Den nya chefshandboken: Dina viktigaste första steg i din första chefsroll

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Hannah Clark: Att börja på vilket nytt jobb som helst innebär mycket – det finns processer att lära sig, personligheter att navigera bland och komplicerade problem att försöka förstå. Men att börja på ett nytt jobb i en chefsroll är en helt annan spelplan. Du har alla de vanliga inlärningskurvorna från ett nytt jobb, men du anpassar dig till dem i en miljö där insatserna är högre, förväntningarna förmodligen orealistiska och många håller ögonen på dig.

Min gäst i dag är Yue Zhao, chefscoach och grundare av The Uncommon Executive. Efter att ha haft chefsroller i många år på företag av många olika storlekar – från FAANG till snabbväxande bolag – arbetar Yue nu med nya och etablerade chefer för att navigera på en prestationsnivå som många av oss strävar efter, men där få faktiskt tar steget in.

Vi pratade om några av myterna kring livet som chef, hur man anpassar sig till en helt ny dynamik och mot slutet av samtalet beskrev hon till och med några avgörande steg som du inte hittar i din 90-dagarsplan för att lyckas. Då sätter vi igång.

Välkommen tillbaka till CPO-klubbens podd. Jag är här i dag tillsammans med Yue Zhao.

Yue, tack så mycket för att du kom och är med oss i dag.

Yue Zhao: Trevligt att vara här.

Hannah Clark: Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade där du är i dag?

Yue Zhao: Absolut. Jag började min karriär inom konsultverksamhet på McKinsey efter universitetet. Så småningom hamnade jag inom teknik genom att vara med och grunda en e-handelsstartup för vin, och därefter blev jag den första produktchefen på Thumbtack, en marknadsplats för lokala tjänster. Efter fem år gick jag vidare till Instagram, där jag ledde teamen för innehåll och profiler.

Jag gjorde ett par interna byten inom Meta mer generellt och tog så småningom en roll som produktchef och därefter teknikchef på den digitala hälso-startupen Fuzzy, som fokuserade på distansvård för husdjur. Därifrån tog jag faktiskt med mig alla de erfarenheterna och ville göra något lite annorlunda. Jag gick över till att arbeta heltid med coachning, undervisning och skrivande.

Det var alltså inget jag hade förutsett i början av min karriär, men jag är väldigt nöjd med var jag har hamnat.

Hannah Clark: Ja, det låter som en fantastisk karriärutveckling. Och jag är så glad att du har den erfarenheten att dela med dig av i dag, eftersom vi ska fokusera på övergången till en första ledande produktroll. Det är en roll som väldigt få av oss har förmånen att få, men det är en helt annan övergång än någon annan vi kan ha gjort.

Du har nämnt tidigare att en av de största förändringarna är att gå från ett teamförstaperspektiv till ett företag först-tänkande när man går in i en chefsroll. Kan du berätta lite om det? Hjälp mig att förstå den förändringen i tankesätt och hur den ser ut i praktiken.

Yue Zhao: När många av oss arbetar oss upp genom organisationens nivåer tänker vi ofta på vårt team som den funktion vi tillhör, eller hur? För personer inom produkt är det alltså de andra produktcheferna. Och generellt sett för produktchefer är det produkt, teknik och design, kanske data och kanske research, eller hur?

Men du befinner dig inom den tekniska bubblan och ser den som ditt första team, eller hur? Den största skillnaden när du kommer upp på chefsnivå är att ditt första team blir de andra personerna i företagsledningen, alltså de andra vice presidenterna inom organisationen. Det är först och främst en förändring i tankesätt, eftersom de flesta människor, när de har ett problem, en fråga eller något de vill få gjort, går till ingenjörerna, till sitt eget team eller sin grupp, till andra produktchefer eller till sin chef. Men det sker inom ens övergripande funktion och område, eller hur?

I en chefsroll är däremot de första personerna du faktiskt behöver gå till exempelvis försäljningschefen, marknadschefen eller chefsjuristen. Det kan vara väldigt kontraintuitivt för någon som kliver in i rollen för första gången. Det är naturligt att tänka: Okej, låt mig fokusera på att se till att produkten fungerar riktigt bra, eller hur?

