Hur American Express fyrdubblade sin experimenthastighet på ett år

Hannah Clark: Varje produktledare ställs inför samma omöjliga val – att arbeta snabbt och förstöra saker, eller att bygga hållbart och riskera att hamna på efterkälken. Men det finns en tredje väg som de flesta team aldrig överväger. Tänk om ni kunde arbeta snabbare genom att vara mer systematiska? Tänk om hemligheten bakom att överträffa konkurrenterna inte handlade om att ta genvägar, utan om att bygga en experimentmotor som är så effektiv att ni kan testa och lära er i en takt som får er nuvarande sprintkapacitet att se ut som om ni står stilla? Och tänk om ni kunde lära er hur man gör det av en produktledare på ett av världens mest välkända företag?

Min gäst i dag är Jean Castanon, vice president för digitala produkter på American Express. Jean har arbetat på Amex i över ett decennium och haft roller inom flera olika funktioner innan han fokuserade på strategi för digitala produkter. Ni kommer snart att höra hur hans team fyrdubblade sin experimenthastighet på ett enda år, en kontraintuitiv lärdom om vad som gör experiment “framgångsrika”, och hur de byggde ett rekommendationsprogram som gick från ingenting till att bli deras näst största kundanskaffningskanal globalt. Då sätter vi i gång.

Förresten. Vi har sådana här samtal varje vecka. Så om det här låter intressant för dig, varför inte prenumerera? Okej, då sätter vi i gång.

Välkommen tillbaka till podden Produktchefen.

Jean, det är en sådan ära. Tack så mycket för att du tar dig tid för oss i dag.

Jean Castanon: Tack för att jag fick vara med.

Hannah Clark: Kan du berätta lite om din bakgrund och hur du hamnade i den roll du har i dag på Amex?

Jean Castanon: Absolut. Jag började på American Express 2011 som analytiker i vår strategiska planeringsgrupp i London.

Under årens lopp har jag haft möjlighet att arbeta inom många funktioner på företaget, allt från marknadsföring och affärsutveckling till flera digitala funktioner. Så jag har arbetat med digitala frågor i ungefär tio år nu, i olika roller. Vissa skulle jag säga var mer inriktade på genomförande och andra mer strategiska. Det som verkligen har drivit mig genom åren är, tror jag, möjligheten att skapa en konkret och meningsfull påverkan för både våra kunder och aktieägare, och att driva det jag kallar ändamålsenlig innovation, som förhoppningsvis skapar differentiering på marknaden för företaget.

Hannah Clark: Bra. I dag ska vi blicka lite framåt och fokusera på vad som händer inom ny teknik och nya produkter, och försöka ligga steget före den aktuella konkurrensen.

För att komma i gång, kan du berätta lite om hur ett framåtblickande arbetssätt med produktstrategi ser ut, särskilt i ett etablerat företag som American Express?

Jean Castanon: Vi tycker att det är mycket viktigt att ha ett framåtblickande arbetssätt för att säkerställa att vi möter våra kunders aktuella behov, men också på ett korrekt sätt förutser vad de kommer att behöva i framtiden.

Ett av de bästa sätten som jag tycker har fungerat, och som jag skulle rekommendera andra produktledare att använda, är att utveckla produktstrategier med framåtblickande metoder som bygger på ständiga experiment. Det är viktigt eftersom man kan se hur kunderna reagerar, och man tar bort subjektiviteten i processen genom att mäta deras faktiska beteende.

Som företag har vi, till skillnad från de traditionella bankkontor som andra kanske har, vår digitala närvaro som skyltfönster. Därför måste vi se till att våra digitala upplevelser lever upp till vår varumärkesvision om att varje dag erbjuda världens bästa kundupplevelse. För att göra det håller vi just nu verkligen på att accelerera och utöka våra experimentinsatser, och vi vill bygga ett ekosystem som alltid är aktivt och ständigt optimerar sig självt baserat på användarnas beteende.

Det här är särskilt viktigt med tanke på hur några av de yngre generationerna, som generation Z och millenniegenerationen, interagerar med oss digitalt. De står redan för över 60 procent av våra nya kundanskaffningar, men de har också högre förväntningar på hur de digitala upplevelserna ska vara.

