Produktledarskapets nyanser som ingen pratar om

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Hannah Clark: Häromdagen lade jag märke till en liten planta som växte en kort bit från ett äppelträd. Det slog mig att även om jag tittade på två exemplar av samma växt hade de väldigt lite gemensamt. Trots deras gemensamma mål att producera äpplen hade tid och mognad gett trädet en gradvis men total förvandling.

När du tittar på plantan ser du bladen, men när du tittar på trädet ser du stammen. Och så är det också med exekutivt ledarskap. Ju högre du klättrar inom produktledarskapet, desto mer handlar din roll om att erbjuda stöd, stabilitet och balans så att varje gren kan växa.

Min gäst i dag är Debbie McMahon, produktchef på Financial Times, och jag måste säga att jag känner mig väldigt privilegierad som fick ha det här samtalet. Debbie delade med sig av sina ärliga insikter om hur hennes roll har förändrats under karriärens gång, särskilt när det gäller interna och externa relationer, inklusive sådant som ingen säger åt dig att göra och sådant du inte bör göra, även om alla säger att du borde göra det.

Hon berättade också hur hon håller sitt ansvarsområde balanserat och hur ett medvetet relationsbyggande bär frukt. Då sätter vi igång.

Förresten, vi har sådana här samtal varje vecka, så om det här låter intressant för dig, varför inte prenumerera? Okej, då sätter vi igång.

Välkomna tillbaka till podden för produktchefer. Jag är här med Debbie McMahon. Hon är produktchef på Financial Times.

Debbie, jag är så hedrad över att du tog dig tid att vara med oss i dag.

Debbie McMahon: Hej, jag är väldigt glad över att vara här en förhoppningsvis solig eftermiddag i London.

Hannah Clark: Åh, underbart. Jag är avundsjuk på ert väder. Vi hade snöfall i går kväll, så jag mår jättebra.

Debbie McMahon: Oj. Okej.

Hannah Clark: Kan du berätta lite om din bakgrund och din väg till att bli produktchef på Financial Times?

Debbie McMahon: Ja, jag har varit tillförordnad produktchef på Financial Times i nästan sex månader nu. Innan dess hade jag tillbringat nästan tre år på FT som produktdirektör med ansvar för B2C-delen av verksamheten och även, som vi väl ungefär kallar det, innehåll som tjänst inom organisationen.

Vi har bara en startsida, en uppsättning annonser och så vidare. Ja, det är min resa på FT. Jag älskar att leda hela produktorganisationen. Det är ganska annorlunda, och jag tror att vi kommer att beröra det lite i dag. Innan dess arbetade jag på BBC och före det med Universal Credit, som är ett statligt program i Storbritannien, och det var där jag började min produktresa.

Du vet, en av de där lite slumpmässiga: oj, hur hamnade jag här? Men det hände.

Hannah Clark: Wow. Ja, det är otroligt, och jag skulle gärna gå in lite mer på det. I dag ska vi fokusera på hur hanteringen av intressenter utvecklas när vi klättrar på produktledarskapets stege, en resa som du känner väl till.

För att inleda samtalet vill jag rama in diskussionen genom att prata om att se sig själv i produkten, något som du tidigare nämnde ser väldigt olika ut från en roll till nästa. Hur ser det ut för dig under karriärens olika faser?

Debbie McMahon: Ja, det är verkligen intressant, eller hur?

När jag började tror jag att jag försökte förbli någon slags neutral part. Någon som tänkte: nej, jag har egentligen ingen åsikt. Jag har inget eget intresse här. Vad säger bevisen? Vad behöver intressenterna? Vad behöver verksamheten? Vad säger våra kunder? Och man befinner sig i den här märkliga världen däremellan, och till slut insåg jag att det inte riktigt fungerar.

Visst, det fungerar för det mesta, men i slutändan fungerar det inte för allt, för var finns din åsikt? Det är också den som får produkten att hänga ihop. Den måste vara sammanhängande, den måste kännas som att den är meningsfull. Om du bara tänker: här är alla andras åsikter, och jag sammanställer dem och försöker förstå var den bästa möjligheten finns, då tror jag inte att det fungerar i längden.

