Så balanserar du kundintegritet och produktinnovation

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella skrivfel eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Hannah Clark: Ofta fokuserar vi, när vi funderar på vilka funktioner vi vill prioritera, på problem som vi vill lösa för våra användare. Men lika viktigt är den upplevelse vi vill erbjuda – och det gäller inte bara kunderna. Hur kan vi förbättra produktteamets upplevelse för att ge dem möjlighet att göra sitt bästa arbete, och vad blir slutresultatet när det gäller kundupplevelsen?

I dag har jag sällskap av Lucie Buisson, produktchef på Contentsquare. Efter att ha byggt upp produktteamet från en liten trio till det företagsomfattande team det är i dag delar Lucie med sig av sina insikter om att skala upp självständiga team, mäta framgång och skapa inspirerande, avsiktsdrivna upplevelser för kunder utan påträngande förfrågningar om känsliga uppgifter. Vi sätter igång.

Lucie, tack så mycket för att du är med oss i dag.

Lucie Buisson: Tack så mycket, Hannah, för att du bjöd in mig.

Hannah Clark: Lucie, jag skulle vilja prata lite om produkten du arbetar med på Contentsquare, eftersom den är ganska relevant för din bakgrund innan du började i produktteamet. Kan du ge oss lite sammanhang kring vad Contentsquare gör?

Lucie Buisson: Ja, absolut. Innan jag berättar vad vi gör kan jag ge dig några siffror, eftersom vi älskar data på Contentsquare. Företaget grundades 2012. I dag har vi 1 500 medarbetare på nästan 80 kontor runt om i världen. Vårt jobb är att hjälpa våra kunder att skapa fantastiska upplevelser, digitala upplevelser för sina kunder.

Det gör vi genom att samla in en biljon datapunkter varje dag om den digitala upplevelsen. Vi samlar verkligen in varje interaktion mellan en användare och webbplatsen. Vi samlar också in sammanhang och så vidare för att hjälpa våra kunder att förstå om kunden hade en bra upplevelse eller inte. Och om de inte hade det, varför? Och om de hade det, också varför? På så sätt kan de förbättra sin digitala upplevelse.

Hannah Clark: Du kommer från en bakgrund inom kundframgång innan du började i produktteamet på Contentsquare. Hur skulle du säga att den bakgrunden har påverkat ditt arbetssätt i din nuvarande roll?

Lucie Buisson: Jag tror att det viktigaste i min bakgrund kanske är att jag inte har gått en ingenjörsutbildning.

Jag har gått en handelshögskola, och jag tror att det i dag blir allt vanligare i produktteam att ha personer med en mer affärsinriktad bakgrund. Men på den tiden var det lite mer ovanligt. Jag tror därför att det jag lärde mig var att min styrka verkligen låg i att förstå kunden och lyssna på kunden.

Jag kan säga det nu eftersom det var länge sedan, men på den tiden visste jag inte skillnaden mellan HTML och CSS, så jag var inte teknisk alls. På ett sätt blev det en styrka, eftersom man inom modern produktledning inte ska tala om för utvecklarna vad de ska göra, utan varför de ska göra det och vilket mål man vill uppnå.

När man inte förstår de tekniska delarna finns det ingen risk att man talar om för dem vad de ska utveckla, så på ett sätt var det en fördel. Jag försökte verkligen föra över det till teamet, och jag vet hur viktigt det är att förstå kundens sammanhang, eftersom jag under ett år före Contentsquare arbetade på kundsidan och själv var användare.

Jag kom därför med en kultur där vi tänker att om vi vill hjälpa våra kunder måste vi förstå deras sammanhang. Vi behöver förstå vilka deras stora projekt är, hur de mäter framgång och vilka svårigheter de har, så att vi verkligen kan hjälpa dem att lösa det som betyder mest för dem.

Hannah Clark: Tidigt under din tid på Contentsquare var du faktiskt avgörande för att forma eller bygga produktteamet. Hur gick du till väga när du började från grunden?

