Leder alla vägar till funktionsfabriken?
I det här avsnittet fördjupar vi oss i fenomenet ”funktionsfabriken”, där företag fokuserar mer på att snabbt lansera produkter och funktioner än på att prioritera kvalitet eller användarnas behov. John Cutler myntade begreppet, och det fångar perfekt den känsla som många team upplever: att lansera funktioner utan en tydlig förståelse för vem de är till för eller hur de påverkar verksamheten. Om det här känns igen, fortsätt lyssna när vi utforskar hur man bryter sig fri från den här cykeln.
I vår paneldiskussion hör vi tre produktledare—Aakash Gupta, Andrea Saez och Paweł Huryn—som delar med sig av sina insikter om övergången från utdatafokuserad till resultatdriven produktutveckling. De erbjuder praktiska ramverk för att behålla det strategiska fokuset, hantera påtryckningar från mellanmarknaden och främja en kultur som värdesätter meningsfulla resultat framför en stor mängd funktioner. Oavsett om du skalar upp ett företag eller försöker återväcka kreativiteten i ditt team erbjuder det här samtalet praktiska råd för att ta sig ur tankesättet bakom funktionsfabriken.
Höjdpunkter från intervjun
- Avsnitt 1: Varför funktionsfabriker är så vanliga [02:21]
- Det finns ingen enskild väg som leder till problemet med en ”funktionsfabrik”—många faktorer bidrar.
- Orsakerna kan vara press att avsluta försäljningar, svagt produktledarskap, inflytande från ”hippon” (den bäst betalda personens åsikt) eller att jaga glänsande objekt.
- Kärnproblemet är ofta brist på strategiskt inflytande från en stark produktledare.
- Produktledare måste styra strategin, hantera avvägningar och förhandla om prioriteringar.
- Ibland är eftergifter nödvändiga (till exempel att bygga funktioner för att skapa intäkter), men det är avgörande att därefter återanpassa sig till produktstrategin.
- Att undvika en funktionsfabrik är inte svart eller vitt—det handlar om att behålla ett långsiktigt strategiskt fokus trots tillfälliga kompromisser.
- Många idealiserar stora teknikföretag (till exempel Google och Meta) som perfekta exempel på produktledning.
- I verkligheten drivs inflytelserika funktioner på dessa företag vanligtvis av ledningen, inte av att produktchefer upptäcker dem.
- Klassisk kontinuerlig produktupptäckt utförd av produktchefer är ovanlig i dessa miljöer.
- Många ledande företag fungerar mer som funktionsfabriker än vad människor antar.
- Även företag som Apple och Snapchat utvecklar funktioner uppifrån och ned.
- Produktchefer bör lära sig att navigera i och arbeta effektivt inom situationer som präglas av funktionsfabriker, eftersom sådana situationer åtminstone periodvis är vanliga.
- Stora teknikföretag har råd att ta risker och ”lansera för att lära” tack vare sina stora budgetar.
- De flesta företag har inte den lyxen och kan inte absorbera samma risknivå.
- Att efterlikna tankesättet ”rör dig snabbt och ha sönder saker” kan vara skadligt för mindre företag eller företag med mindre resurser.
- Att försöka arbeta som Google eller Facebook utan deras resurser är orealistiskt.
- Mindre företag behöver fatta produktbeslut på ett mer försiktigt och strategiskt sätt.
Det finns förhandlingar och eftergifter som måste göras, men det viktiga är att ha en produktledare på plats som kan säga: ”Okej, vi gjorde det. Nu tar vi oss tillbaka till vår strategi, till det vi verkligen försöker göra och lösa.”
Andrea Saez
- Är det alltid dåligt att vara en funktionsfabrik? [07:21]
- Att vara en funktionsfabrik är inte i sig dåligt—det kan vara hållbart beroende på affärsmodellen.
- Alla funktionsönskemål kräver inte djup upptäckt; vissa är uppenbara (till exempel en Stripe-integration).
- Intressenter har ofta värdefulla insikter som produktchefer inte bör ignorera.
- Det är slöseri att bortse från befintlig organisatorisk kunskap när nya produktchefer börjar.
- I vissa modeller (till exempel kund–leverantörsmodeller) är det ett legitimt sätt att tjäna pengar att bygga efterfrågade funktioner.