Nu när jag är produktchef har jag varit väldigt tydlig med vad jag står för och sagt att det jag bryr mig mycket om just nu är hur mobilanpassat vi bygger våra produkter. Inte bara slutresultatet, utan hur vi bygger dem, hur det hänger ihop med data och bevis på hur människor använder dem och även vilken upplevelse jag vill att våra kunder ska ha.

Jag vill att det ska vara en mobilanpassad upplevelse. Det handlar om att kunna gå tillbaka och säga: titta, det här är vad som har förändrats. Min nuvarande chef uttryckte det fint för ett tag sedan. Han sa: jag tittar alltid på början av året och sedan på slutet av året och frågar mig, vad hade inte hänt utan mig?

Och för produktmänniskor kan det ibland vara ganska svårt. Därför tycker jag att man måste se vad som är ens eget och vad ens bidrag till produkten är, på ett sätt som visserligen inte bara handlar om ens egen åsikt, men som ändå är meningsfullt. En annan sak som jag tjatar väldigt mycket om just nu – alla i mitt team som hör det här kommer att säga: ja, mobilanpassat.

Vi har hört det, Debbie. Vi vet, vi kommer dit. Knapparna på min sida är hemska. De har alla olika storlekar, färger och former, och förlåt, Darcy, men hon vet. När jag tittar på det tänker jag: nej, det där representerar inte mig. Det är något jag bryr mig om, och jag tänker: nej, det där är inte en tillräckligt bra upplevelse.

Visst, är det det viktigaste? Nej, förmodligen inte. Men det är något där jag tänker: ja, låt oss göra något åt det. För det är där jag kan spegla kvaliteten på upplevelsen och hur premium jag vill att vår upplevelse ska vara för våra kunder, men också för mina team.

Hannah Clark: Vi pratade lite om några av dina teammedlemmar, och jag vill prata lite om relationer. Du nämnde tidigare att relationen mellan produkt och teknik förmodligen är den viktigaste för produktledare. Hur har den relationen utvecklats för dig när du gått från en direktörsroll till en produktchefsroll och arbetat direkt med teknikchefer?

Debbie McMahon: Ja. Jag kan inte nog understryka hur viktig jag tycker att den relationen är.

Vi pratar om intressenter och hur viktigt det är för en produktperson att samarbeta med intressenter. Men dina teknikkollegor är inte dina intressenter. De är snarare din andra arm, så ser jag på det. Utan dem kan ingen av er egentligen få något gjort, vilket jag tror är ganska unikt när man tänker på olika roller.

De flesta kan i slutändan få saker gjorda själva, men produktchefer och ingenjörer kan verkligen inte det. Visst, du kan bygga saker, men vad ska du bygga? Och visst, du kan komma fram till vad som ska byggas, men hur ska du bygga det? Det är verkligen två sidor av samma mynt. Något jag tycker är väldigt intressant är att jag har haft några riktigt starka, vad vi väl kallar, jämbördiga relationer på många olika platser där jag arbetat.

Alice, hej Alice, som är min teknikdirektör här på Financial Times. Vi hade en väldigt leveransfokuserad relation. Vi handlade om våra resultat. Vad är det vi försöker uppnå, och hur organiserar vi oss för att lyckas?

Vi hade våra tre högsta prioriteringar och våra gemensamma mål, och varje gång vi träffades gick vi igenom de tre sakerna. Hur riktar vi in den här gruppen på 120 personer så att vi får det här gjort, eftersom det här är de stora resultaten vi måste uppnå? Det som är väldigt intressant är att jag nu går in i produktchefsrollen och har en mycket stark jämbördig relation med Rebecca.

Hej Rebecca, som faktiskt tidigare var min chef i en annan del av karriären. Det är roligt hur saker kommer tillbaka, eller hur? Jag känner redan Rebecca och vi har en bra relation som individer, men jag tittar omkring och tänker: oj, det vi pratar om nu är ganska annorlunda.

Vi pratar om vem som ska hantera en viss leverantör. Bryr vi oss om det här problemet, snarare än hur vi ska lösa det? Vi pratar om storleken och omfattningen på de olika produktgrupperna, inte längre om enskilda arbetsuppgifter. Det är inte radikalt annorlunda, men det är subtilt annorlunda.

