Att odla momentum (med Paul Ortchanian från Bain Public)

Michael Luchen

Momentum är ett kraftfullt koncept inom produktledning. Det kan signalera värdet av att investera i att skapa ett svänghjul och ge ett effektivt resultat för dem som odlar det, särskilt produktchefen. Ja. Vad krävs för att odla momentum? Jag ger dig en ledtråd. Det handlar inte bara om välskrivna användarberättelser och snyggt utformade trådramsskissar. Det är så mycket mer.

I dag har vi med oss en erfaren vd och produktrådgivare. Han har tagit sig an det här konceptet direkt. Fortsätt lyssna.

Det här är podden The CPO Club, rösterna från den gemenskap som skriver handboken för produktledning, utveckling och strategi. Vi sponsras av Crema, en byrå för digitala produkter som hjälper individer och företag att blomstra genom kreativitet, teknik och kultur. Läs mer på crema.us. Fortsätt lyssna för praktiska och autentiska insikter som hjälper dig att lyckas inom produktledningens värld.

Okej allihop, ni har verkligen något speciellt att se fram emot i dag när Paul Ortchanian ansluter till oss för att prata om hur man odlar momentum i produktteam och alla ingredienser som krävs för att främja det. Paul är exceptionellt kunnig och har en bred erfarenhet inom alla delar av produktledning.

Han har fått sin breda erfarenhet genom att hitta gemensamma nämnare för att göra företag framgångsrika, genom sina ledarroller på nystartade företag och snabbväxande bolag i San Francisco Bay Area. En sann konsult, coach, huvudtalare och författare – allt i en och samma person. Paul berättar om sin övergång från företagsvärlden till att starta sitt eget företag, Bain Public. Han avslöjar de stora utmaningarna med att hindra företagskultur och policyer från att göra det rätta.

Han är expert på att införa strategier och taktiker för att skapa intäkter i sina kunders verksamheter. Pauls företag, Bain Public, är ett företag inom produktledning som hjälper företag att fatta välgrundade beslut och leverera produkter av överlägsen kvalitet som tilltalar kunder och uppnår affärsmål. Deras arbetssätt, produkter, expertråd och coachning hjälper till att reda ut komplexa samband mellan teknik, människor och färdplaner.

Hej Paul, välkommen till programmet.

Paul Ortchanian

Hej, tack för introduktionen. Ganska, ganska, ganska lång introduktion, men ja – det fanns mycket att säga.

Michael Luchen

När vi nu talar om att det finns så mycket att säga skulle jag gärna börja med att gå igenom din bakgrund lite mer för publiken. Kan du börja med att berätta om din resa inom produktområdet och var den har lett dig i dag?

Paul Ortchanian

Ja, jag började som entreprenör i början av 2000-talet, men jag visste inte att jag var entreprenör. Jag skapade min egen produkt, tog den till marknaden och tjänade pengar på den. Men jag såg det inte som sådant, kanske eftersom begreppet nystartade företag inte var lika etablerat då som i dag.

Jag flyttade till San Francisco tack vare produkten jag hade byggt. På den tiden var det i princip en utbildningswebbplats som lärde ingenjörer att göra vissa saker, men jag sålde också koden och själva koden gav mig goda intäkter. Jag började som ingenjör i San Francisco och arbetade på flera företag. Snart insåg jag att min kompetens eller superkraft inte låg inom ingenjörsområdet, utan snarare inom användarupplevelse och affärssidan.

Så småningom, med hjälp av några produktchefer på Adobe, gick jag över till produktledning. Jag gick igenom mycket för att få mitt första jobb som produktchef. Jag gjorde så gott som alla misstag man kan göra som produktchef och på min första produkt blev jag till slut uppsagd på grund av det, vilket jag är mycket stolt över.

Det är svårt att ta sig in i produktledning, men lärdomarna från de första misstagen är mycket intressanta. Därefter flyttade jag tillbaka till Montreal och insåg efter några år att det fanns en stor brist på produktkultur här i Montreal, i Kanada och i de nordliga städerna.

Därför bestämde jag mig för att starta Bain Public för att hjälpa organisationer att införa produktdrivna kulturer, verkligen hjälpa nystartade företag här och använda företaget som en kraft för det goda.

Michael Luchen

Mycket bra. Kan du gå lite djupare in på vad som fick dig att bygga Bain Public?

