör allt möjligt som hjälper oss att komma ut ur vårt eget huvud.

Det sista steget är ren slumpmässighet. Jag har en kortlek som heter Oblique Strategies. Korten innehåller mycket konceptuella uppmaningar som, om de tolkas, kan hjälpa en att omformulera ett problem.

De hjälper en att se vilka antaganden man gör och vilka av dem som kanske inte längre är användbara. Ett annat verktyg är att ofta fråga vad motsatsen till något är.

Jag kallar det ibland för Bizarro-strategin. När jag pratar med människor om deras strategi frågar jag vilken strategi de använder för att fatta beslut med sitt team. Sedan frågar jag vad motsatsen till strategin skulle vara – en strategi som vore helt giltig för ett annat företag med andra incitament, men samma kunder och samma problem.

Om de inte kan komma på en sådan strategi betyder det ofta att de inte gör svåra val. De väljer mellan något mycket bra och något mycket dåligt, och det är inte en strategi.

I ett föredrag som heter ”Konfrontativ produktledning” frågade jag också vad en dålig idé skulle kunna vara. När jag frågade vad en dålig idé för en träff skulle vara svarade några att man kanske inte skulle marknadsföra den alls.

Antagandet där är att vi vill få så många människor som möjligt i stället för rätt människor, eller att träffen inte ska vara exklusiv. Ett annat exempel är idén att vara snäll mot alla på träffen.

Om syftet är att kämpa oss igenom verkliga problem kanske vi inte ska vara elaka, men vi behöver inte hålla med om allt alla säger. Vi kan ge människor särskilda roller där de uttryckligen ska vara oense för att föra samtalet framåt.

Sådana verktyg hjälper oss att hitta antaganden och biaser. Nyligen hade vi ett toppmöte för hela produktteamet och genomförde något som kallas en okonferens. Det innebär att deltagarna föreslår ämnen i början av dagen.

Vi hade många mycket bra diskussioner om saker som vi aldrig skulle ha pratat om under de tidigare, mer toppstyrda delarna av toppmötet. En del av mitt arbete är också att planera sådana toppmöten.

En sak jag gjorde var produktspådomar med tarotkort. Jag har min slitna kortlek här. Jag använder ett korsmönster för produkten. Deltagarna beskriver problemet de har med produkten och sedan tolkar vi symbolerna för att omformulera vår förståelse av problemet.

Jag är personligen inte särskilt intresserad av mystik, men jag tror att många av dessa verktyg har skapats för att hjälpa människor att omformulera sina problem. Ett horoskop, en klåda eller till och med att singla slant handlar om att använda intuition tillsammans med tvetydighet och viss förvirring.

Det intressanta är att man ofta förstår bättre vad man faktiskt vill göra. Om människor lider av analysparalys kan jag singla slant utan att berätta vilket resultatet blev. Sedan frågar jag hur de känner inför alternativen.

Vanligtvis vet de redan vilken sida de vill välja. Samma sak gäller om man kastar en tärning men inte visar resultatet. Människor säger ofta plötsligt att de vet vilket beslut som faktiskt är bäst.

Många beslut som omges av stora dokument och långa argument bygger egentligen på intuition. Vi behöver hitta bevis som stöder intuitionen, annars ser vi löjliga ut.

Det är en svår del av beslutsfattandet. Den känslomässiga och intuitiva sidan är värdefull, och vi kan inte komma undan den om vi vill fatta bra beslut.

Hannah Clark: Det finns verkligen något i att använda okonventionella verktyg för att komma bort från detaljerna och processerna och faktiskt introducera lite kaos.

Vi kan kanske avsluta på den noten. Jag ville fråga om något du har skrivit i flera av dina biografier: att du beskriver dig själv som en kaotiskt god produktchef. Jag älskar referensen till D&D och måste veta historien bakom den.

Chris Butler: Det är lite av ett påskägg för människor som spelar rollspel. Jag är fortfarande spelledare för ett par olika spel.

Jag ser delat berättande som en mycket värdefull faciliteringsförmåga. Jag tycker att det är roligt och älskar att göra det. Den andra sidan är att många smarta människor jag arbetar med är väldigt säkra på sitt arbete och mycket ordentliga i hur de tänker.

Kaosdelen handlar om att jag ofta arbetar i området mellan komplicerat och komplext. Med hjälp av Cynefin kan man tala om olika områden för beslutsfattande: tydligt, komplicerat, komplext och kaotiskt, med oordning i mitten.

Jag arbetar ofta i det komplexa området och tittar på hur människor samspelar. Jag letar efter mönster. När jag behöver skapa en process trycker vi in den i det komplicerade området.

Men ibland är det viktigt att gå in i det kaotiska området. När vi behöver få större variation i idéerna kan vi använda individuell idéutveckling och verktyg som skapar mer slumpmässighet. Det gör att vi kan bredda det vi överväger.

Det är vad jag menar med kaotiskt god: vi bör inte bara bredda det vi överväger, utan också ifrågasätta det vi redan anser vara självklart. Och vi bör göra det på ett sätt som hjälper våra kunder, vårt team och världen omkring oss.

Det är min förklaring av kaotiskt god, utöver referensen till Dungeons & Dragons.

Hannah Clark: Jag älskar det. Det väcker verkligen nyfikenhet. Chris, stort tack för att du var med oss. Om lyssnarna vill följa dig eller ditt arbete, var hittar de dig?

Chris Butler: På Twitter finns jag på @chrizbot. Om du vill ta kontakt på LinkedIn blir jag alltid glad att höra om någon provar något från den här diskussionen. Jag vill gärna höra hur det går.

Jag tycker att människors problem är mycket intressanta, eftersom de hjälper mig att utveckla min förmåga att göra mitt eget arbete bättre. Jag vill gärna höra från människor som kämpar med sådana här saker och veta om något av detta hjälper.

Hannah Clark: Fantastiskt. Det har definitivt gett mig mycket att tänka på. Jag uppskattar verkligen din tid i dag. Tack så mycket.

Chris Butler: Tack så mycket själv. Det var trevligt att prata med dig.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler insikter, guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Ni kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där ni brukar lyssna på poddar.