Jag tror att det handlar om att vänja sig vid den dynamiken och förstå att relationen nu inte bygger på vårt behov av att få saker gjorda varje dag, utan mer på hur vi driver vår portfölj och en uppsättning produkter, särskilt på FT. Jag vet att det här kan vara lite annorlunda för vissa.

Om du arbetar med en enda produkt, en jättestor enskild produkt, kanske det ser annorlunda ut. Men FT har flera portföljprodukter som nu är väldigt separata. De interagerar inte nödvändigtvis med varandra varje dag, så utbytet mellan dem finns inte riktigt där. Våra samtal handlar därför om att vi skulle kunna prata om den här saken, men den berör bara ett område av verksamheten.

Men vi behöver i mycket större utsträckning prata om sådant som berör alla. Det handlar mycket mer om människor och om organisationens övergripande form. Och intressant nog mycket mindre om själva arbetet, vilket på sätt och vis är bra, men på andra sätt för oss tillbaka till min tidigare poäng. Du måste hitta andra sätt att se till att du, särskilt som produktperson, representeras genom arbetet.

Hannah Clark: Okej. Jag vill gå lite djupare i det här. Jag tycker att det är fascinerande hur arbetets omfattning och karaktär förändras så mycket när man går från en roll till nästa.

Låt oss prata lite om att leda en leveransenhet som produktdirektör jämfört med att leda en företagsfunktion som produktchef. Vad är skillnaden i ledarskapssätt, och vilka är några av de praktiska skillnaderna i hur din dag ser ut?

Debbie McMahon: Så intressant. Jag pratade faktiskt med en av mina produktdirektörer om det här i går. Han frågade hur jag trivdes i rollen, och jag sa att jag brukade sitta här i en senior ledarroll i organisationen, men jag visste vilket mitt ansvarsområde var, och allt handlade om att få saker gjorda.

Visst, att fatta bra beslut och uppnå goda resultat, men i grunden handlade det om att få saker gjorda. När jag gick in i produktchefsrollen hade jag föreställningen att jag nu hade fem leveransenheter. Vi har fyra produktgrupper och fem leveransenheter. Det handlar bara om att få saker gjorda inom fem olika områden. Det blir samma sak, fast större och mer komplicerat. Men så är det verkligen inte.

Jag märker att mycket mer av min tid handlar om sådant som får stora konsekvenser för människors liv. Hur mycket pengar ska vi lägga på löneökningar och befordringar i år? Höjer vi budgeten för utbildning eller inte? Flyttar vi människor och slutar med vissa saker för att börja med andra, vilket kommer att förändra människors jobb? Det är väldigt människoorienterat och handlar om ledarskapets grund.

Jag har hundra personer. Det är många. I FT:s produkt- och teknikorganisation finns det 450 fast anställda och ytterligare hundra konsulter. Det är många människor för oss som grupp att se till att vi stöder på rätt sätt. Men jag har också upptäckt något mycket intressant: eftersom mitt ansvarsområde som direktör var relativt brett hade jag tolv team och kunde vara ganska nära arbetet.

Jag var inte involverad i detaljerna, men jag kunde förmedla budskap, hjälpa till där det behövdes, stötta och undanröja hinder. Det är mycket svårare i en produktchefsroll. Jag tror att vi har 28 team nu. Som jag nämnde tidigare är vissa av dem väldigt olika.

Du arbetar inom helt olika områden som inte nödvändigtvis hänger ihop. Därför handlar det om att hitta trådarna du kan dra i. Det är därför något som mobilanpassning är så kraftfullt, eftersom det är en tråd som fungerar överallt. Men jag har upptäckt att jag faktiskt går in i detaljerna, ännu längre in i detaljerna än jag gjorde som direktör, när det gäller ett mycket litet antal saker.

Det tycker jag är fascinerande. Jag tänker att större delen av min tid är här uppe, ganska långt från arbetet, där jag tänker på organisationen och hur vi arbetar med resten av FT, vilket vi kommer att återkomma till senare. Men jag har insett att för att få genomslag måste jag tydliggöra tre saker.