Paul Ortchanian

Själva namnet betyder ”offentligt bad” på franska. Idén kom från den brist på renlighet som finns i många organisationer som inte vet var deras prioriteringar ligger. Kommunikation bryter samman, strategiska låsningar uppstår och bristen på strategi i organisationernas produktplanering, tillsammans med bristen på fokus och riktning, innebär att saker blir mycket röriga, särskilt för de anställda.

Som ingenjör brukade jag se att när det är rörigt högst upp blir koden också mycket rörig. Därför ville jag skapa ett företag som kunde komma in, bedöma, rena och ta bort friktionen från människor och processer, så att alla är samordnade, motiverade och inspirerade – vilket produktledning i sig handlar om.

Att namnge företaget efter konceptet offentligt bad var för mig ett intressant sätt att anpassa både företagsnamnet och visionen för den process vi skapade, som kallas ”SOAP”. Det är en process och ett verktyg som hjälper till att reda ut komplexa samband mellan teknik, människor och färdplaner i de flesta organisationer.

Michael Luchen

Det är fantastiskt. Jag gillar verkligen metaforen om renlighet i en organisation. Det låter som att ni kommer in och tar bort mycket organisatoriskt bagage, så att människor kan känna sig stärkta att göra sina jobb.

Paul Ortchanian

Ja. Jag upplever att de flesta företag inte vill hindra sina produktchefer från att få mandat.

För det första vet vissa företag inte ens vad de ska göra med sina produktchefer eller hur de ska skapa rätt förutsättningar för att de ska lyckas. Men anställda – ingenjörer, säljare, marknadsförare och personer på andra avdelningar – är ofta mycket förvirrade över vilka prioriteringar företaget följer.

Jag tror att förvirringen skapar mycket kaos. Då återkommer vi till temat: plötsligt inser man att företaget saknar momentum, inte kan lansera något och har svårt att förklara vad det lanserar genom sina marknadsförings- och försäljningsinsatser.

Det skapar i slutändan en känsla hos de anställda av att det inte är tillräckligt rent. I ett rent rum är allt organiserat, och det är mycket lättare att vara produktiv än i en miljö med den typen av smuts.

Michael Luchen

Absolut. Jag vill gärna gå in på den andra metaforen, SOAP, men innan dess: vilka betjänar Bain Public?

Paul Ortchanian

Det är en bra fråga. Vi har faktiskt målgruppsprofiler och vet att vi försöker hjälpa produktchefer, men vi tycker också att produktchefer ofta behöver få mandat av ett ledningsteam eller ett produktledningsteam som verkligen förstår vad produktområdet gör i organisationen och hur en färdplan kan hjälpa organisationen att blomstra och bygga momentum.

Så vi arbetar både med kollegor, produktledningsteam och företagsledningar samt med produktcheferna själva. Våra kunder är ofta grundare som rör sig snabbt och är besatta av att bygga framgångsrika företag, men också ledare som inser att organisationen har problem och saknar momentum för att fortsätta utvecklas.

I slutändan arbetar vi med produktcheferna själva. De är ansvarstagande och optimistiska personer som har kämpat för att få sitt första jobb inom produktledning. De behöver inte nödvändigtvis vara genier eller visionärer, men de behöver en struktur och en vision. När den strukturen saknas i organisationen kommer vi in och hjälper dem.

Michael Luchen

Det är fantastiskt. Jag måste fråga: vad är SOAP?

Paul Ortchanian

SOAP är ett ramverk. Det är inget komplicerat.

Det är en kombination av de bästa taktikerna och metoderna som de flesta produktchefer har läst om eller lärt sig genom böcker och artiklar. Vi har satt ihop dem till en process på tolv veckor där vi arbetar tillsammans med företag och formar berättelsen om deras färdplan steg för steg.

Vi träffar organisationens produktledningsteam och produktteam under en tolveckorsperiod. Varje vecka arbetar vi med det vi kallar gränsdistribution och utbildar organisationen samtidigt som vi arbetar med den. Under processen reder vi ut komplexa teknikfrågor, människoproblem och samarbetssvårigheter mellan exempelvis försäljning, marknadsföring och produkt.

Vi försöker också hantera förståelsen för vad produktområdet kan göra och hur teknikteamet kan samarbeta med produktteamet. Det är i grunden en process där vi skapar en färdplan tillsammans med produktledningsteamet och säkerställer att teamet står bakom den.