Så vi måste hela tiden höja vår nivå för att möta de behoven.

Hannah Clark: Jag antar att du har gjort några TikTok-svar på sistone?

Jean Castanon: Inte än.

Hannah Clark: Inte än. Det kanske ändå är en övergående trend. Jag vet inte ens om folk fortfarande gör det. Okej, låt oss gå in på experimentresan. Ni skalar från 30 tester till över 120 tester i år, vilket är helt otroligt. Det är en enorm tillväxt. Vad drev beslutet att öka testningen och experimenterandet, och hur bygger man den organisatoriska förmågan som krävs för att stödja en sådan tillväxt?

Jean Castanon: Att skala så mycket på bara ett år, enbart i USA, är ett stort steg och drivs av flera faktorer, men framför allt två.

Den första är den ökade trafik vi ser på vår webbplats, vilket i praktiken ger oss ett mycket större område att optimera upplevelserna inom. Den andra är vår gemensamma övertygelse om att experimenterande är avgörande för att hålla jämna steg med kundernas föränderliga behov. I praktiken innebär den här skalningen att vi var tvungna att strukturera team, arbetsflöden och verktyg så att testning blev en central förmåga, inte bara något man gör i efterhand eller då och då.

Därför organiserade vi om oss kring ett dedikerat experimentteam vars huvudsakliga fokus är att identifiera, bygga och genomföra högkvalitativa tester. Teamet stöds också av en stark tvärfunktionell struktur som är samordnad kring ett enda ledande nyckeltal, vilket i det här fallet är en ökning av konverteringsgraden på 10 procent.

Det fokuset, kombinerat med stöd från ledningen, sponsorskap och de investeringar som krävs, har verkligen legat bakom det som hjälper oss att accelerera både experimentprogrammets hastighet och dess påverkan.

Hannah Clark: Okej. Jag är verkligen intresserad av detaljerna bakom hur man samordnar ett helt team för att uppnå den här ökningen av konverteringen på 10 procent.

Hur samordnar ni de många funktionerna? Vi har produkt, design, teknik, analys och marknadsföring, och ska få alla att vara på samma sida och arbeta mot en specifik riktning. Hur fungerar det?

Jean Castanon: Det är inte alltid så enkelt. Jag ska inte ljuga. Men jag tycker att det viktiga är att börja med att definiera ett nyckeltal som alla parter kan relatera till.

I det här fallet tittade vi ur ett affärs- och marknadsföringsperspektiv på att konvertering är ett mått på tillväxt. Det var alltså ett meningsfullt nyckeltal som dessa funktioner kunde relatera till. För produkt och design var det också ett nyckeltal som stämde överens med våra typiska mål.

Det handlar om att ta bort friktion i användarupplevelsen och säkerställa att produkten verkligen gör det den ska. Slutligen är konvertering ur ett teknik- och analysperspektiv ett bra nyckeltal eftersom det också visar hur väl systemen fungerar när det gäller tillgänglighet och prestanda, samt hur väl insikterna fungerar.

Konvertering blev alltså ett gemensamt språk för framsteg och ett nyckeltal som förenade de olika perspektiven, så att vi kunde se till att hela skeppet seglade i samma riktning. Utöver att ha detta enda ledande nyckeltal fokuserar vi också på att skapa transparens inom teamet.

Vi delar insikter, följer upp resultat, etablerar regelbundna möten och identifierar vad som fungerar och inte fungerar, eftersom även detta hela tiden utvecklas. Den tydligheten gjorde det, tror jag, verkligen möjligt för oss att fungera som ett enda system i stället för som en uppsättning frånkopplade team med olika och konkurrerande mål.

Resultatet är ett mycket mer samordnat arbetssätt för att optimera kundanskaffningstratten.

Hannah Clark: Jag skulle säga att det här är drömmen. Jag tror att det här är ett mycket vanligt problem, även i mindre organisationer som håller på att skala, att kunna arbeta i takt över avdelningsgränserna utan att stuprör hindrar människor från att göra dubbelarbete eller att funktionerna inte är helt samordnade.