Alla som känner mig vet att jag är lite besatt av att saker ska komma i tre delar. Vilka är då de tre sakerna? Jag har sagt: här är de tre sakerna i början av året. Jag har skrivit ner dem, berättat för hela mitt team och för personer som arbetar för mitt team. Det här är de tre saker jag verkligen bryr mig om och kommer att engagera mig i.

Vi arbetar med innehållsomvandling just nu. Jag tittade på designerna och tänkte: är den här vita färgen verkligen det vi vill ha? Efteråt tänkte jag att jag inte skulle ha gjort så för sex månader sedan. Jag skulle inte ha varit involverad på den detaljnivån.

Det är väldigt intressant, men det gäller ett mycket litet antal saker. Bokstavligen tre saker. Det kan man inte göra inom särskilt många områden. Men det är mitt sätt att både föra in mig själv i produkten och hålla mig kopplad till vart vi är på väg. Vilken är vår strategi? Vilken påverkan vill vi ha på verksamheten och våra kunder?

Resten av min tid tillbringar jag någon helt annanstans.

Hannah Clark: Jag tycker verkligen om den insikten om att balansera det övergripande och det detaljerade: detaljer där du kan göra en betydande insats och det övergripande där din tid behöver spridas ut. Det är ett väldigt bra angreppssätt.

En annan sak jag vill prata mer om när det gäller relationer är vikten av att förstå jobbet hos den intressent du har framför dig. Intressenten, eller armen, beroende på vem du pratar med. Kan du berätta hur det ser ut och varför du tycker att det är så avgörande för din roll som produktledare?

Debbie McMahon: Ja, absolut. Den tid är förbi då produktmänniskor kunde leva i ett vakuum och tänka att allt de bryr sig om är att kunden är nöjd och har det den behöver. Nej, det är inte det vi ska leverera. Om du arbetar i en kommersiell organisation, eller till och med i en icke-kommersiell organisation med särskilda resultat som ska uppnås, som kostnadsbesparingar eller intäktstillväxt, måste du kunna sätta allt du gör i ett affärssammanhang.

Det kan vara mycket kommersiella delar av verksamheten, som på FT, där vi har en prenumerationsverksamhet, en försäljningsverksamhet och en annonsverksamhet. Eller det kan vara andra delar. Våra journalister är också mycket viktiga intressenter för oss, eftersom det är deras arbete vi för ut i den stora världen.

Vår produkt är vår journalistik. Om du inte förstår hur de människorna behöver utföra sina jobb saknar du en viktig del. Jag menar inte bara om du arbetar med interna verktyg. Då säger folk förstås att de är dina kunder. Det är viktigt. Men även om du inte arbetar med interna verktyg är det i slutändan så din produkt levereras till kunderna.

Det är journalisterna som skriver artiklarna och måste få ut dem på webbplatsen. Det är i grunden så produkten levereras. Eller så sker det genom marknadsföringsbudskap, genom säljaren som pratar med en kundansvarig eller genom företaget som vill köpa din produkt.

Om du inte förstår hur de kommunicerar med människorna de möter, vad de säger om din produkt, vilken feedback de får, hur de arbetar, hur de mäts och leds och vilken rapportering de behöver, saknar du en stor del av pusslet.

År 2023 började en ny produktchef inom vårt kundlojalitetsområde. Det var ett område som vi inte hade investerat särskilt mycket i. Under de föregående åren hade vi lagt mycket energi på kundanskaffning i diskussion och överenskommelse med våra kollegor inom den delen av verksamheten.

Nu skulle vi investera mycket mer i kundlojalitet. Jag bad produktchefen att tillbringa betydligt längre tid under introduktionen med kollegorna i den delen av verksamheten. Inte bara gå på de övergripande handelsmötena som vi redan deltog i, utan också gå på deras detaljerade veckomöten och diskussioner med cheferna för att förstå vilka frågor de fick, hur de rapporterade och hur de fattade beslut om sina pengar och marknadsföringskampanjer.

Han kom tillbaka med fascinerande insikter som vi aldrig hade fått utan den extra nivån av förståelse. Bland annat använde vi olika siffror för att beskriva samma sak, vilket tydligt förklarade en del av förvirringen i tidigare samtal.