Låt mig se till att vi samarbetar bra med teknik och design. Det är fortfarande viktigt, men den unika uppgift som bara du kan utföra blir att få alla funktioner att samarbeta kring tvärfunktionella projekt som omfattar hela företaget. Att göra det till din första prioritet i stället för det egna teamet kan vara en mycket kontraintuitiv förändring för många.

Hannah Clark: Ja, det kan jag föreställa mig.

Låt oss prata lite om dynamiken i ledningsgruppen. Jag antar att den skiljer sig från sådant som sker mer specifikt inom ditt eget område. Hur bör nya produktchefer på ledningsnivå närma sig relationsbyggande med kollegor inom exempelvis försäljning och juridik, alltså andra funktioner som de kanske inte tidigare haft så många möjligheter att samarbeta med?

Yue Zhao: Det är en bra fråga. Jag skulle faktiskt säga att det börjar innan man når ledningsnivån. Ofta har personer som har erfarenhet av olika funktioner, till exempel genom att ha gjort en rotation eller haft varierade erfarenheter, ett försprång och större sannolikhet att nå chefsroller. Det är så viktigt att förstå hur man arbetar med försäljning.

Hur arbetar jag med juridik? När tar jag in policy och ekonomichefen? Hur pratar jag om ekonomi och kvartalsrapporter? Jag tror alltså att det börjar långt innan man kliver in i rollen: att verkligen förstå vilka olika delar verksamheten består av, vilka funktioner som finns, hur de hänger ihop, vad som motiverar dem och hur de arbetar.

När man kliver in i rollen som chef är det första man behöver förstå verkligen gruppens dynamik och varför man blev anställd. Jag säger det här ofta eftersom jag tror att människor ibland tar med sig mycket historia och erfarenhet in i en ny roll. De har en bild av hur saker borde fungera, hur de föreställer sig att saker fungerar och vilken roll produkt har i det.

Det viktigaste när man kommer in är enligt min mening att snabbt försöka bekräfta eller avfärda sin hypotes om hur saker faktiskt fungerar i den nya miljön. Oavsett om man tillbringar tid med styrelsen, vd:n, grundarna eller resten av ledningsgruppen tycker jag att de viktigaste frågorna är: Vilka är era prioriteringar?

Vad förväntar ni er att produktansvarig ska göra? Vilka utmaningar önskar ni att vi hade löst för ett år sedan? Vilka hoppas ni att personen i den här rollen ska lösa, eller som vi generellt ska lösa tillsammans som företag? Det handlar verkligen om att ta reda på vad ditt jobb är. Det låter kanske lite fånigt, men vad försöker du faktiskt få gjort?

Och varför blev du anställd? I vissa situationer kan det vara väldigt tydligt, kanske genom rekryteringsprocessen, och företaget är helt överens om att det här är de två akuta problemen som du ska hjälpa oss att lösa. I andra situationer, som i mitt fall på Fuzzy, var det otydligt.

Om man frågade olika personer fick man olika svar, naturligtvis utifrån deras perspektiv. En del av jobbet blev därför att ta reda på vad vi som grupp ansåg behövde göras och varför, och hur jag skulle se till att vi faktiskt skapade enighet kring det. Det handlar alltså om att förstå vilka de viktigaste prioriteringarna är att lösa tillsammans med resten av företaget, snarare än vilka de viktigaste prioriteringarna inom produkt är.

Hannah Clark: En enorm förändring i tankesätt.

När vi pratar om att samarbeta med andra chefer och försöka förstå vad ens jobb är, skulle en stor del av det handla om feedback och att etablera riktigt bra kommunikationsvägar. Vilka strategier har du funnit effektiva för att först och främst skapa psykologisk trygghet, när det här är en roll med mycket höga insatser och många okända faktorer, särskilt när man är ny i ledningssammanhang?

Hur skapar man psykologisk trygghet med andra chefer och upprätthåller en genuin tvåvägskommunikation med sitt team?

Yue Zhao: Jag tycker att man både med kollegor och med sitt team behöver vara medveten om maktskillnaden. Människor tycker inte om att prata om makt, men jag tycker om att prata om makt. Det finns maktskillnader mellan olika funktioner och inom organisationen. Ju större maktskillnaden är, desto mindre sannolikt är det att du får höra sanningen. Så fungerar människor, eller hur? När de pratar med någon som de uppfattar har mycket mer makt än de själva kommer de främst att berätta positiva saker.