- Om ett företags modell bygger på detta är det bättre att acceptera det eller lämna företaget än att försöka förändra det.
- Avsnitt 2: Vägar ut ur funktionsfabriken [09:15]
- Tecken på försämrad produkt–marknadsanpassning är negativ feedback, hög kundomsättning och längre säljcykler.
- Den här pressen leder ofta till förhastade funktionsbeslut som syftar till att rädda affärer eller kundkonton.
- Det här reaktiva tillvägagångssättet kan få produktens sammanhang att falla sönder.
- Funktioner kan bli frånkopplade från varandra och användarupplevelsen försämras—Andrea kritiserar skämtsamt verktyg som Jira som exempel.
- Grundproblemet är ofta en försvagad produkt–marknadsanpassning som leder till panikdriven utveckling.
Om teamen inte är samordnade kring hur vi skapar värde, vilka kunder vi vill betjäna, vilka problem vi vill ta itu med och vad som skiljer det vi bygger från annat, kan det vara oerhört svårt att leverera värde över olika team.
Paweł Huryn
- Tidiga insatser inom produktledning [10:35]
- Börja med en tydlig strategisk samordning i hela organisationen – definiera hur värde skapas, vilka målkunderna är och vilka problem som löses.
- Se till att alla förstår företagets unika angreppssätt och strategiska sammanhang (”sammanhang, inte kontroll”, enligt Netflix).
- Samordna teamens och avdelningarnas mål med organisationens viktigaste prioriteringar.
- Ge teamen meningsfulla problem och önskade resultat i stället för att föreskriva lösningar.
- Erbjud coachning vid behov för att hjälpa teamen att införa kontinuerliga metoder för produktupptäckt.
- ”Funktionsfabrik” är ett negativt begrepp, men det är viktigt att identifiera och hantera dess destruktiva delar.
- Få företagsledningen att fokusera på rätt affärsområden, mätvärden och användarproblem för att skapa största möjliga hävstång.
- Ta med insikter till företagsledningen, inklusive användarinsikter (t.ex. sessionsuppspelningar och analysdata) och datadrivna insikter (t.ex. tillväxtmöjligheter).
- Dessa insikter hjälper till att styra fokus mot viktiga mätvärden och problem i linje med den övergripande strategin.
- Låt teamen (formgivare och produktchefer) iterera och justera utifrån användarfeedback i stället för att strikt följa företagsledningens planer.
- Inför avstämningspunkter och produktgranskningsmöten för att hålla företagsledningen involverad i processen och undvika problemet med ”överlämning”, där deras design senare inte tas emot väl.
- Det är avgörande att samordna teamet – se till att samordningen är genuin och inte bara en ytlig överenskommelse.
- Samordning på ledningsnivå är avgörande; alla måste ha samma bild av vad som görs, varför, hur och för vem.
- Bristande samordning uppstår ofta kring målkunden (ICP), eftersom team kan försöka sälja till olika målgrupper.
- Denna bristande samordning kan leda till att man lägger till funktioner som egentligen inte passar kärnprodukten eller målgruppen.
Det viktigaste man kan göra i ett företag är faktiskt inte att fokusera på rätt del av verksamheten. Det handlar om att få företagsledningen att fokusera på de delar, de mätvärden och de användarproblem som verkligen spelar roll. Det handlar om att ta med insikter som bygger upp din trovärdighet längs vägen.
Aakash Gupta
- Att lansera ofullkomliga funktioner [17:02]
- Ibland lanserar företag ofullkomliga funktioner med avsikten att förbättra dem senare, men kan fastna i en ”funktionsfabriks”-cykel och aldrig återkomma för att förbättra funktionerna.
- Paweł anser att det ofta är rätt att lansera ofullkomliga funktioner (t.ex. att lösa 70-80 % av problemet).
- Genom att lansera tidigt får man värdefull användarfeedback och möjlighet att förbättra utifrån verkliga data i stället för antaganden.
- Även efter att designer har testats kan den faktiska användarinteraktionen ge andra insikter, vilket gör iterativa lanseringar viktiga.
- Det är viktigt att lansera med en tydlig avsikt; allt behöver inte vara perfekt.