Vi arbetar med exempelvis en affärsmodellcanvas, en parkeringsplats för idéer, prioriteringar, strategier, taktiker, mätetal och målgrupper. Men den verkliga prioriteten i SOAP är att arbeta ansikte mot ansikte med en grupp människor för att förstå den dynamik som hindrar företaget från att skapa momentum från produktsidan och reda ut den under de tolv veckorna.

På så sätt kan vi nå ett prioriteringsmöte där beslut fattas. Besluten går sedan vidare till organisationen, som kan leverera det utlovade värdet inom tre månader. Därefter startar vi om SOAP-processen. Det är en iterativ process där ett antal initiativ i färdplanen byggs av teknikteamet efter att produktledningsteamet har prioriterat dem.

Michael Luchen

Det låter som att mycket tanke och testning har lagts ner på detta. Har det varit framgångsrikt för era kunder?

Paul Ortchanian

Ja. Vi arbetar med allt från nystartade företag före såddfinansiering till företag som finansierats i serie A och B, liksom mer mogna organisationer.

Processen verkar fungera i alla dessa organisationer. Skillnaden är främst hur mycket tid vi behöver lägga på att reda ut frågorna. I ett nystartat företag arbetar vi kanske med två eller tre grundare och en produktchef. I ett etablerat företag arbetar vi med större team, vice vd:ar och företagsledningar, där kommunikationen ofta flyter sämre och alla är mer upptagna.

SOAP är normalt en process på tolv veckor. Vi försöker inte förlänga den till 24 veckor, utan anpassar snarare antalet timmar per vecka. Vi vill att försäljning, marknadsföring, support och teknik ska kunna lägga alla sina frågor på bordet, så att vi kan skapa samsyn.

Michael Luchen

Verkligheten är också att samskapande tar tid – människor måste vara tillsammans i ett rum eller på ett videomöte. Det gäller även för oss när vi hjälper kunder att bygga produkter. Vi kan inte arbeta med dem utan den tiden.

Paul Ortchanian

Vi försöker använda en princip med samma badtid och samma badgrotta: företaget avsätter två timmar, till exempel varje måndag från tolv till två. Då finns tiden redan blockerad i allas kalendrar. Om någon inte kan delta hittar vi en annan tid under veckan för att uppdatera personen.

Om företagets ledning verkligen vill ge produktteamet mandat är frågan hur mycket tid ledningen faktiskt kommer att lägga i mötena. Om ledningen deltar hela tiden utvecklas vanligtvis en mycket bra produktkultur.

Michael Luchen

Vi har också talat om momentum, och jag vill gå lite djupare in på hur man odlar momentum. Vi delar synen på värdet av att skapa momentum för produktteam, särskilt när man har rollen som produktchef. Vad innebär det, enligt dig, att skapa momentum för ett produktteam?

Paul Ortchanian

Den bästa jämförelsen är att en produktchef sätter in pengar på ett bankkonto, där valutan är inflytande. Varje gång du lyckas på marknaden med de funktioner eller produkter du bygger lägger du in inflytandekapital på kontot. Då blir det lättare att driva färdplanen framåt.

Men alla produktchefer har inte turen att lansera en minsta livskraftig produkt som omedelbart lyckas på marknaden. Hur skapar vi då det kapital vi behöver för att få stöd från ledning och intressenter?

I SOAP arbetar vi med fasta tidsramar på tre månader. Var tredje månad ska teknikteamet bygga och leverera enligt färdplanen. Tiden och resurserna är inte förhandlingsbara, men omfattningen är det. Omfattningen delas upp i måste-ha, bra-att-ha och önskelista.

På så sätt kan vi lova att leverera det som måste finnas, men behöver inte leverera allt som vore bra att ha. Om teamet var tredje månad lanserar funktioner som har lovats och dessa funktioner skapar mätbart värde får produktchefen det vi kallar politiskt kapital.

När du lyckas upprepade gånger börjar du också skapa kundkapital. Kunderna märker att de funktioner som lanseras regelbundet faktiskt tillför värde. Kundbortfallet minskar och antalet supportärenden minskar.

När kundkapitalet läggs till det politiska kapitalet och du lyckas göra detta kvartal efter kvartal har du skapat det momentum du behöver för att lyckas som produktchef. Människor tror på färdplanen och på att den i slutändan kan skapa värde.