De kommer att dölja en del – inte nödvändigtvis saker, men en del av sanningen om vad som faktiskt händer på marken. Det kan bero på rädsla eller på att de tänker: Nej, det här är inget jag vill att hon ska behöva hantera, eftersom hon redan har många viktigare saker på gång.

Det är en sak att tänka på. Som chef försöker jag därför alltid, när jag tar kontakt med kollegor, förstå hur jag kan bygga en förtroendebaserad relation där vi har samma incitament. Det största hindret för verkligt ärliga relationer är enligt min mening när man har olika drivkrafter och uppfattar att man försöker uppnå olika mål.

Försäljningen kanske försöker nå sina kvartalsmål medan produkt försöker bygga någon form av infrastruktur på lång sikt, eller hur? Det är ett enkelt, klassiskt exempel, men det finns en upplevd skillnad mellan vad du försöker få gjort och vad jag försöker få gjort. Jag tycker att något av det första man bör tydliggöra är: Vilka gemensamma mål har vi?

Vilka gemensamma incitament har vi? Vad vill vi uppnå tillsammans? Börja med att enas om det och återgå sedan till det vi pratade om tidigare – tankesättet att sätta företaget först. Det är oftast där samsynen finns. Ni vill båda att företaget ska lyckas. Ni vill båda att företaget ska växa.

Ni kanske tänker på olika tidshorisonter, men det finns en gemensam vision. Det är verkligen utgångspunkten. Jag tror också att det är viktigt, när det gäller team, att vara mycket tydlig och upprepade gånger säga att man vill ha ärlig feedback. När någon kommer till dig och tvekar, inte vet om de borde ha tagit upp saken eller om det är ett karriärbegränsande steg, behöver du verkligen uppmuntra dem på det sätt som känns bekvämt för dem, oavsett om det sker offentligt eller privat, och säga: Jag är verkligen glad att du tog upp det här.

Jag vet att det var skrämmande. Jag vet att du var osäker, men jag är verkligen glad att du tog upp det. Om de känner sig bekväma med det kan man också lyfta fram det som ett exempel: Den här personen tog upp det här och det var väldigt bra. Om någon annan har idéer, förslag eller utmaningar av det här slaget vill jag gärna höra mer.

Man behöver faktiskt säga det kanske tio gånger fler än man tror, tills det verkligen blir en del av hur man arbetar: Okej, så här vill Yue arbeta. Hon vill bara veta. På så sätt skapar man den trygghet som innebär: Jag är glad att du berättade det för mig. Jag är glad att vi pratar om det, eftersom det här är viktigt att ta upp.

Hannah Clark: Okej, jag älskar den poängen. Jag tycker att den är tillämplig på roller av alla slag. Att bli bekväm med konstruktiv kritik är en så viktig färdighet att utveckla. Det är svårt att ta steget, men det förändrar verkligen allt.

Yue Zhao: Och på tal om det tror jag ibland att människor är rädda för att ge konstruktiv feedback eftersom de ser den som något personligt. Man behöver göra något, eller så måste du bli bättre på det här, eller hur? Då blir det väldigt personligt. Jag tror att den typen av formulering kan vara svår att förmedla på rätt sätt.

I stället kan man säga att företaget har det här problemet, våra team har det här problemet, eller till och med att jag har det här problemet. Gör det till din sak. Jag har den här utmaningen: det tar lång tid för mig att göra X, eller hur? Det är mycket ”säkrare” sätt att formulera sig på, eftersom du inte angriper den andra personen eller sätter dem i försvarsställning. Du säger bara: Jag har det här problemet, jag ser det här problemet eller jag ser generellt att team har det här problemet.

Det handlar inte om dem, och särskilt inte om en ny chef som kommer in – det betyder inte att de har gjort något fel. Det är bara: Här är ett problem som jag ser och som jag tror skulle ge stor effekt att lösa.

