Så använder du emotionell intelligens för att öka ditt inflytande i produktteamet
Vill du ta din produktledningskompetens till nästa nivå?
I det här avsnittet får Hannah Clark sällskap av Shamsheer Shergill—Senior PM & Coach, tidigare på Pinterest & Thumbtack—för att prata om de två viktigaste verktygen för framgångsrik produktledning: emotionell intelligens och ansvarstagande.
Lyssna för att upptäcka betydelsen av feedback och hur den ges på ett effektivt sätt, vikten av kontext i kommunikationen med intressenter och hur du kan utveckla din emotionella intelligens för att öka ditt inflytande som PM.
Intervju i korthet
- Introduktion och karriärresa [0:55]
- Shamsheer tog examen inom ingenjörsvetenskap och arbetade som mjukvaruingenjör i ett par år.
- Gick över till produktledning efter att ha arbetat med produktprofessionella och sett deras betydelsefulla beslut och användarcentrerade arbetssätt.
- Flyttade till San Francisco och hade olika roller inom produktområdet, från ett produktteam på fem personer till ett på 80 personer.
- Viktiga höjdpunkter i karriären inkluderar erfarenheter från välkända företag som Pinterest och Thumbtack.
- I takt med att hon utvecklades längs sin karriärväg inom produktledning fick hon möjlighet att coacha både ingenjörer och produktchefer i en senior roll.
- Gick över till att coacha analytiskt lagda personer, med fokus på att undanröja hinder och skapa betydelsefulla resultat.
- Den emotionella intelligensens kraft [2:57]
- Shamsheer stötte på svårigheter inom tre tydliga områden:
- Internt samarbete med andra team, där hinder och motstånd uppstod.
- Nära samarbete med ledningen, vilket är särskilt viktigt i en nedifrån-och-upp-kultur för att kunna påverka uppåt.
- Att påverka hela teamet, särskilt ingenjörs- och designenheterna, så att de anpassade sig till en utformad strategi.
- Den gemensamma nämnaren för dessa utmaningar var inflytande och behovet av att vägleda andra mot en produktriktning för att uppnå önskade resultat.
- Övergripande handlade utmaningen om att navigera genom och övervinna motstånd för att föra team och projekt i den önskade produktriktningen och uppnå optimala resultat.
- Shamsheer stötte på svårigheter inom tre tydliga områden:
- Emotionell intelligens och att påverka andra [4:22]
- Begreppet ”produktterapi” introduceras, med betoning på vikten av att förstå drivkrafterna och de gemensamma intressena hos de berörda personerna.
- Ett rekommenderat tillvägagångssätt är att delta i gemensamma sessioner, som brainstorming, för att involvera alla relevanta parter i beslutsprocesserna.
- Emotionell intelligens spelar en avgörande roll när det gäller att påverka intressenter, förstå deras djupare drivkrafter och formulera idéer på ett sätt som knyter an till deras språk och angelägenheter.
- Vikten av att hitta en gemensam grund betonas, där det gemensamma målet att skapa resultat för användarna blir grunden för samarbetet.
- Shamsheer betonar behovet av att undvika ett ensidigt förhållningssätt och i stället hitta en väg framåt där alla intressenter står bakom beslutet.
Det är där den emotionella intelligensen kommer in. Det handlar inte bara om idén, utan om vem som tar emot den och hur jag kan säkerställa att personen förstår utan att kommunikationen går förlorad.
Shamsheer Shergill
- Vikten av feedback och ansvarstagande [9:12]
- Instrumentellt feedbackförhållningssätt: formulera feedback på ett icke-konfrontativt sätt genom att fokusera på beteendet snarare än personen.
- Innan du ger feedback bör du fundera på vad personen fokuserar på och hur feedbacken överensstämmer med gemensamma mål.
- Avpersonifiera feedbacken: fokusera på beteendets påverkan i stället för att göra den personlig, och skapa därmed en konstruktiv miljö.
- Formulera feedback utifrån gemensamma mål: koppla feedbacken till de gemensamma målen, betona den ömsesidiga framgången och tydliggör roller och ansvarsområden.
- Ta hänsyn till den öppna miljön: förstå orsakerna bakom vissa beteenden för att hitta samarbetslösningar som åtgärdar grundorsaken.