Så jag tycker att det här är verkligen innovativt. Låt oss prata lite om teamets kapacitet. Det är en sak att få alla dessa personer att arbeta mot samma ledande nyckeltal, men en annan att hantera arbetsbelastningen och se till att människor arbetar hållbart i en avvägd takt och inte dras åt fem olika håll.

Det är en annan typ av uppgift. Hur behåller ni den typen av fokus i en större organisation när det alltid finns konkurrerande prioriteringar?

Jean Castanon: Jag skulle säga att det viktigaste vi gjorde här var att etablera ett dedikerat team som enbart fokuserar på experimenterande. Varje dag när de vaknar tänker de på detta, och det är deras kärnfokus.

Det säkerställer att de inte dras in i alla andra projekt som hela tiden dyker upp när prioriteringarna förändras. Hela deras uppdrag är att genomföra, optimera och skala experimentinsatser. Det andra de gör är att hjälpa kärnteamen att genomföra experiment på egen hand genom att erbjuda ämnesexpertis och stöd inom projektledning.

Utöver det tittar vi på detta ur tre perspektiv. Det första är kompetens. Vi har samlat rätt tvärfunktionella mix, inte bara inom produkt utan även inom design, analys, utveckling och många andra funktioner, inklusive juridik. Vi vidareutbildar också teammedlemmar så att de kan ligga steget före i takt med att omvärlden utvecklas.

Det andra är processen. Vi granskar noggrant varje steg i hela livscykeln för att genomföra ett experiment, från att ha en idé och gå igenom upptäcktsfasen till att bygga, genomföra och hantera alla tillhörande återkopplingsloopar. Vi identifierar vilka steg som har flaskhalsar och åtgärdar dem så att de inte saktar ner oss.

Den sista delen är verktyg och teknik. Vi utvärderar naturligtvis hela tiden vår teknikstack, men vi samarbetar också med externa leverantörer som är specialiserade på experimentplattformar, så att vi kan röra oss snabbare och fokusera på det vi gör bäst.

Hannah Clark: Jag förstår. Jag ville trycka lite på resultatdelen, eftersom jag tror att det här är något som alla organisationer hanterar, oavsett om de är nystartade, håller på att skala eller är stora företag. Vi känner alla ett slags press att röra oss snabbt, särskilt i det här klimatet där innovation går snabbare än någonsin.

Utvecklingscyklerna går i ljusets hastighet vid det här laget. Därför finns det ett enormt tryck att ändra riktning när experiment inte omedelbart visar förbättringar eller kortsiktiga resultat, även om vi är ganska säkra på att det kan ge långsiktiga resultat att fortsätta med experimentet och låta det mogna.

Hur har ni förändrat inställningen organisatoriskt på American Express, och vilka råd skulle du ge till andra ledare som möter liknande kulturella och ekonomiska påtryckningar att få resultat från experiment och fortsätta framåt?

Jean Castanon: Jag tycker att det finns två delar där som jag gärna vill beröra.

Den första handlar om snabbhet. Jag tycker att snabbhet är mycket viktigt, eftersom ju snabbare man lär sig desto bättre är det. Då behöver man inte lägga nio månader på att ta reda på om något faktiskt kommer att leda till det resultat man vill uppnå. Den andra delen, som jag tror ofta är den största utmaningen, är uppfattningen att ett experiment har misslyckats om det inte leder till en ökning av konverteringen.

Så är det inte, eller hur? Och det tar lite tid att förstå. Vi har förändrat den kulturen genom att omformulera vad framgång innebär och se lärande som ett värdefullt resultat i sig, inte bara som en ökning av konverteringen, även om det fortfarande är vårt ledande nyckeltal. Jag nämnde tidigare att vi har en ökning av konverteringen på 10 procent.

Vi har också ett robust resultatkort som tittar på andra experimentresultat, bland annat hastighet, andel vinnande tester, antalet varianter vi testar och så vidare. Mitt råd till andra produktledare är därför att investera i att bygga en lärandekultur tidigt. Det tar tid och är något som är svårare att testa.

Ofta är standardlösningen att lansera och sedan lära sig utifrån resultatet. Skapa därför utrymme för teamen att testa idéer utan rädsla för att misslyckas, och se till att ni har en stark samordning kring både syfte och process.