Lucie Buisson: Jag har faktiskt haft otroligt mycket tur, och generellt sett är jag en lyckligt lottad person. Jag säger inte det för att vara överdrivet blygsam, utan jag tror helt enkelt att tur är en stor del av våra liv och att man måste omfamna det.

Det som hände var i princip att Contentsquare hade anställt den första produktchefen, och den personen kom en dag men inte den andra. Personen hade nämligen fått två erbjudanden, arbetade en dag på Contentsquare och en dag på det andra företaget – jag vet inte ens vilket det andra företaget var – och bestämde sig för att välja det andra företaget.

Contentsquare ville därför inte gå igenom ännu en rekryteringscykel. I Frankrike vet jag inte om du känner till det, men man måste vänta tre månader innan personer kan börja i teamet. Man förlorar alltså mycket tid. Därför valde de att rekrytera internt och frågade mig om jag ville ta jobbet.

Det var en enorm möjlighet. Jag var väldigt ung och det var min första erfarenhet. Jag kom från kundframgång. Jag tycker att det är ett bra exempel på den tillit och det förtroende, samt den risk, som Jonathan, vår vd, var beredd att ta med sina medarbetare. Den andra anledningen till att jag hade sådan tur var att vi var fyra personer när vi startade teamet: en erfaren produktchef, och jag lärde mig så mycket av honom.

Vi hade en person med mer produktkunskap som kom från kundframgång och hade varit på Contentsquare sedan dag ett, samt en designer. Vi började alltså med en mycket stark grund för produktteamet. Vår teknikchef på den tiden, Mattias, var också avgörande. Eftersom jag inte kunde alla tekniska delar förlitade han sig på mig för att förstå kundperspektivet.

Och jag förlitade mig på honom för att förstå hur vi kunde få saker att hända. I praktiken bildade vi produkttrion med design, produktledning och vd:n helt naturligt. Jag tror att det var mycket viktigt för oss i början. Sedan kommer en tid då man behöver rekrytera den första produktchefen utanför den första gruppen. Det var på sätt och vis produktteamets grundarteam, nästan som dess grundare.

När man skapar ett team behöver man först ha en schweizisk armékniv. Man behöver personer som kan göra lite av allt. På den tiden ansvarade vi för produkten och för att introducera våra självbetjäningskunder.

Vi arbetade alltså med produktsupport, introduktion och aktivering. Man behöver verkligen personer som kan göra många saker. Ju mer man växer, desto mer behöver man specialisera personerna, eftersom man måste skapa en organisation som är mer skalbar, där uppgifterna är mer återkommande och där man har processer som man kan förlita sig på.

Jag tror att vi hade tre stora faser: ett mycket litet team i början där vi främst fokuserade på att samla kunskap, sedan började vi öppna upp teamet lite med mycket generalistiska profiler och schweiziska arméknivar, och därefter började vi specialisera teamet betydligt mer.

Hannah Clark: I dag, nu när du har format ett team mer enligt den bilden, vet jag att du brinner för att optimera teamets prestation och ge teamen möjlighet att arbeta självständigt. Hur har det utvecklats till dagens situation, där dina team arbetar mer självständigt?

Lucie Buisson: Jag tycker att det är en mycket bra fråga och ett bra perspektiv på det jag berättade. När man i början bara är fem personer som fattar beslut om produkten är man självständig och har befogenhet.

Man har bara ett produktteam och fem personer som fattar beslut om produkten, pratar med varandra hela tiden och träffar kunder varje dag. När man växer försöker man återvända till den smekmånadsperiod då man var väldigt liten och kunde prata med kunder varje dag samt ha alla dessa brainstormingar och samarbeten.

På Contentsquare började vi därför, för nästan tre år sedan, skapa vår egen handbok. Vi kallade den Rhino-metoden. Vi gav metoden ett namn eftersom vi ville betona att den inspirerats av många klassiska metoder från välkända böcker och mentorer.