- Ledarskapsperspektivet—när du leder andra PM: använd feedback som en inbjudan till samarbete, undvik överraskningar och skapa en miljö för effektiv kommunikation.
När du ger feedback kan det ibland vara bra att förstå var personen befinner sig mentalt.
Shamsheer Shergill
- Att bemästra konsten att ta emot återkoppling med emotionell intelligens [13:19]
- Avpersonifiera återkoppling:
- Betonar vikten av att se återkoppling som någons uppfattning och åsikt snarare än som ett omdöme eller faktum.
- Uppmuntrar individer att fundera över hur de själva skulle känna om de fick samma återkoppling och att ta ett steg tillbaka från situationen.
- Reflektion över återkommande återkoppling:
- Föreslår att återkommande återkoppling kan tyda på områden som behöver förbättras och uppmuntrar individer att reflektera över möjliga utvecklingsområden.
- Erkänner att det är svårt att ge återkoppling och betonar vikten av att sakta ner för att överväga dess värde.
- Emotionell reaktion på återkoppling:
- Erkänner att individer kan uppleva en rad olika känslor som reaktion på återkoppling, till exempel ilska eller en känsla av att bli dömd.
- Uppmuntrar individer att tillåta sig själva att känna dessa känslor och utforska orsakerna bakom dem.
- Avpersonifiera återkoppling:
- Från skuldbeläggning till ansvarstagande: att skapa en positiv kultur [16:54]
- Skuldbeläggning kontra ansvarstagande – diskuterar utmaningen i att ta ansvar för resultat och hur detta ibland kan uppfattas som skuldbeläggning. Skiljer mellan skuldbeläggning, som är ett slutet samtal utan utväg, och ansvarstagande, som är ett samspel mellan två parter.
- Ansvarstagande i partnerskap – förklarar att ansvarstagande innebär att båda parter arbetar tillsammans för att uppnå resultat. Betonar behovet av att tydligt definiera roller och ansvar, anpassat efter varje teams specifika förutsättningar.
- Att främja positiva kulturella förändringar i produktteam med emotionell intelligens [22:22]
- Hållbar självuttrycksförmåga – betonar behovet av ett hållbart sätt att uttrycka sig själv, att undvika kompromisser och att inse att man inte bör agera som en "falsk person".
- Att navigera mellan olika förväntningar – klargör och diskuterar individuella och kollektiva tolkningar av processer som sprintplanering. Illustrerar vikten av öppen kommunikation för att hitta gemensam grund och anpassa arbetssätt efter organisationens behov.
- Att utforska olika inriktningar inom produktledning [28:46]
- Rollen som tillväxtansvarig produktchef:
- Fokuserar på att driva mätvärden som aktivering, engagemang, kvarhållning och registreringar.
- Betonar ett snabbt arbetstempo med många små uppgifter som pågår samtidigt och som har stor inverkan.
- Rollen som produktchef för kärnprodukten:
- Handlar om att förstå produktens syfte och bygga vidare på den grunden.
- Är vanligtvis långsammare till sin natur, med ett djupare fokus på långsiktiga projekt.
- Rollen som plattformsproduktchef:
- Innebär att arbeta med internt riktade produkter, ofta verktyg som används av andra produktchefer eller intressenter inom företaget.
- Rollen som tillväxtansvarig produktchef:
Möt vår gäst
Shamsheer Shergill har ägnat över 8 år åt att utveckla konsumentprodukter inom sociala medier, prenumerationstjänster och marknadsplatser. Hennes fokus har i stor utsträckning legat på produktledd tillväxt, och hon har arbetat med produkter i stor skala, som Pinterest (över 300MM MAU). Hon är expert på bästa praxis för tillväxt, såsom datadrivna beslut om lanseringar, iterativ utveckling genom A/B-testning och hantering av andra viktiga intressenter för att främja sina produkters långsiktiga framgång.
Så det är egentligen vad återkoppling är – det är inte ett faktum eller ett omdöme, utan snarare någons observation. Du är fri att ta till dig den eller lämna den.