Man tänker: jaha, okej. Det finns egentligen ingen anledning till det. Det är bara två olika avdelningar som fokuserar lite olika och därför hamnat lite parallellt med varandra. Det påminde mig om hur viktigt det är att verkligen förstå den personen och dennes arbete.

En av mina grupproduktchefer observerade en person som redigerade ett nyhetsbrev kort efter att hon började. Hon arbetar mer med innehållsdelen av verksamheten. Hon såg hur personen arbetade i nästan två timmar och nästan blev klar, men sedan blev kraftigt avbruten av miljön runt sig och var tvungen att gå tillbaka ungefär 20 minuter i arbetet.

Att förstå att detta är ett arbete som kräver koncentration och att man måste få en känsla för helheten var otroligt kraftfullt för henne. Men hon kunde också berätta historien för mig och sina kollegor och hjälpa dem att förstå. Vi kommer aldrig att göra de här personernas jobb. Ibland kanske vi gör det, vem vet?

Vissa produktchefer skriver väldigt bra och blir journalister. Det är absolut sant. Men förmågan att ha både empatin och kunskapen för att kunna tala trovärdigt är mycket viktig.

Hannah Clark: Jag är glad att du tog upp empati, eftersom jag också vill prata om externa relationer.

På produktchefsnivå är det förstås ytterligare en mycket viktig del av rollen att hantera externa intressenter. Hur hanterar du effektivt relationer med leverantörer, partner och branschkollegor samtidigt som du behåller fokus på interna prioriteringar?

Debbie McMahon: Oj. Öppna inte LinkedIn.

Det är en sak. Okej, det var dåliga råd, men ibland ska man inte öppna LinkedIn. Det är fantastiskt att man uppdaterar sin tjänst eller får en ny titel och plötsligt får en miljon meddelanden från underbara människor som gratulerar en, men också från tusen leverantörer som vill sälja något man definitivt inte visste att man behövde.

Vi får det på alla nivåer, men varje gång jag har bytt jobb eller blivit mer senior har det blivit mer och mer extremt. En sak jag skulle säga till alla som försöker sälja något till mig är: jag säger till om jag behöver det. Det är det enda sättet att hantera det.

Det här är en av de saker som teknikchefen på FT och jag lägger ganska mycket tid på. Vem pratar med vem? För det första ska vi se till att vi inte dubblerar arbetet, eftersom det slösar på den lilla tid vi har. Men också: vem är bäst lämpad att ha samtalen så att vi lär oss det vi behöver lära oss, utan att vi bara samarbetar genom att båda går in i samtal för att det känns bekvämare?

Man måste lita mycket på varandra och kunna säga: det är okej, du kan ställa mina frågor. Gå och prata med dem. Ofta säger jag till Rebecca att det första vi bryr oss om är om tekniken är bra. För det mesta är vi redan ganska tydliga med kundresultatet.

Samma sak gäller inom organisationen. Där tycker jag att det har varit mycket mer kraftfullt att ha teknik-, produkt- och ofta datarelationerna representerade samtidigt. Om man säger att du pratar med den här delen av verksamheten och du med den andra kan samtalen ibland gå runt i cirklar.

Att kunna vara där och säga att vi inte är en enad front mot organisationen, utan att vi har pratat och diskuterat det här, innebär att man får vår gemensamma bild, kunskap, information och våra frågor på samma gång. Vi behöver inte gå iväg och ha ännu ett möte eftersom någon ställde en mer teknisk fråga.

På FT har vi något som kallas områdesstyrelser. De samlar de här personerna och några av de viktigaste intressenterna. Vi vill inte nödvändigtvis diskutera samma fråga med redaktionen och sedan med annonsavdelningen. Därför skapar vi forum där människor kan höra saker, ställa frågor och höra varandra.

Det handlar inte bara om att vi lämnar ut information och tar emot information. Det kan vara att någon säger: ser ni att det finns en inkonsekvens här? Ni föredrar detta, men i en annan del av verksamheten föredrar de något annat. Kanske är det inte vi som ska avgöra saken. Kanske ska de två grupperna prata med varandra.