Vi ville också betona att vi behövde uppfinna vårt eget arbetssätt, eftersom det som fungerar i Silicon Valley kanske inte fungerar för företag som har större delen av sitt utvecklingsteam i Europa. Vi började därför införa det vi kallar Rhino-metoden, där vi beskriver hur vi arbetar, de olika utvecklingsfaserna, hur vi arbetar med upptäckt, hur vi levererar, hur vi går till marknaden och vilken roll varje person har i organisationen. Det mest intressanta för mig är att vi behandlar Rhino-metoden som en produkt.

Vi försöker göra vår egen upptäckt: vilka behov, problem och önskemål har organisationen? Sedan försöker vi identifiera den lösning som blir mest värdefull, genomförbar och användbar. Det kan bli en process eller en ny roll, men vi försöker verkligen använda detta upptäcktsinriktade arbetssätt även för vår metod. Precis som produkter ska den utvecklas genom upprepning och utvärdering. Vi vill verkligen att den ska förändras hela tiden.

Hannah Clark: Jag kan se hur det kan vara mycket stärkande. Ni har många personer som utför olika funktioner. Hur mäter du som ledare framgång i en sådan miljö?

Lucie Buisson: Det är kanske den viktigaste frågan. Om man vill ha ett självständigt team behöver man vara överens om definitionen av framgång.

Om man inte är överens om hur framgång ser ut och hur man ska mäta den kan man göra vad man vill. Det blir inte ett team med befogenhet, eftersom de kanske tror att de är mycket framgångsrika medan du inte anser att de är det, om ni inte är överens eller inte tog er tid att skapa samsyn.

Därför är det mycket viktigt att införa sådana mätvärden. Sedan måste man se till att varje mål hjälper ett annat mål, som i teorin om målstyrning med OKR. När produktteamet är framgångsrikt måste det bidra till den framgång som krävs för kunden och företaget. Man måste alltså ha en tydlig definition av framgång tillsammans med teamen, men också se till att företagets nyckeltal och fokus utvecklas när teamen förbättrar eller försämrar sina nyckeltal, beroende på målet. Förstår du vad jag menar?

Hannah Clark: Det här är alltså delen om att ”känna till sitt uppdrag”. Finns det något mer i den idén som du nämnde tidigare?

Lucie Buisson: Ja, absolut. Varje team ansvarar för en annan del av produkten eller ett annat steg i kundresan. Vi delar verkligen upp teamet i två delar.

Det vi gör på Contentsquare, som jag nämnde i början, är att samla in en biljon datapunkter varje dag för att hjälpa våra kunder att förstå varför kunden har eller inte har en bra upplevelse. För att kunna göra det måste man förstå alla delar av upplevelsen. Vi har tre stora lösningar för att förstå vad som gör en upplevelse smidig, snabb och felfri, samt vad som gör en upplevelse effektiv ur användarresans perspektiv.

Vi har också en lösning för att förstå vad som gör upplevelsen engagerande och inspirerande, till exempel allt som rör videor, banners och produkten. Därför har vi produktteam som fokuserar på var och en av dessa tre lösningar. De känner alltså till sitt uppdrag. Sedan har vi det vi kallar plattformsteamet, som ansvarar för att se till att två produkter tillsammans blir mer än summan av delarna.

Den första lösningen kanske används av teknikavdelningen, den andra av produktavdelningen och den tredje av marknadsföringen. Vi behöver att dessa tre team samarbetar, eftersom högpresterande team är team som kan samarbeta. Inom plattformen vill vi att de ska samarbeta.

Plattformsteamen är i sin tur uppdelade i team som fokuserar på introduktion, team som fokuserar på hur man snabbare kan hitta insikter och team som fokuserar på hur man snabbare kan agera utifrån dessa insikter. I stället för att säga att de ansvarar för funktion A eller funktion B försöker vi ge dem sammanhanget kring vilket kundresultat de strävar efter och vilken positiv affärseffekt Contentsquare hoppas uppnå genom detta resultat.