Hannah Clark: Ja, du hade ett avsnitt, jag tror att det var förra året, om emotionell intelligens genom produktledarskap. En viktig lärdom var att avpersonifiera feedback och verkligen fokusera på handlingen och resultatet, och ta bort det personliga, eftersom alla agerar i god tro. Att utgå från positiva avsikter kommer verkligen långt.

När vi anpassar oss till tankesättet att vi bara gör det som är bäst för de resultat vi vill uppnå, och inte för att vi tycker att någon har en personlig brist eller något liknande, blir det mycket lättare.

Låt oss byta ämne lite och prata om föreställningen om livet som chef. Jag tror att det här är ett stort hinder för vissa som är intresserade av den typen av karriärutveckling, men kanske är lite osäkra på hur det kommer att påverka deras vardag eller vad de kan behöva prioritera bort för att lyckas på den nivån.

Vilka är några vanliga myter kring rollen som kan hindra riktigt talangfulla, naturliga ledare från att söka chefspositioner?

Yue Zhao: Jag tror att den första är att chefer arbetar dygnet runt och inte kan ha ett privatliv utanför arbetslivet. Det är en mycket vanlig föreställning. När jag pratar med människor om varför de inte vill överväga att fortsätta klättra är det ofta en stor fråga, både för män och kvinnor. De säger: Nej, jag vill inte ägna alla mina vakna timmar åt att arbeta.

Kopplat till det finns också tanken att det helt enkelt är extremt stressigt. Det kommer hela tiden att finnas väldigt svåra beslut, och jag vill inte ha den stressnivån. Jag tycker absolut att det finns chefsroller, liksom roller på vilken nivå som helst, som är helt uppslukande och innebär hög stress.

För alla som har arbetat på stora företag: när jag till exempel var på Meta fanns det särskilda företagsprioriteringar och team som arbetade med dem, och vi träffade Zuck varje månad. Under covid-19 träffades vi ibland varje vecka. Det var väldigt stressigt. Man arbetar dygnet runt eftersom man nyss hade ett möte och nu har ännu ett möte med Zuck.

Men det finns andra team inom Meta där allt är mycket stabilt. Om man har haft en liknande strategi under de senaste två åren, alla har varit där i tio år och alla vet vad som kommer att hända i morgon, nästa vecka och nästa kvartal, blir det mycket mer stabilt.

Samma sak gäller företagets utvecklingsfas. Det finns olika faser i ett företag. Om man verkligen försöker hitta produkt–marknadspassning eller få nästa finansieringsrunda, kommer det att vara mycket mer stressigt. Det kommer att finnas betydligt fler beslut som måste fattas än om man befinner sig i en genomförandefas och strategin redan är bestämd: Okej, det här är strategin, nu ser vi till att genomföra den.

Då har man större kontroll över sitt schema och sin kalender. Det är likadant i chefsroller. På de flesta nivåer finns det ett spektrum. Om det är viktigt att ha ett liv utanför arbetet finns det produktchefsroller, teknikchefsroller och även vd-roller som mer liknar nio till fem och där man inte arbetar på helger.

Med det sagt tror jag alltid att det finns ett inslag av akuta situationer, där du är den första kontaktpersonen om något går fel. Men även där kan man titta på branschens dynamik. Det finns branscher där det inträffar många akuta situationer och saker i sista minuten som ligger utanför ens kontroll.

Det finns också branscher som helt enkelt är lugnare och där det mesta ligger inom ens kontroll. Man behöver alltså verkligen se på miljöns dynamik. Det finns roller där man kan ha den senioriteten, auktoriteten och typen av beslutsfattande utan att allt känns som om miljön förändras hela tiden och utan att man ständigt blir kontaktad mitt i natten.

Hannah Clark: Okej. Det är bra att veta att den stereotypen inte alltid stämmer. Jag är verkligen glad att du tog upp nyanserna i företagsstorlek och mognad och hur de kan påverka rollen. Som vi vet kan roller som vice president, produktchef eller produktdirektör, och många andra högnivåroller inom produkt, se väldigt olika ut beroende på företagets storlek och mognad och även på den ledarskapsdynamik som redan finns i teamet innan man kommer dit.

När du arbetar med dina egna klienter och de kommer in i en chefsroll, hur hjälper du dem att anpassa sitt sätt att arbeta utifrån några av dessa sammanhangsfaktorer?