En annan sak jag tycker är intressant är hur man samtidigt ser till att arbetet blir gjort och att teamen får fokus. Mycket handlar om att samla in den information man behöver och hitta tid att förmedla den.

Varje vecka lär jag mig på nytt att man måste upprepa saker. Upprepa dem. Upprepa dem ännu mer. Ja, upprepa dem igen. Det är en läxa som ingen av oss kan lära sig tillräckligt väl. Oavsett hur ofta man tror att man har sagt något har man aldrig sagt det tillräckligt många gånger.

För mig har det handlat mycket om att fråga: jag har lärt mig det här, vem behöver veta det? Tidigare kunde jag tänka att det var viktig information och lägga den åt sidan. Nu tänker jag: vänta, vem är mitt verktyg för att föra detta vidare? Jag måste berätta det för någon. Kanske hela mitt team, kanske en särskild person. Vem behöver veta det?

Jag gör det efter varje samtal och frågar mig vem som behöver känna till detta. Det måste vara någon, för det kan inte bara vara jag. Det är en mycket medveten ansträngning för att fokusera internt: jag har berättat vad jag har lärt mig och nu kan du göra något med det, eftersom du ofta är den som kan få saker gjorda.

Hannah Clark: När du berättar det här börjar jag förstå vilken nivå av behärskning man måste ha över sin kommunikation och hur mycket empati som krävs för att hantera alla dessa olika parter på den nivå och det djup av information som var och en behöver, samtidigt som man kan delegera.

Det här är fascinerande att lyssna på, och jag vill prata lite mer om kommunikation, nästan i termer av emotionell behärskning. Hur visar du upp dig för ditt team? Det finns till exempel en populär berättelse om att ta med sig sitt autentiska jag till jobbet.

Debbie McMahon: Jag har åsikter om det här. Jag har verkligen åsikter om det här.

Hannah Clark: Det är precis det jag vill höra. Vad tänker du om att ta med sig sitt autentiska jag till jobbet? Berätta hur du resonerar kring den berättelsen.

Debbie McMahon: Ärligt talat vill ingen att du tar med dig ditt autentiska jag till jobbet. Det är min kontroversiella åsikt. Naturligtvis finns det alltid undantag.

Det finns någon på miljonen som säger: nej, jag vill ha hela dig, med alla brister, och det är så jag blir inspirerad av dig. Men 99,9 % av människorna vill inte det. De vill inte veta att du har huvudvärk, att du har bråkat med din partner eller att bilen har fått punktering.

De har samma problem och hanterar allt det och mer. De vill inte höra om dina problem. Du är deras chef. Därför är jämbördiga relationer, sättet du får stöd på och känslan av att det kan vara ensamt på toppen verkligen viktig.

Om du börjar lägga av dig dina problem hos teamet kommer de att tänka: du är den som bestämmer. Om du inte kan lösa det, vilken chans har då jag? Samtidigt vill människor inte att du ska vara perfekt eller som en robot som bara säger att allt är bra.

Ingen vill ha det heller. Som med allt annat handlar det om att hitta en fantastisk balans. Jag pratar om de röror, misstag och dåliga beslut jag har gjort, och människor vill höra om det, men egentligen först efteråt. De vill inte höra om det mitt i situationen.

Jag brukar berätta om några av de sämsta besluten jag någonsin fattat. Jag är människa och har fattat massor av dåliga beslut, men jag pratar om sådant från ett tidigare jobb. Det ger människor en viss trygghet: hon kommer inte att vara lika dålig den här gången. Hon kommer inte att göra de misstagen med oss. Vi är i trygga händer.

Jag minns när jag arbetade med Universal Credit och vi var under stor press. Ett par saker hade gått riktigt fel, en av dem helt oväntat, och det behövde lösas snabbt.

Det var på den tiden då alla fortfarande arbetade på kontoret. Alla satt runt omkring, och mitt team satt vid två rader skrivbord. En av kvinnorna i teamet vände sig till mig och frågade: vad ska vi göra, Debbie? Jag blev väldigt tunn och svarade: jag vet inte.

Det var helt fel sak att göra i den stunden. Jag kunde känna hur axlarna höjdes, hur människor spände sig och såg mer rädda och förvirrade ut. Ingen ville att jag skulle ljuga och föreslå något slumpmässigt, men vad de behövde just då var trygghet.