Hannah Clark: Det är intressant och får mig att tänka på upplevelse generellt som en varumärkesdifferentierare. Jag är nyfiken på vilka kundinsikter ni har hittat eller samlar in på Contentsquare för att förbättra produkten, och hur ni fångar dem. Hur ser implementeringsprocessen ut när ni har identifierat att något behöver förändras?

Lucie Buisson: Jag börjar med att säga att vi arbetar med benchmarking på Contentsquare, eftersom vi har så många kunder och det är mycket intressant för våra kunder att kunna se hur de presterar jämfört med sina jämlikar. En kund sade till mig förra veckan att de inte haft ett normalt år sedan 2019, eftersom något märkligt har hänt varje år sedan dess.

De har alltså inte längre någon jämförelsepunkt. Jag gör här en liten övergång till att säga att vi i vår benchmarking fann att en av ett antal sessioner skapar frustration. Vi kan identifiera frustration i en av tio sessioner. Det första är alltså verkligen att kunna identifiera dessa frustrationer på sin webbplats. De kan bero på att webbplatsen är långsam eller på fel som hindrar kunden från att gå vidare i sin resa.

De kan också bero på en besvärlig användarupplevelse. För att kunna göra det behöver man data och förstå var kunden fastnar. Men det räcker inte. Man måste också känna till affärseffekten. Om man försöker lösa varje enskilt fel på webbplatsen är det omöjligt.

Det tar aldrig slut. Man måste därför identifiera de 20 eller 70 procent av felen som kommer att frigöra 80 eller 90 procent av värdet för kunden. Då kan man spara tid och arbeta med mer innovativa användningsfall, som ett bättre flöde för produktupptäckt eller ett bättre formulär för att ansöka om bolån. Alla våra kunder arbetar med de två aspekterna.

Jag behöver ha en webbplats eller applikation som fungerar och uppfyller förväntningarna. Men om jag bara uppfyller förväntningarna kommer jag inte att lyckas, eftersom det i dag finns stora företag som har satt ribban mycket högt för upplevelser. Man måste därför också se till att upplevelsen är lätt att använda, belönande att använda och inspirerande när man använder webbplatsen eller appen.

Hannah Clark: När det gäller kundupplevelsen, vad tror du att många produkter saknar när det kommer till den inspirerande delen?

Lucie Buisson: Jag skulle dela upp det i två delar. Den första handlar verkligen om innehållet på webbplatsen. I dag spenderar varumärken och organisationer mycket pengar på att skapa innehåll, och mycket av innehållet blir osynligt, är inte tillräckligt attraktivt eller tillräckligt engagerande.

Man måste också förstå att varje gång man lägger till en video eller en banner på webbplatsen påverkar det laddningstiden. Hur stor påverkan laddningstiden har på konverteringen är något man kan se i vår benchmarking. Man vill inte använda innehåll som försämrar resultatet. Det första handlar därför om att kunna använda data för att förstå vilket innehåll som verkligen gör skillnad. Vilka banners och produkter engagerar verkligen dina kunder, och vilket innehåll är bara slöseri med tid och prestanda?

Den andra delen handlar om att förstå att om man går in i en butik eller på en byrå, oavsett vilket, och börjar interagera med företaget offline genom en människa, så kommer ingen att prata med dig om varumärkets DNA om du kommer springande och ser väldigt stressad ut.

De kommer bara att hjälpa dig att slutföra köpet så snabbt som möjligt. Det är det som saknas i dagens digitala upplevelser: det spelar ingen roll vad din avsikt är, du får alltid samma webbplats. Det spelar ingen roll om du har bråttom, om du har gott om tid eller om du äntligen tänker genomföra något du funderat på länge – du får alltid samma webbplats.

Att kunna förstå kundens avsikt online och anpassa upplevelsen efter den är därför mycket viktigt. Det kan vi göra utifrån det beteende våra kunder visar online. Och vet du vad? Man behöver inte ens någon personlig information för att göra det.

Man kan alltså både vara mycket noga med dataintegriteten och ändå anpassa upplevelsen efter vad människor försöker uppnå.