- Ett vanligt problem är att lansera ”halvfärdiga” funktioner och inte återkomma för att förbättra dem, vilket leder till funktionsfällan.
- Team kan fokusera på nya funktioner utan att åtgärda grundläggande användbarhet eller förbättra befintliga funktioner.
- Det finns en tendens att anta att användarna själva kommer att förstå ofärdiga funktioner i stället för att förfina dem.
- Problemet med ”funktionsfabriken” innebär att halvfärdiga funktioner lanseras och aldrig tas upp igen på grund av jakten på det nya.
- För att bryta denna cykel bör man ta med användarinsikter (t.ex. låg kvarhållning och låg användning) och datadrivna insikter (t.ex. sessionsuppspelningar och kvarhållningsgrader) till företagsledningen.
- Genom att lyfta fram problem som låg användning kan man få stöd för att iterera på funktioner eller åtgärda problem med kvarhållningen.
- I vissa fall är det bättre att ta bort funktioner som inte bidrar till användarnas kärnbehov.
- Särskilt inom B2B är det ofta mer effektivt att fokusera på kärnprodukten än att försöka expandera till flera produkter för tidigt.
- Avsnitt 3: Vi är i fabriksläge, vad händer nu? [21:31]
- Som produktledare (t.ex. VP för produkt eller CPO) är rollen att identifiera och åtgärda organisatoriska brister, inte bara fira framgångar.
- Arbetet innebär att utvärdera tidigare resultat, analysera lanserade funktioner och avgöra om de lyckades eller misslyckades.
- Om 75 % av funktionerna misslyckades är det viktigt att tänka om kring arbetssättet och justera strategin för framtiden.
- Framstående produktledare talar intressenternas språk och använder data och insikter för att påverka beslut, inte bara teori.
- Brist på starkt produktledarskap kan bidra till problemet med en funktionsfabrik.
- I svåra situationer med osamarbetsvilliga grundare eller vd:ar kan det vara nödvändigt att överväga att gå vidare till en ny roll för att utvecklas i karriären.
- En CPO eller VP för produkt behöver stöd och samsyn från vd:n och personer på ledningsnivå för att vara effektiv.
- Utan samsyn på ledningsnivå är det svårt att göra framsteg, och försäljningsdriven utveckling kan försvaga produktledarskapet.
- Fokus på mätbara användarbeteenden är avgörande; funktioner bör uppmuntra till upprepningsbara och skalbara handlingar som är värdefulla för användarna.
- Många funktioner lanseras bara för att kunna levereras, utan att man överväger om de faktiskt löser användarnas problem eller skapar värde.
- Det finns också en etisk aspekt när det gäller hur nya funktioner påverkar användarnas liv och arbetsflöden.
- Produktchefer utan betydande inflytande kan fortfarande driva förändring inom sina team, även om de inte kan förändra hela organisationen.
- I en tidigare roll ledde Paweł ett initiativ som bröt med det rigida, säkra agila ramverket (som han ser som vattenfallsbetonat) genom att synliggöra problemen med det befintliga arbetssättet.
- De föreslog experiment och arbetade med ett kärnteam och samarbetspartner enligt en mer agil metod, vilket blev framgångsrikt för deras initiativ.
- Även om hela organisationen inte förändrades fungerade arbetssättet väl för deras specifika initiativ.
- Andrea bekräftar det hårda arbete som krävs för att driva förändring inom en organisation, vilket Paweł nämnde.
- Hon uttrycker beundran för den insats som krävs för att genomföra omvandlingar och för den känslomässiga påfrestning det kan innebära för ens välbefinnande och psykiska hälsa.
- Trots utmaningarna anser Andrea att en framgångsrik omvandling erbjuder betydande möjligheter till lärande när den väl har genomförts.
- Frågestund [28:28]
- Från funktionsfabrik till kontinuerligt värdeskapande [28:36]
- Att gå från en funktionsfabrik till ett kontinuerligt skapande av kundvärde kräver fokus på kundvärde parallellt med produktstrategin.
- Andrea betonar vikten av att identifiera, följa upp och fokusera på kundvärde, i samarbete med viktiga intressenter som försäljning, kundframgång och support.