De behövde inte att jag sa att jag skulle gå och prata om det någon annanstans. När vi hade tagit oss igenom situationen och kommit fram till vad vi skulle göra kom några av dem till mig och sa: vi hatade verkligen att du gjorde så. Gör inte det igen. Det var hemskt. Om du inte visste vad vi skulle göra, vilken chans hade då vi?

Jag tänkte att det var ett intressant sätt att se på saken: vad människor behöver av dig i stunden och hur du gör ditt bästa för att ge dem det. Samtidigt ska du vara en verklig människa, inte ljuga och inte låtsas att saker är bättre än de är. Men du måste komma ihåg att du bär ett större ansvar och att det är ditt jobb att hantera situationen.

När du behöver stöd ska du söka det någon annanstans och inte lägga det på ditt team och förvänta dig att de ska stötta dig tillbaka. Ibland gör de det ändå, helt enkelt för att de är människor.

Någon frågade mig en gång i en intervju vad mitt team skulle säga om mig. Jag hade egentligen inte frågat dem direkt, så jag gick tillbaka till teamet och frågade. De svarade att jag var personen som åt upp alla kakor och aldrig köpte några.

De sa det skämtsamt, men det var sant. Jag tänkte att det här är ett sätt ni kan stödja mig på. Bra, ni kan köpa kakorna. Jag behöver inte göra det. Det handlar om trygghet och stöd och om att acceptera att alla har saker och problem i sina liv.

Du behåller dina problem för dig själv, men du behöver ta bort en del av teamets bördor, eftersom det är ditt jobb.

Hannah Clark: Jag älskar den här insikten och också exemplen som verkligen visar hur balansen ser ut i praktiken.

Du delar inte alla dina tankar med teamet, men vissa gör du det. Till exempel dina tankar om design och sådant du faktiskt fokuserar på. Hur delegerar du det? Hur delegerar du tankar och preferenser till andra ledare i stället för att bara delegera uppgifter, vilket du förmodligen gjorde i tidigare roller?

Debbie McMahon: För mig handlar balansen om var bilen kan krascha och var den bara kanske kör lite åt sidan eller på en vinglig väg. Därför tänker jag alltid: vad blir konsekvensen av det här valet? Vad kan hända? Om bilen kan krascha kommer jag att vara mer involverad.

Jag delegerar inte nödvändigtvis en uppgift, utan använder ett aktivt stöd i delegeringen. Jag finns där och säger: det här är svårt och får konsekvenser. Vad behöver du av mig?

Resten av tiden måste man acceptera och ibland bita ihop och tänka: det var inte så jag skulle ha gjort. Men det är okej. Hur kan man vara på 28 platser samtidigt? Om du försöker vara på 28 platser samtidigt kommer du garanterat inte att vara närvarande på någon av dem.

Det handlar också om att känna igen teamets styrkor. Du kanske tänker att det här är något som den här personen är väldigt bra på. Även om det får stora konsekvenser kan jag faktiskt släppa taget och låta personen göra det.

Men här är det något som den här personen aldrig har gjort förut. Hur ser jag då till att jag har gett tillräckligt med stöd och rätt verktyg så att personen kan lära sig och samtidigt känna sig tillräckligt stöttad?

Det är en mycket svår balans. Har jag blivit för involverad? Kanske inte. Kanske inte tillräckligt. Lite mer involverad. Jag frågade en av mina produktdirektörer i går om jag hittade rätt balans för honom.

Kände han att jag var tillräckligt involverad och gav tillräckligt stöd? Det finns en verklig risk att människor känner sig ignorerade eller tänker att man bara säger åt dem att köra vidare eftersom de är seniora. Svaret var i huvudsak ja, men det finns inget enkelt svar.

Jag måste också komma ihåg att det vi själva vill ha från våra chefer inte nödvändigtvis är vad våra medarbetare vill ha. Jag är väldigt mycket en person som säger: lämna mig ifred, jag har koll på det här.

Men alla är inte sådana. Om du kopierar din egen stil på andra utan att undersöka vad de behöver kan du få en stor skillnad mellan människor som känner sig övergivna och andra som tycker att det är precis vad de vill ha.