Michael Luchen

Det låter helt rätt. När vi arbetar från byråsidan kommer kunder ofta från en värld med fast omfattning och vattenfallsbaserade färdplaner. Vi arbetar inte så. Vi arbetar tidsbaserat, och i början av relationen måste kunden helt enkelt lita på oss. Efter några sprintar kan de börja se och använda saker på sätt som tidigare inte varit möjliga.

Det hjälper oss att bygga upp förtroendekapital. Det låter som att du säger att momentum för en produktchef i grunden handlar om ett intensivt fokus på att odla förtroende.

Paul Ortchanian

Det gör det. Den svåra delen är första gången man gör det i en organisation. Produktchefen behöver någon som är beredd att ge produktteamet en chans och hjälpa till att reda ut problem som teknik-, försäljnings- eller marknadsteamen kan ha haft historiskt.

Den personen måste vara villig att ge ett första förtroende så att teamet kan skapa momentum. Utan det tror jag inte att företag kan få rätt produktkultur.

Som produktchef har man fördelen att kunna intervjua flera företag, men man måste också intervjua intervjuarna för att förstå vilken produkt- och företagskultur man kliver in i. Finns det någon som försvarar produktteamet och ger oss mandat?

Vi vill inte ha ledare som bara deltar som åskådare. Det är personer som låtsas stödja besluten i prioriteringsmöten men ändrar dem bakom stängda dörrar en vecka senare. Det är inte att ge mandat.

Michael Luchen

Vad skulle du rekommendera till produktchefer som arbetar i en kultur utan en sådan försvarare och som i praktiken är marionetter åt vissa chefer?

Paul Ortchanian

Vi brukar säga: man kan inte ta föräldralösa barn och hoppas att de ska ha goda manér.

Om produktledningen har lämnats utan stöd i flera år kan man inte förvänta sig att cheferna förändras över en natt. Man måste bedöma deras vilja att gå från föräldralösa till välartade chefer. Det finns inget bättre sätt att ta reda på det än att genomföra en process med färdplanering och prioritering och se vad som händer efteråt.

Om ledningen inte tillhandahåller resurser samlar man bara på sig fler krav och funktioner. Då går man från ett iterativt arbetssätt till vattenfall, vilket är det sista man vill som produktchef. Om du inser att organisationen faktiskt styr dig mot vattenfall måste du identifiera det och ta upp nackdelarna med detta beteende.

Om ingenting förändras kan det vara dags att söka sig till andra produkter och andra företag. Produkt handlar i stor utsträckning om företagskultur och förtroende.

Michael Luchen

Hur säkerställer ni att kunderna tar med sig lärdomarna och bygger in dem i kulturen när SOAP-processen är avslutad?

Paul Ortchanian

Det är deras företag och deras produkt. Processen är till för att hjälpa dem, men den är inte föreskrivande och inte det slutgiltiga svaret. Organisationer tar ofta processen och anpassar den efter sina behov.

Vissa behöver sex månader eller ett år för att mogna tillräckligt för att börja använda processen. Varje organisation har sin egen mognadsrytm. När de väl börjar skapa och upprätthålla momentum blir alla nöjda över att det finns en process som hjälpte dem att nå dit.

Jag förväntar mig inte att alla organisationer ska bli helt självständiga och använda SOAP exakt som den är. Om de lär sig en sak och tillämpar den över tid, och det skapar momentum, har vi hjälpt kunden.

Michael Luchen

Vi använder ofta ordet standardinställning internt. Vi älskar processer och ramverk, men vi uppmanar alltid människor att se dem som en standardinställning, inte som regler. Inom produktområdet måste människor kunna anpassa processerna efter kulturen.

Paul Ortchanian

Man måste respektera produktledningen och produktchefen. Vissa är mycket noggranna och krävande på ett positivt sätt. De använder allt de kan för att förbättra företagets prioriteringsprocess för färdplanen.

SOAP är inte till för att tvingas ner i kundernas strupar. Det handlar om mandat och förtroende för produktledningsteamet samt om att skapa värde och momentum. Man kan göra det på vilket sätt som helst så länge man når slutresultatet: momentum.

Michael Luchen

Du deltog nyligen i ett samtal om framtiden för produktledning. Vart tror du att vårt yrke är på väg?

Paul Ortchanian

Montreal har varit ett centrum för artificiell intelligens under flera år. Många produktchefer möter nu intressenter som efterfrågar funktioner med artificiell intelligens i produkterna.