Hannah Clark: Okej. Det låter som en mycket sund process. Jag vill prata om något som kanske är lite roligare.

Vi går vidare till en fallstudie om American Express rekommendationsprogram, som jag vet har vuxit till att bli er näst största kundanskaffningskanal globalt. Det är enormt, särskilt för ett företag av American Express storlek, men det skalades från nästan ingenting under tio år. En enorm framgång för programmet.

Vilka var de viktigaste produktbesluten som gjorde programmet framgångsrikt enligt dig, och hur skalade ni det internationellt?

Jean Castanon: Tro det eller ej, men det började faktiskt internationellt, i Frankrike, och skalades sedan globalt. Ett av de viktigaste produktbesluten vi fattade om vårt rekommendationsprogram var att hantera det som en riktig produkt redan från början. Det innebar att vi tänkte noggrant på helhetsupplevelsen och optimerade användarresan.

För att göra det fokuserade vi på några centrala saker. För det första var den grundläggande infrastrukturen mycket viktig, och vi behövde se till att den var flexibel och skalbar och kunde bära upp allt vi gör. Den andra delen handlar om förenkling: att göra det enkelt för användaren och mycket intuitivt och smidigt.

Just nu testar vi till exempel metoder som QR-koder för rekommendationer ansikte mot ansikte, samt asynkrona rekommendationer där man kanske vill rekommendera någon men låter personen titta på erbjudandet när han eller hon kommer hem. Nyckeln är att underlätta den virala spridning som programmet skapar, samtidigt som vi upprätthåller rätt beteenden.

Nästa del är personalisering, vilket naturligtvis har varit ett hett ämne i många år. Vi använder flera metoder här, bland annat artificiell intelligens och dataanalys, för att anpassa de incitament vi ger våra medlemmar och deras vänner, men också för att personalisera den upplevelse de får. Den sista grundläggande delen i allt detta är kontroll.

På samma sätt som vi kan skapa bra beteenden kan vi också få motsatt beteende. För att underlätta den virala spridningen måste vi ha rätt kontroller, så att programmet attraherar de bästa kunderna och de kunder vi vill ha som resultat. Jag skulle säga att vi har använt ett angreppssätt med flera delar under årens lopp.

Vi fortsätter att se stora framgångar med programmet, särskilt bland de yngre kortmedlemsgrupperna, där ungefär 75 procent av våra rekommendationer leder till att vi får kunder från millenniegenerationen och generation Z. Det stämmer överens med det vi ser när det gäller digitala beteenden. Dessa grupper är mycket engagerade digitalt och är dessutom själva vana vid att rekommendera andra, vilket driver den här virala loopen.

Hannah Clark: Okej. Jag vill prata lite mer om det, eftersom du nämnde att artificiell intelligens är ett av verktygen i er verktygslåda när ni arbetar genom de här processerna. Jag är nyfiken på vilka användningsområden ni har testat. Kan du berätta vad ni har utforskat och hur ni utvärderar om resultaten från användningen av artificiell intelligens är värda att gå vidare med eller vidareutveckla?

Jean Castanon: När det gäller generativ artificiell intelligens är det fortfarande relativt tidiga dagar, men den kommer definitivt att få mycket praktiska konsekvenser för vår produktutveckling och våra experimentprocesser i stort. Just nu testar vi användningsområden som främst fokuserar på intern produktivitet. Det handlar till exempel om att snabba upp hur vi strukturerar idéer, omvandla dem till testbara hypoteser, översätta design till kod och sedan kunna iterera snabbare.

Vi kan experimentera med de här verktygen och med generativ artificiell intelligens eftersom vi lyckligtvis har ett tekniskt möjliggörandelager som ger oss rätt skyddsräcken för att göra det. Det låter våra tekniska team fokusera på innovation utan att behöva uppfinna kontrollerna på nytt. Men jag skulle säga att det fortfarande är tidiga dagar.

Hannah Clark: Jag skulle också vilja prata lite om ert skyltfönster. Du nämnde att ert skyltfönster i praktiken är ert digitala bankkontor. Ni har inga fysiska platser som människor kan besöka. Hur arbetar ni med den personaliserade upplevelsen för potentiella kunder som är nya hos American Express?