Man måste hitta balansen. Mycket handlar om att säga: det här är hur jag är som ledare och det här är vad jag naturligt skulle göra. Hur fungerar det för dig? Vi kan inte vara allt för alla.

Fundera också på hur teamet kan använda varandra. Om du inte är bra på något finns det förmodligen någon i gruppen som är det. Hur kan du sammanföra dem och säga: inte alltid jag, men varför arbetar du inte med den här personen kring det?

Hannah Clark: Det är en viktig del som kan hjälpa oss på alla nivåer: att verkligen vara medvetna om hur vi fungerar. Mycket missförstånd och friktion skulle kunna undvikas genom att förstå våra vanliga sätt att vara och arbeta.

Du nämnde att du vill bli lämnad ifred. Låt oss prata om ensamhet på toppen. Klichén om att det är ensamt på toppen – hur känns det egentligen? Innan man går in i en exekutiv roll har man kanske en bild av hur det ser ut, men i praktiken verkar det väldigt annorlunda än man förväntar sig.

Vilka strategier har du funnit effektiva för att hantera den sortens ensamhet, och hur känns det egentligen?

Debbie McMahon: Jag tror att det är oundvikligt. Den klichén stämmer. Men det behöver inte vara dåligt. För mig finns det tre saker.

För det första: vilka ingår i din jämbördiga grupp? Engagera dig i den, oavsett om det är en grupp produktdirektörer, en annan teknisk chef, teknikchefen eller någon annan ledare. På FT har vi en grupp som också omfattar chefen för cybersäkerhet samt chefen för portföljer och program. Det är en bra grupp människor som alla är väldigt olika.

Luta dig mot dem och var ärlig. Någon kan mer om ekonomi än du, Rebecca kanske är bättre på att prata med leverantörer än du. Att dela på bördan är viktigt.

För det andra: ta reda på var du som människa hämtar din motståndskraft. Vissa får den inifrån, andra från andra människor och ytterligare andra från verktyg och metoder. Förstå var din motståndskraft kommer ifrån och vad du behöver göra för att behålla den.

För vissa handlar det om hur man arbetar och tar pauser. Det finns många olika saker. Men tänk på var du hämtar din motståndskraft och hur du bevarar den.

För det tredje: se till att du har utlopp utanför arbetet. Det kan vara att klaga inför vänner, utan att prata om konfidentiella saker. Du kan säga att något var riktigt svårt. Ha någon som känner dig som person, håller dig jordad och samtidigt kan säga att du gör ett bra jobb.

För vissa är det barnen eller partnern. För andra är det träning och att få höra att man gör ett bra jobb där. På något sätt kan det sedan översättas till arbetet.

Du behöver något som hjälper dig att kliva ut ur arbetsmiljön och påminner dig om att du är människa, en verklig person, och att du gör ett bra jobb. Du kommer inte att vara perfekt, men du kommer att göra ett bra jobb. Så länge du gör ditt bästa är det allt du kan göra.

Hannah Clark: Det här har varit ett så fascinerande samtal. Debbie, jag uppskattar verkligen det empatiska perspektiv du har delat med dig av i dag. Tack så mycket för alla metoder, insikter och exempel. Det här har varit väldigt värdefullt. Var kan lyssnarna följa dig på nätet?

Debbie McMahon: Skicka gärna ett meddelande till mig på LinkedIn. Det är verkligen helt okej, bara du inte försöker sälja något till mig. Ni hittar mig på LinkedIn. Jag är inte särskilt mycket av en skribent, så jag skriver inte så mycket, men jag publicerar lite om vårt arbete och det vi gör både på FT. Ibland klagar jag också på kvinnors jämlikhet och sådant.

Folk brukar tycka att det är intressant. Så följ mig gärna och hör av dig om det finns något jag kan hjälpa dig med.

Hannah Clark: Härligt. Tack för att du var med oss.

Debbie McMahon: Tack själv, det var ett nöje.

Hannah Clark: Tack för att ni lyssnade. För fler fantastiska insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner, prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på Produktchefen där du brukar lyssna på poddar.