Shamsheer Shergill
Resurser från det här avsnittet:
- Prenumerera på nyhetsbrevet från The CPO Club
- Ta kontakt med Shamsheer på LinkedIn
- Besök Shamsheers webbplats
Relaterade artiklar och poddar:
Läs transkriberingen:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
Hannah Clark: Hej, kan jag ge dig lite feedback? De där sju orden brukade få mig att gå direkt i försvar. Och om jag ska vara ärlig, eftersom det var så svårt för mig att höra dem, fruktade jag också att behöva säga dem. Å andra sidan har jag också arbetat med personer som saknar helt filter. Jag är säker på att jag inte behöver berätta för dig hur det brukar gå. Båda dessa angreppssätt är bristfälliga, men de är två sidor av samma mynt. De visar att vår emotionella intelligens behöver finjusteras.
Min gäst i dag är Shamsheer Shergill, senior produktchef och coach, som har satt emotionell intelligens i centrum för sitt klientarbete. I en bransch där nästan allt – från jobbtitlar till funktioner – kan betyda något helt annat beroende på vem du pratar med, är det verkligen klokt att först förstå hur vi kan samarbeta bättre med andra människor.
Och om begreppet emotionell intelligens alltid har låtit lite diffust för dig, är du faktiskt den perfekta målgruppen för det här avsnittet. Shamsheers konkreta exempel och strategier kommer verkligen att förändra hur du arbetar med ditt produktteam. Nu sätter vi igång.
Välkomna tillbaka, lyssnare. I dag har vi sällskap av Shamsheer Shergill. Hon är senior produktchef och coach och ansluter till oss från Bay Area. Stämmer det?
Shamsheer Shergill: Det stämmer. Jag är i San Francisco.
Hannah Clark: Fantastiskt. Shamsheer, vi börjar alltid på samma sätt. Jag skulle gärna vilja att du berättar om din yrkesbakgrund och hur du hamnade i din nuvarande roll som coach.
Shamsheer Shergill: Absolut. Jag tar dig med på resan. Det börjar långt tillbaka, när jag tog examen. Jag studerade till ingenjör och arbetade faktiskt som mjukvaruingenjör. Jag gjorde det i några år, och det var väldigt intressant, eftersom tiden stannade när jag programmerade. Det var ett riktigt bra sätt att börja min karriär på.
Till slut, när jag arbetade med några av produktpersonerna i min organisation, lade jag märke till att besluten de fattade och hur nära de stod sina användare skapade stor påverkan. Sättet de samarbetade med olika intressenter för att få ihop något var också mycket spännande för mig.
Det handlade om att ta de bästa delarna av ingenjörsarbete – att bryta ned saker i deras viktigaste beståndsdelar för att skapa något nytt – och samtidigt ha en djup förståelse för användarna. Det var mycket inspirerande för mig, och det var då jag gick över till produktområdet.
När jag flyttade till San Francisco hade jag flera olika produktroller under åren, från ett produktteam på fem personer till ett på 80 personer. Det har varit väldigt lärorikt att se hur produktarbete fungerar i olika skalor. Några av företagen som lyssnarna kanske känner igen är Pinterest och Thumbtack, som var höjdpunkter i min karriär.
Efter några år, när jag blev mer senior, fick jag möjlighet att coacha både ingenjörer och produktchefer som en del av min roll. Jag tyckte verkligen om det. Det var som att ta några av de saker jag gör som produktchef – ställa riktigt bra frågor och locka fram insikter som driver arbetet framåt – och göra det tillsammans med människor.
Då övergick jag till att coacha produktchefer och andra analytiskt lagda personer. Syftet är helt enkelt att hjälpa dem att undanröja sina egna hinder och skapa stor påverkan. Där är vi i dag.
Hannah Clark: Ja, och vi är väldigt glada att ha dig här. Förhoppningsvis kan du göra samma sak för oss. Dagens fokus är emotionell intelligens, något som ligger mig mycket nära om hjärtat. Du har nämnt att det har gynnat din karriär starkt genom alla de olika faser den har gått igenom.
Vilket var ögonblicket då du insåg att detta var en färdighet som verkligen var värd att utveckla?
Shamsheer Shergill: Jag vet inte om det var ett enda specifikt ögonblick, utan snarare en serie händelser som föll på plats. Jag såg det inom tre olika områden. Jag stötte på samma hinder om och om igen och kunde inte komma på hur jag skulle ta mig vidare.
Det första området var när jag samarbetade internt med andra team. Det var mycket svårt att föra saker framåt och det fanns mycket motstånd. Det andra området, som naturligt hängde ihop med det första, var att ha nära kontakt med ledningen.