Hannah Clark: Det där väcker verkligen mitt intresse, eftersom dataintegritet är en enorm fråga just nu. Många varumärken försöker balansera ansvaret att skydda kunddata med nyttan av kunddata.

Hur ser du på att använda så lite kunddata som möjligt och samtidigt leverera en personlig upplevelse?

Lucie Buisson: Jag tycker att det består av två delar. För mig finns det två ögonblick i kundens liv: tiden innan kunden litar på dig och innan du har gjort dig förtjänt av kundens tillit, och tiden efter att du har vunnit den tilliten. Det är mycket viktigt för varumärken att kunna skapa fantastiska upplevelser även med en helt anonymiserad profil. Om du kan hjälpa kunden och skapa bra upplevelser även när kunden är helt anonym kommer kunden att återkomma och börja lita på dig.

Kunden kommer att göra mer och mer med ditt varumärke eller din organisation och så småningom skapa ett konto, logga in och ge sitt samtycke till att du använder mer personlig information. Då kan du erbjuda ännu mer personalisering och ännu bättre upplevelser, eftersom du vet mer om kunden.

Det är mycket viktigt att respektera de här två faserna. När ett varumärke som jag aldrig har interagerat med tilltalar mig med mitt namn tänker jag att det inte känns bra. Det är för tidigt. Vi känner inte varandra.

Hannah Clark: Ja. Det skulle vara som att gå in på ett kafé där man aldrig varit tidigare, men alla verkar veta vem man är.

Lucie Buisson: Precis. Samtidigt är det en mycket bra jämförelse, eftersom jag uppskattar att personalen vet vad jag vill ha om jag går till samma kafé varje dag. De kan fråga om jag vill ha det vanliga, och då känner man sig speciell. Men om de tilltalar mig med mitt namn och ger mig något jag inte vill dricka eftersom de har fel information kommer jag aldrig tillbaka.

Exemplet kan låta lite dumt, men det är exakt det som händer online. Hur många gånger blir man inte återmarknadsförd för något man redan har köpt? Det förbättrar inte heller upplevelsen.

Hannah Clark: Jag håller verkligen med. För att avrunda är jag ett stort fan av berättelser och anekdoter. Har du någon anekdot, från arbetet med teamet eller en kund, som verkligen visar varför du brinner för det du gör på Contentsquare?

Lucie Buisson: Jag tänkte på den här frågan och det var verkligen svårt att välja en enda berättelse. Jag funderade därför på varför jag brinner så mycket för att arbeta på Contentsquare, och jag tror att det verkligen handlar om människorna jag arbetar med i mitt team. Jag har så många fina minnen av heldagsworkshoppar där man definierar visionen, milstolparna och OKR:erna, och av den fantastiska känslan efter en dag av samarbete och brainstorming.

Jag tycker också att vi har otrolig tur som har fantastiska kunder. Varje gång jag pratar med en kund och de visar hur de använder produkten och vilket värde de skapar med den älskar jag det. Nyligen hade jag ett möte med ett franskt varumärke och blev verkligen imponerad av hur de använde våra data.

De hade skapat ett användningsfall som var ännu mer avancerat än det vi hade i produkten. De hade tagit det till nästa nivå. Jag tycker att den omsorg och empati de visar kunderna tack vare detta är fantastisk. Sådana små ögonblick gör mig verkligen stolt. Våra kunder får idéer om hur de kan använda våra data som vi aldrig själva har fått. De ligger före oss. Jag tycker att det var väldigt fint.

Hannah Clark: Tack så mycket för att du delade med dig och för att du var med oss i dag. Om våra lyssnare vill följa ditt arbete eller hålla kontakten med dig online, hur kan de hitta dig?

Lucie Buisson: LinkedIn är det bästa sättet.

Hannah Clark: Tack. Jag uppskattar verkligen dina insikter i dag.

Lucie Buisson: Tack så mycket för det fina samtalet.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler fantastiska insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du lyssnar på poddar.