När man går från att bygga produkter med ingenjörer i en kontrollerad miljö till initiativ som använder maskininlärning uppstår många nya frågor. Hur säljer man idén till intressenter? Vilka antaganden gör vi? Hur exakt blir systemet? Hur mäter vi framgång?

Data kan innehålla fördomar och strukturella problem. Den måste förbehandlas, formateras och omvandlas innan den kan matas in i en modell. Algoritmer måste testas och justeras, och det finns ingen exakt tidsuppskattning för när arbetet är klart.

Därför kan man inte lova en AI-funktion på tre månader på samma sätt som man kan lova en vanlig teknisk funktion. Produktchefen måste hjälpa ledningen att förstå att arbetet är iterativt och att kvaliteten beror på många faktorer.

Jag tror att produktchefer måste börja förbereda sig, eftersom vi alla kommer att ha en eller två funktioner per år som bygger på AI och data. Det är viktigt att vi som gemenskap förbereder oss för det.

Michael Luchen

Det ökar verkligen den tvetydighet vi redan hanterar som produktchefer i agila miljöer. Kanske är det ursprungliga agila manifestet svaret på hur vi ska hantera framtidens tvetydighet.

Paul Ortchanian

Man måste förstå de människor som AI försöker ersätta. Om en människa utför en uppgift finns mänsklig trötthet, behov av utbildning och andra kostnader. AI kommer inte heller att vara perfekt, men målet kan vara att göra AI lika bra som en människa plus ett.

Som produktchef måste man hantera intressenternas förväntningar och förstå konsekvenserna av att människor inte utför arbetet korrekt, liksom fördelarna med att AI kan göra det billigare och dygnet runt.

Michael Luchen

Innan vi avslutar, kan jag ställa några snabba personliga frågor?

Paul Ortchanian

Absolut.

Michael Luchen

Vilken personlig vana har bidragit mest till din framgång?

Paul Ortchanian

Jag använder Google Alerts mycket. För varje kund vi arbetar med skapar vi bevakningar av konkurrenter, branschen och marknaden. Jag använder också Pocket för att spara artiklar. På kvartalsbasis kan jag få en känsla för branschen, marknaden och konkurrenterna. Produktchefer behöver ett automatiserat sätt att hålla sig uppdaterade om vad som händer.

Michael Luchen

Vilket är ditt favoritverktyg som du använder regelbundet?

Paul Ortchanian

Evernote. Det är ett bra verktyg för produktchefer eftersom mycket av arbetet handlar om att samla in återkoppling från olika håll och sammanföra sina tankar. Evernote gör det möjligt att samla mycket information på ett ställe och skapa mening av den.

Michael Luchen

Vilket råd skulle du ge till någon som precis har börjat sin resa inom produktledning?

Paul Ortchanian

Lär dig att förhandla. Lär dig att identifiera krissituationer med intressenter och att hantera samtalen utan att låta känslorna ta över. Det är svårt att vara produktchef. Du möter motvind från ingenjörer och olika avdelningar, särskilt försäljning och marknadsföring.

Du måste lära dig att säga nej. Konflikter kommer att uppstå. Det är viktigt att ha en process eller ett ramverk för hur man går in i sådana samtal utan att göra dem negativa. Ha några metoder redo och lär dig att hålla samtalen inom trettio minuter så att du sedan kan fortsätta med ditt arbete.

Det är den mjukare sidan av produktledning, och tyvärr lär vi oss alla detta sent. Men det är det första du bör lägga till i din verktygslåda.

Michael Luchen

Mycket väl sagt. Tack så mycket för att du kom till programmet i dag.

Paul Ortchanian

Tack så mycket för att ni bjöd in mig. Jag tyckte verkligen om att svara på alla frågor.

Michael Luchen

För alla som lyssnar kan ni läsa mer om Pauls arbete på bainpublic.com, där ni också hittar honom på LinkedIn. Där finns mer än 60 artiklar om Bain Public, ett nyhetsbrev och en e-bok som kan laddas ner från webbplatsen.

Tack igen, Paul, för att du deltog i dag. Tack till alla som lyssnade, och glöm inte att lämna en recension av podden. Er återkoppling hjälper oss att utveckla programmet i den riktning ni vill se. Följ och gå med i vår gemenskap på theproductmanager.com.

Tack allihop och ha en fantastisk dag.