- Mallen för produktens värdeskapandeplan (VCP) hjälper team att skapa samsyn och säkerställa en gemensam förståelse av värdet.
- Produktbeslut bör inte fattas isolerat; samarbete mellan team är avgörande för att skapa värde.
- Att främja strategiska diskussioner och samsyn [29:53]
- För att skapa samsyn kring ett produktmål börjar man med att ifrågasätta om det nuvarande målet är rätt och etablera en samarbetsprocess.
- Arbeta med en analytiker eller extern part för att samla in data och insikter, så att alla parter kan lära sig och diskutera tillsammans.
- Använd verktyg som Miro för distansbaserade brainstormingsessioner där olika mätvärden och mål utvärderas och för- och nackdelarna med varje alternativ diskuteras.
- Dokumentera alternativen och återkopplingen under diskussionerna och involvera viktiga team som datavetenskap, produktchefer, designers och ingenjörer.
- Avsluta med ett slutligt möte där målet beslutas, så att alla får möjlighet att bidra och ställa sig bakom beslutet, även om det tar längre tid.
- Att hantera bristande koppling mellan insikter och funktioner [32:02]
- Situationen handlar om frånkopplade insikter och en produktchef som snabbt driver igenom funktioner utan ordentlig validering.
- Paweł föreslår att man baklänges analyserar vilket problem funktionerna är tänkta att lösa och validerar dessa antaganden.
- Han rekommenderar att säkerställa att problemet stämmer överens med organisationens övergripande mål och strategi.
- En teammedlem, annan än produktchefen, bör undersöka skillnaderna mellan analysdata och de funktioner som byggs.
- Andrea håller med Paweł och betonar två centrala frågor: “Vilket problem försöker vi lösa och varför?” och “Vem löser vi det åt?”
- Hon delar med sig av sin erfarenhet av ett produktteam som fokuserade på att leverera snabbt utan tydliga skäl.
- Andrea föreslår att man ber teamet förklara problemet och beslutsprocessen för att bättre förstå värdet.
- Med hjälp av en mall för produktproblem uppmuntrar hon team att överväga verksamhetspåverkan, kundvärde och syftet bakom deras handlingar.
- Funktionsfabriker i olika företagsfaser [34:47]
- Aakash menar att funktionsfabriker kan finnas i alla faser av ett företags livscykel, även i stora och framgångsrika företag.
- Företag i ett tidigt skede kan känna behov av att kopiera framgångsrika produkter, vilket leder till ett beteende som liknar en funktionsfabrik.
- Den centrala frågan är om funktionsfabriken hindrar avkastning på investeringen; produktchefer bör utvärdera om deras arbete skapar tillräckligt värde för företaget.
- Tendenser till funktionsfabrik kan finnas både i små nystartade företag och i stora företag som Meta eller OpenAI.
- Värdet av en kombinerad affärsmässig och teknisk bakgrund för produktchefer [37:23]
- Andrea anser att produktchefer med en kombinerad affärsmässig och teknisk bakgrund har en bättre förståelse för avkastning på investeringen och försäljningens påverkan.
- Rent tekniska produktchefer kan fokusera mer på de tekniska aspekterna och förbise affärsmässiga överväganden, som hur funktioner ska säljas eller hur de påverkar avkastningen på investeringen.
- Ett viktigt exempel är att överväga hur en funktion ska säljas och till vilket kundsegment (t.ex. företag eller privatpersoner), något som tekniska produktchefer kan förbise.
- Affärsinriktade produktchefer integrerar vanligtvis både tekniska perspektiv och försäljningsperspektiv från början.
- Aakash föreslår att man drar nytta av en affärsmässig bakgrund genom att fokusera på påverkan och tillväxtmodeller.
- Produktchefer med affärsmässig bakgrund bör lyfta fram sina styrkor, som att skriva bra funktionsbeskrivningar eller analysera påverkan.
- Tekniska produktchefer kan lära sig affärsfärdigheter över tid, så fokusera på dina personliga styrkor i stället för att jämföra dig med andra.
- Produktchefsrollen ger flexibilitet att anpassa sig och spela på sina styrkor, till exempel genom att använda Excel för dataanalys om det är en styrka.