Med tanke på att ni förlitar er på helt andra signaler än företag som faktiskt har fysiska kontor.

Jean Castanon: Du har helt rätt i att vi inte har fysiska bankkontor som alla våra regionala banker. Vår webbplats är i praktiken vår digitala bank. För nya potentiella kunder kan personalisering bli komplicerad, eftersom vi vanligtvis förlitar oss på digitala signaler för att personalisera upplevelserna.

Under årens lopp har vi därför byggt ett digitalt system som gör det möjligt för oss att personalisera dynamiskt även när användaren rör sig genom anskaffningstratten. När vi lär oss mer genom deras interaktioner, beteende och uppgifter som de själva lämnar kan vi anpassa produkterna, funktionerna, erbjudandena de ser eller till och med själva upplevelsen.

Vi tar alltså med oss det test- och lärandeperspektiv som jag nämnde tidigare även hit. Vårt digitala skyltfönster håller på att bli en plats där experimenterande är centralt för hur vi utvecklar upplevelserna, inte bara ett verktyg som vi använder ibland.

Hannah Clark: Okej. Och vi vill alltid prata om trender.

Vi sade tidigare att vi skulle prata om att ligga två steg före. När vi tittar på framtiden och de trender och tekniker som du tror kan vara mest omvälvande för kundanskaffning inom finansiella tjänster, hur positionerar sig American Express för att ligga steget före dessa förändringar?

Jean Castanon: Det finns några stora trender som vi följer noga. Det här är inte hela listan, men det är de som kommer att tänka på. En är naturligtvis utvecklingen av kundernas förväntningar när det gäller omedelbarhet och relevans. Jag tror att detta blir ännu viktigare i takt med att artificiell intelligens integreras allt mer i konsumenternas vardagliga verktyg.

Vi måste därför fortsätta prioritera den personalisering jag nyss pratade om, men också göra våra upplevelser och våra centrala anskaffningskanaler, till exempel rekommendationsprogrammet som vi har pratat lite om, enkla att använda. Den andra trenden som vi också följer mycket noga är hur användare söker efter information på nätet.

Det kommer att fortsätta förändras, precis som det har gjort under de senaste åren. Vi utvecklar vår strategi för att ligga steget före förändringen. Sökning kommer även fortsättningsvis att vara ett viktigt sätt för oss att engagera användare, och det påverkar både hur vi tänker ur ett tekniskt perspektiv och vår innehållsstrategi, så att vi håller jämna steg med förändringarna i konsumenternas centrala beteenden.

En sista trend jag vill nämna är förändringen av konkurrenslandskapet. Vi konkurrerar inte bara om plånboksandel och uppmärksamhet med traditionella kortutgivare. Fintechföretag är nu mycket utbredda och formar också användarnas förväntningar på den digitala upplevelsen. Jag tror verkligen att vår förmåga att testa och lära oss snabbt kommer att bli en konkurrensfördel.

Det är därför vi investerar så mycket i den infrastruktur som vi pratade om tidigare i podden. Att modernisera vårt digitala skyltfönster och våra kontorsupplevelser, samt vidareutbilda våra team inom alla funktioner som gör detta möjligt för att bli mer agila, kommer att vara mycket viktigt för att lyckas på området.

Vi arbetar mycket medvetet för att framtidssäkra detta och med hur vi bygger, så att våra system och processer blir hållbara, flexibla och inte beroende av en enda person eller ett enda team. Jag tycker också att den sista delen är mycket viktig.

Hannah Clark: Ja, absolut. Och det är en pågående process att förbättra alla de aspekterna.

Tack så mycket. Det här har varit fantastiskt. Jag uppskattar verkligen att du tog dig tid från ditt mycket hektiska schema för att prata med oss. Var kan människor fortsätta samtalet med dig på nätet?

Jean Castanon: Ni hittar mig på LinkedIn. Tack så mycket för att jag fick vara med i dag. Jag tyckte verkligen om vårt samtal.

Hannah Clark: Detsamma. Tack så mycket. Ta hand om dig.

Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, praktiska guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på Produktchefen där du hittar dina poddar.