Yue Zhao: Det är därför jag tycker så mycket om coachning. Alla är individuella, unika snöflingor och befinner sig i individuella, unika situationer. Du har personen, deras historia, erfarenhet, styrkor, övertygelser om världen och värderingar.

Sedan har du miljön – företagets storlek, utvecklingsfas, resten av teamets sammansättning. När man kombinerar de två finns det vanligtvis inte ett annat par som är exakt likadant. Det kan finnas likheter som man kan börja dra slutsatser från, men passningen mellan personen och den miljö de befinner sig i är mycket unik.

När det gäller coachning fokuserar jag lika mycket på att förstå, förutse och ta reda på hur personen uppfattar miljön som på vad de själva behöver förändra. Ibland blir människor förvånade över det. Många kommer in och säger: Okej, här är vad jag behöver lära mig. Jag behöver kommunicera bättre. Jag behöver göra de här sakerna. Jag behöver skaffa mig de här färdigheterna.

Jag säger: Bra. Om du vill lära dig dem bör du lära dig dem. Men låt oss också titta på din miljö. Låt oss se hur du är positionerad. Låt oss se vilken fas företaget befinner sig i. Låt oss se vilka som finns runt dig och vilka som ingår i ditt team.

Vilka är deras styrkor? Låt oss se hur du faktiskt samspelar med miljön, vad du sänder ut och vad du får tillbaka. Ibland handlar det om att sända ut något annat som du redan vet hur man gör och sedan få andra svar tillbaka. Det kan förändra din uppfattning om vad som är möjligt och vilken berättelse eller vilket resultat dina handlingar kan leda till.

Hannah Clark: Intressant. Okej, jag gillar verkligen det tillvägagångssättet.

Jag är väldigt nyfiken på dynamiken i arbetet med styrelsen och investerare. Jag vet inte om du har sett Severance. Jag antar att det finns personer som lyssnar som har sett Severance, men där är styrelsen på något sätt en närvarande kraft i bakgrunden som ingen utanför ledningsnivån egentligen har särskilt mycket kontakt med.

Det låter väldigt diffust och lite skrämmande tills man faktiskt befinner sig i en roll där man har direktkontakt med dem. Jag vet att de är människor. Det är inte som att investerare är någon annan sorts varelser.

Yue Zhao: En främmande planet. Vi har fått kontakt med dem.

Hannah Clark: Jag skulle gärna vilja prata lite om hur det faktiskt är att hamna i en situation där man har kontakt enskilt med styrelseledamöter eller investerare. Vilka är några av de viktigaste sakerna som förstagångschefer verkligen bör veta om att hantera de här relationerna effektivt?

Yue Zhao: Det finns ett återkommande skämt om att man alltid har en chef, eller hur? Vissa tror att man kan göra vad man vill när man når chefsnivån. Sedan inser de att styrelsen finns.

Och man kan inte göra exakt vad man vill. Sedan blir företaget börsnoterat och då finns det ännu fler förväntningar på hur företaget presterar och allt sådant. Det finns alltså alltid en chef, alltid någon annan någonstans. Det som är unikt med styrelsedynamiken är att det inte är en enda chef, vilket gör saker och ting lite mer intressanta.

Det är en styrelse, eller hur? Ledamöterna kommer från olika bakgrunder och bidrar med olika erfarenheter, vilket är deras värde. Men de har också olika perspektiv och bryr sig om olika saker. Tillsammans har de ändå ett enda verktyg som de kan använda, nämligen att avsätta vd:n.

Om man tänker på det: vad kan en styrelse göra? Den kan godkänna eller avslå förvärv, oavsett om det handlar om att någon köper er eller att ni köper ett annat företag. Eller så kan den avskeda vd:n. Det är deras två huvudsakliga maktmedel. Det låter kanske lite fånigt – alla som sitter i styrelser får ursäkta mig – men det är faktiskt det styrelser kan göra i slutändan.

Deras verkliga makt, om man bortser från förvärv, är alltså vd:n och vd:ns vilja att behålla sitt jobb.

Hannah Clark: Det är i princip ett ultimatum.

Yue Zhao: Om man ser det ur det perspektivet är styrelsen egentligen inte så skrämmande. Vd:n kontrollerar alla andras jobb. Om du vill behålla ditt jobb är det alltså så makten flödar nedåt.