- Att omvandla insikter till ärenden i arbetslistan [40:10]
- Paweł betonar vikten av att dra nytta av insikter från olika källor, som kundintervjuer, intressenter, marknadsundersökningar och dataanalys.
- Han undviker att lägga till användarberättelser eller funktioner i arbetslistan för tidigt och föredrar att först slutföra utforskningen och testa antaganden.
- Insikter organiseras i en separat arbetslista eller ett separat verktyg (som Miro), där de kopplas till användarbehov innan de omvandlas till användarberättelser.
- Objekt i arbetslistan som är äldre än 12 månader arkiveras för att hålla den hanterbar; viktiga objekt kommer att dyka upp igen om det behövs.
- Från funktionsfabrik till kontinuerligt värdeskapande [28:36]
Möt vår gäst
Aakash Gupta är en erfaren produktledare med över 15 års erfarenhet och har haft avgörande roller, bland annat som VP för produkt på Apollo.io, där han bidrog till att företaget växte till en värdering på 1,2 miljarder dollar. Han har även lett funktioner för produkttillväxt på företag som thredUP, Affirm och Epic Games. Aakash är författare till nyhetsbrevet ”Produktutveckling”, ett av världens största inom sitt område, som erbjuder djupgående insikter om produktledning, ledarskap och karriärutveckling till över 160 000 prenumeranter. Han är också författare till ”Den ultimata guiden till att få ett jobb som produktchef”, som erbjuder omfattande strategier för blivande produktchefer. Aakash engagerar sig aktivt i produktledningsgemenskapen genom föreläsningar, poddar och onlinekurser, där han delar med sig av sin omfattande kunskap för att hjälpa andra att lyckas inom området.
Om du är VP för produkt, produktchef eller vad titeln nu är, och du är den högsta ansvariga personen, så pekar du i grunden, om du gör ditt jobb väl, alltid på alla brister i organisationen och alla problem som behöver åtgärdas. Det är faktiskt jobbet.
Aakash Gupta
Paweł Huryn är grundare och författare till Produktkompassen, ett brett uppskattat nyhetsbrev som levererar användbara insikter och resurser till över 105 000 produktchefer världen över. Med mer än 15 år i teknikbranschen, inklusive fem år som produktchef och över ett decennium inom produktledning, har Paweł etablerat sig som en ledande röst inom området. Hans expertis omfattar produktupptäckt, strategi och integreringen av AI i produktledning. Utöver sitt skrivande engagerar sig Paweł i produktledningsgemenskapen genom föreläsningar, onlinekurser och aktiv medverkan på plattformar som LinkedIn och YouTube. Hans engagemang för att förenkla komplexa ämnen och erbjuda praktisk vägledning har gjort honom till en betrodd mentor för både blivande och erfarna produktchefer.
Du kan också påverka mycket inom ditt team. Be därför inte bara om tillåtelse – börja samarbeta med dina designers och bjud in dina ingenjörer till att brainstorma kring lösningar, i stället för att förbereda allt i förväg och prata med kunderna på egen hand.
Paweł Huryn
Andrea Saez är en erfaren produktmarknadsföringsspecialist med över ett decennium av erfarenhet av att överbrygga gapet mellan produktutveckling och kundengagemang. Hon har haft inflytelserika roller på nystartade företag och snabbväxande bolag som ProdPad, airfocus och Trint, där hon fokuserade på strategi, positionering och samarbete mellan team. Andrea var medförfattare till ”Momentumgapet inom produktutveckling”, en bok som utforskar hur man anpassar produktstrategin efter kundvärdet. Hon är också en aktiv föreläsare och skribent inom produktledningsgemenskapen.
Du kan vara den bästa CPO:n, den bästa VP:n för produkt, och försöka göra allt rätt, men om du inte har stöd från din vd och resten av ledningsgruppen kommer du ingenstans.
Andrea Saez
Resurser från detta avsnitt:
- Prenumerera på CPO Clubs nyhetsbrev
- Få kontakt med Aakash, Paweł och Andrea på LinkedIn
- Ta en titt på nyhetsbrevet Produktutveckling, nyhetsbrevet Produktkompassen och Momentumgapet inom produktutveckling
Relaterade artiklar och poddar:
Läs transkriptet:
Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