Särskilt i en miljö med starka hierarkier och subkulturer är det viktigt, eftersom man försöker påverka uppåt. Så var det för mig på Pinterest och Thumbtack. Det tredje området handlade om att påverka mitt eget team: att få ingenjörs- och designteamet att ställa sig bakom en strategi som vi hade tagit fram.
Alla dessa områden hänger ihop, men det var där emotionell intelligens visade sig. Vi har pratat mycket om inflytande. Det handlade om att kunna påverka människorna jag arbetade med så att vi rörde oss i en produktriktning som skulle hjälpa oss att nå resultatet. Är det begripligt?
Hannah Clark: Ja, det är begripligt. Jag vill gärna gå lite djupare in på det när vi pratar om emotionell intelligens som ett verktyg för intressenthantering.
Kan vi prata mer konkret om några av de strategier du har använt, kanske genom anekdoter eller specifika berättelser om hur du har interagerat med intressenter på ett emotionellt intelligent sätt för att nå ett resultat – och vilket resultatet blev?
Shamsheer Shergill: Absolut. Vi kan ta ett exempel där man ska ta fram en strategi för vad man ska arbeta med under nästa kvartal eller halvår. Många produktteam sätter sina mål inom den tidsramen.
Du kan ha en uppfattning om hur arbetet bör gå vidare eller vad som behöver byggas, medan ledningen har en annan vision. Ingenjörsteamet kan tycka att något annat ska byggas, och designpartnern kanske anser att ni bör gå i en annan riktning.
Det finns alltså många röster och åsikter i rummet. Det är ett mycket konkret exempel som en produktchef kommer att uppleva om och om igen under sin karriär. Jag brukar kalla det produktterapi.
Hannah Clark: Som ett modeord?
Shamsheer Shergill: Ja, som ett modeord. Men det är faktiskt precis så.
Det som har varit effektivt för mig, och som jag ofta lär mina klienter, är att verkligen försöka förstå personen på andra sidan. Vilka är deras drivkrafter? Vilka resultat försöker de skapa? Hur kan du hitta de gemensamma intressen och drivkrafter ni har?
Om du försöker presentera en strategi eller vision för någon utan att förstå var personen kommer ifrån och vad som verkligen motiverar dem, blir det mycket svårt, nästan omöjligt. Men om ni kan ha samtalet och upptäcka detta tillsammans blir processen mycket smidigare.
Detta lärde jag mig av en designpartner som jag arbetade med. Vi hade en mycket stark relation och brukade tillsammans formulera problemet vi försökte lösa. Sedan höll vi brainstormingmöten och bjöd in alla som vi tyckte borde bidra eller som vi ville påverka.
På Thumbtack försökte vi till exempel bestämma vårt teams uppdrag och vision. Man kan tro att en produktchef ska sätta sig ned, tänka djupt och ta fram ett vackert dokument. Men det är faktiskt inte särskilt effektivt. Vi bjöd därför in våra ingenjörs- och designpartners, innehållsteamet, produktmarknadsföringen och alla andra som skulle ha en andel i frågan.
Tillsammans brainstormade vi: Varför finns teamet? Vad vill vi åstadkomma? Hur ska vi förstå detta i relation till de större teamen och organisationen? Under processen itererade vi tre eller fyra gånger. Ingen idé var dålig. Efteråt plockade jag fram gemensamma teman och vi fortsatte att iterera tills vi kunde säga: Detta är vårt uppdrag, vår vision och vårt mål.
Alla var helt engagerade eftersom de hade bjudits in att delta från första dagen. Det är så man påverkar andra med hjälp av emotionell intelligens.
Om du försöker påverka ledningen behöver du förstå ledarens djupare drivkrafter. Vad bryr sig personen om? Vad håller dem vakna om natten? Var hamnar ditt problem bland deras övergripande problem? När du har förstått detta kan du formulera din idé på ett sätt som använder det språk de redan talar.
Om du exempelvis vill förklara ett produktkoncept för någon som tycker mycket om fotboll kan du rama in konceptet i fotbollstermer. Då kommer personen sannolikt att ta till sig det mycket bättre. Det är där den emotionella intelligensen kommer in. Det handlar inte bara om idén, utan om vem som tar emot den och hur du säkerställer att budskapet verkligen förstås.