Men som produktchef, teknikchef eller någon annan som rapporterar till vd:n, eller som arbetar med någon som sitter i styrelsen, hjälper du dem att lyckas. Det är den rätta inramningen. Ni är på samma lag. I slutändan är ni alla på samma lag eftersom ni alla vill att företaget ska lyckas.

Styrelsens mål är att se till att företaget växer och att ni inte gör något olagligt – alltså styrningsdelen. Till viss del vill alla samma sak, men det handlar om den konkreta dynamiken mellan personer och funktioner. Vd:n kanske, utifrån incitament och ersättning, har större incitament att fokusera på kort sikt. Kanske borde vd:n i stället ha större incitament att tänka långsiktigt.

Det finns ofta mer specifika dynamiker mellan människor och funktioner. Det är där du som chef tillbringar större delen av din tid. På en övergripande nivå är ni överens, men när det kommer till frågor som vart resurserna ska gå, vart pengarna ska gå och vad ni ska investera i, är det där styrelsen verkligen kan vara hjälpsam – eller inte – när det gäller att se till att företaget går i en viss riktning.

Ofta handlar det om hur mycket styrelsen litar på vd:n. Om styrelsen verkligen litar på vd:n blir saker enkla. Generellt sett är det vd:n säger det beslut som gäller.

Ibland finns det bristande samsyn mellan styrelsen och vd:n. Då blir frågan för dig som chef: Vad gör du i den situationen? Använder du styrelsen för att hjälpa dig övertyga vd:n om att göra något? Eller håller du med vd:n och försöker övertyga styrelsen om att ändra sig?

Det blir ett mycket mer komplext pussel. Sedan finns alla dina kollegor, och vad de tycker och vill göra. Det är egentligen det som ”hantering” av styrelsen innebär: att hantera dynamiken kring vad du tycker är rätt, vad vd:n tycker är rätt, vad styrelsen tycker är rätt, hur dessa uppfattningar överensstämmer eller skiljer sig åt och hur ni alla kan samlas kring en riktning under tillräckligt lång tid för att den ska hinna ge resultat.

Det är lättare sagt än gjort. Det är här mycket av kaoset uppstår.

Hannah Clark: Jag förstår varför människor behöver en chefscoach.

På tal om det: vi har pratat mycket om några av de första relationerna som är viktiga att etablera och få en bra start på. I ett bredare perspektiv, vilka mönster har du sett när det gäller var nya chefer vanligtvis har störst svårigheter under sina första 90 dagar, taktiskt, strategiskt eller på annat sätt? Hur hjälper du dem att navigera några av de tidiga utmaningarna?

Yue Zhao: Vi har berört delar av det här, men rollen har så många olika aspekter. Det finns företaget först, som vi pratade om: kollegorna, det första teamet och att lära känna alla olika funktioner, deras ledare, erfarenheter och drivkrafter.

Sedan finns styrelsen: att förstå relationen mellan vd:n och styrelsen, hur väl den fungerar, vilka styrelseledamöterna är och hur de samspelar. Därefter har du ditt faktiska team, alltså alla som rapporterar till dig samt deras viktigaste tvärfunktionella kollegor. Inom produkt får du glädjen av att arbeta med produkt, men också med teknik, design, data, research och alla andra funktioner.

Du försöker alltså göra många saker samtidigt och får inte riktigt lyxen av tid. När man kommer in i en roll finns det vanligtvis redan en lista med kanske 20 beslut som människor vill ska fattas. De väntar på dig. Och det är inte enkla beslut, eftersom de enkla redan har fattats.

Alla är väldigt svåra. Det finns inget rätt svar, utan gråzoner, och en lista med 20 sådana beslut där de säger: Hej Yue, kan du lösa det här och det här? Under de första 30 dagarna tänker du: Jag vet inte ens vad den här saken heter än. Det är verkligen som att dricka ur en brandslang när man kommer in som chef.

Jag tror att det är därför man ibland ser chefer fatta mindre bra beslut tidigt. De tvingas in i dynamiken att de ännu inte känner företaget. De har sin erfarenhet och historia och försöker känna igen mönster: Jag har sett något liknande förut, och ungefär den här riktningen borde vi ta.

Men om mönsterigenkänningen på något sätt är felaktig kan man se chefer fatta mindre bra beslut i början och sedan bli bättre med tiden. Det jag vanligtvis hjälper människor med är därför: När ska du fatta ett beslut? När ska du inte fatta ett beslut? Hur kan du så snabbt som möjligt kvalitetssäkra din intuition och din mönsterigenkänning?

Vilka är de viktigaste signalerna som säger: Det du tror gäller faktiskt inte i just den här situationen? Hur får du din magkänsla att säga: Kanske bör jag tänka om? Och hur prioriterar du verkligen?

För många chefer som befinner sig i introduktionsfasen lägger vi mycket tid på att fråga: Vilka saker behöver du göra? Och vilka av dem behöver du verkligen göra? Det handlar ärligt talat om att förutse vilka bollar man kan tappa och vilka man verkligen måste fånga, eftersom det kan vara svårare under de första 90 dagarna när man ännu inte har hela sammanhanget, inte känner människorna särskilt väl och fortfarande befinner sig i en inlärningsfas.

Samtidigt måste man snabbt lära sig att fatta beslut som ingen annan har kunnat fatta.

Hannah Clark: Det här är intressant eftersom jag tror att jag har sett det hända tidigare. Företag anställer vanligtvis inte chefer genom ett snabbt beslut. Det är oftast en lång rekryteringsprocess där man verkligen letar efter rätt person. Under tiden byggs trycket upp kring de här besluten, och det finns en stor brådska att lösa dem snabbt när den nya chefen har anställts eller börjat.

Som ny chef kommer man alltså in i en situation där det finns ett stort tryck att lösa problemen, samtidigt som alla de sammanhang du nämnde är verkliga: begränsad kunskap och stort tryck att fatta beslut snabbt.

Vilka strategier kan nya chefer använda för att introducera sig själva och bekanta sig med den miljö de ska arbeta i så effektivt som möjligt, samtidigt som de hanterar förväntningarna och ser till att alla förstår den tidsplan som krävs för att fatta rätt beslut?

Yue Zhao: Det är en bra fråga. Det går vanligtvis snabbare att skriva än att prata. Så mycket innehåll som möjligt bör därför finnas i skriftlig form. Jag läser snabbare än någon kan berätta information för mig. Skicka presentationer, tidigare genomgångar och annat skriftligt material, eftersom jag kan bearbeta det snabbare när det gäller att förstå sammanhanget.

För det andra bör man snabbt ta reda på vems omdöme i organisationen man litar på. Det är subjektivt, men mycket viktigt. Chefer behöver förstå vilka personer i organisationen som kanske redan har svaret, men saknar befogenheten eftersom de inte är produktchef eller motsvarande.

Ofta finns svaret redan någonstans, och någon är väldigt frustrerad över att lösningen ännu inte har genomförts. Särskilt inom den egna funktionen gäller det att kunna säga: Den där direktören, vice presidenten eller teknikledaren har en väldigt bra känsla för det här. Även om personen inte har hela svaret kan du fråga: Kan du hjälpa mig att driva det här framåt?

Ge de personerna mandat och säg: Jag behöver att du gör de här sakerna. Sedan handlar det vanligtvis om att ställa rätt frågor till kollegor och andra funktioner för att förstå deras prioriteringar, utmaningar och drivkrafter.

En av de första sakerna jag brukar se till att människor förstår är incitamentssystemen inom företaget. Om du inte känner till både de inre och yttre drivkrafterna hos olika funktioner förstår du egentligen inte hur de fungerar.

Är det här en grabbklubb där de som ingår i klubben fattar besluten? Är det en målorienterad eller pengafokuserad kultur? Är det en datadriven kultur eller en researchdriven kultur? Du måste förstå hur beslut för närvarande fattas, om de alls fattas, och vilka saker som fungerar eller inte fungerar.

Det brukar vara en avgörande punkt för att sedan kunna förstå vilka beslut du behöver fatta och hur du faktiskt ska fatta dem.

Hannah Clark: Nu har vi gått igenom ett helt spektrum. Jag är säker på att det finns så mycket mer att lära sig. Och självklart vill jag att människor ska veta hur de kan kontakta dig.

Men innan vi avslutar skulle jag gärna vilja veta lite om att sätta gränser utanför arbetstid. Vi har pratat om alla de här besluten under hög press. Det finns mycket press, och även om man har ett ganska stabilt och förutsägbart schema kan det vara väldigt lätt, även för personer som inte är chefer, att låta arbetsansvaret smyga in i privatlivet och göra det svårt att dra gränser.

Vilka praktiska strategier har du sett fungera bra för ledare som vill behålla vissa gränser och samtidigt vara effektiva i sina jobb?

Yue Zhao: En av de positiva sakerna med att vara chef är att du vanligtvis är den som kontrollerar ditt schema. Jag säger det med en stor asterisk: om du arbetar i en bransch där det finns mycket styrning, juridik och marknadsförändringar kan akuta situationer och katastrofer förändra ditt schema. Det är en helt annan spelplan.

Generellt har du ändå ganska stor kontroll över din tid. Du kan prioritera vissa saker som du vill blockera i kalendern. Om du vill vara säker på att du är ledig mellan sex och sju på kvällen kommer ingen, om du verkligen är strikt, att kunna säga: Nej, jag måste ta din tid mellan sex och sju.

Det är vanligtvis vi själva som är vår värsta fiende. Vi tänker: Kanske kan jag börja tumma lite. Vi gör det bara den här gången. Okej, kanske gör vi det en gång till. Det blir en sluttande bana. Plötsligt skyddar man inte tiden längre och andra kan boka in möten.

Det första jag säger är att om något är viktigt för dig ska det stå i kalendern, och du och din administratör ska skydda det till varje pris. Det är inget som jag tänker kompromissa om.

Jag tycker också att det är viktigt att ha olika telefoner – en arbetstelefon och en privat telefon – samt en arbetskalender och en privat kalender. På så sätt kan du skapa en fysisk separation. Lämna arbetstelefonen någon annanstans, i ett annat rum, mellan sex och sju så att du inte blir kontaktad och distraherad av det som händer.

Att faktiskt ha olika enheter och olika kalendrar hjälper mycket. En av de sista sakerna är att göra det till en norm inom företaget att respektera människors kalendrar. Du kan hjälpa dig själv, men du kan också hjälpa andra att kunna sätta de gränserna.

Jag tycker nästan att det är en av de viktigaste sakerna som ledare. Om detta är värdefullt för dig vill du se till att det också blir värdefullt för organisationen i stort. Inte bara av själviska skäl, utan för att du tror att det är ett bra sätt att arbeta.

När du har den balansen och gör saker som resten av teamet respekterar, och sedan gör det till en del av ditt personliga varumärke, blir det både lättare att följa gränserna eftersom andra också gör det och lättare att hålla fast vid dem. Om din egen berättelse är: Jag är personen som förespråkar att man skyddar tiden, blir det en större kognitiv dissonans om du själv inte skyddar din tid.

Då tänker du: Vänta, jag ska ju vara den som skyddar kalendrarna. Om jag inte skyddar min egen kalender blir det en större dissonans. Det får dig att tänka efter en eller kanske tre gånger: Vill jag verkligen göra det här när jag säger till mitt team och alla andra att vi måste respektera tidsblocken i andra människors kalendrar?

Hannah Clark: Håll fast vid det.

Jag älskar hur mycket vi har gått igenom i dag. Det har varit så många praktiska råd. Jag uppskattar verkligen att du tog dig tid i dag, Yue. Var kan människor lära sig mer om dig, din chefscoachning och komma i kontakt med dig på nätet?

Yue Zhao: Jag finns på LinkedIn @yuezhao. Jag skriver också ett nyhetsbrev som heter The Uncommon Executive på Substack.

Du hittar det via Substack eller via min webbplats för coachning, www.yuezhao.coach. Du kan också googla mitt förnamn, efternamn och ordet coach, så förhoppningsvis dyker jag upp bland resultaten. Du kan hitta mig på det sättet.

Hannah Clark: Det låter bra. Tack så mycket. Vi uppskattar verkligen att du tog dig tid i dag.

Yue Zhao: Tack.

Hannah Clark: Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på CPO-klubben, var du än får dina poddar.