PayPals’ kärnfilosofi & varför den är den främsta anledningen till en fantastisk produkt

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Hannah Clark: Som konsumenter brukar vi bara ställa ett krav på betalsystem online – det behöver helt enkelt vara enkelt. Men som produktmänniskor borde det inte komma som någon överraskning att det är en betydande utmaning att skapa en enkel upplevelse, särskilt för ett globalt varumärke som PayPal. Och det är inte bara konsumenter som söker en sömlös upplevelse. Det multinationella fintechföretaget måste också säkerställa en fantastisk upplevelse för handlare och utvecklare.

I dagens avsnitt pratade jag med Mudita Tiwari, Senior Director för utvecklarupplevelser på PayPal. Mudita talade övertygande om att upprätthålla PayPals kärnfilosofi att demokratisera betalningar och vad det innebär på alla nivåer av PayPals verksamhet. Som du snart kommer att höra har PayPal valt att göra det som är rätt och etiskt vid varje tillfälle. Detta arbetssätt har gett konkreta fördelar för alla PayPals interna och externa intressenter och har varit avgörande för företagets globala framgång. Nu sätter vi igång.

Mudita, tack så mycket för att du är med oss.

Mudita Tiwari: Hannah, det är ett stort nöje att vara här. Tack så mycket för att du bjöd in mig.

Hannah Clark: Då börjar vi med grunderna. Jag skulle gärna vilja höra lite om din karriär och hur du hamnade på PayPal.

Mudita Tiwari: Absolut. Min karriär har egentligen varit en resa av självutforskande och glädje, skulle jag säga. Jag började min resa som utvecklare.

När jag kom ut från universitetet var jag lite förvirrad över vart jag ville utvecklas och vad jag ville göra. Internet var det stora på den tiden. Och nu avslöjar jag förstås min ålder, men Y2K var det stora hotet som skulle få allt att falla samman. Det var då jag tog examen och faktiskt kom ut på arbetsmarknaden.

Efter det drabbades ekonomin av en serie chocker. 11 september inträffade kort efter att jag hade tagit examen och börjat arbeta. Det blev en fantastisk erfarenhet av att lära sig empati och förstå hur man arbetar sig igenom turbulens, samtidigt som man upptäcker sina olika talanger. Jag insåg att arbete i team och arbete som var inriktat på analytiskt tänkande verkligen var min passion.

Därefter arbetade jag med managementkonsulting i flera år och fick möjlighet att arbeta på östkusten. Just nu befinner jag mig på västkusten, men jag fick en stark känsla för att arbeta på östkusten och lära mig kulturen där. Ärligt talat blev jag lite utbränd av att resa så mycket över hela landet, men jag fick verkligen glädjen att se hur offentliga och privata företag arbetar tillsammans. Jag fick också uppleva glädjen i att skapa och skala produkter när man arbetar i den privata sektorns tempo, men i den offentliga sektorns omfattning.

Med all den kunskapen tog jag ett år ledigt för att koppla av, något jag starkt rekommenderar för många yrkesverksamma. Om du står vid ett vägskäl och kan ta lite ledigt under karriären för att bestämma vart du vill gå, är det verkligen något att omfamna. Jag tog ett år ledigt, arbetade som volontär och insåg att teknik för samhällsnytta var min passion.

Därför kom jag att arbeta ganska mycket med teknik för mobilbanker. Jag arbetade också mycket med hälsoteknik och gick tillbaka till universitetet för att ta mina masterexamina i epidemiologi, biostatistik och offentlig politik. Som du kan se har jag gjort en hel del svängar – från utvecklare till statistik, vidare till stordata och sedan politik. Jag kände verkligen att det är ett fantastiskt samspel när man kan använda teknik för att bygga skalbara produkter.

Jag arbetade en tid med projekt för Världsbanken och Gates Foundation. Där utvecklade jag verkligen en ännu större förståelse för vad teknik kan åstadkomma på marken. Därefter började startupföretagen höra av sig. Jag arbetade på eBay en tid, och sedan kom PayPal. Jag har arbetat på PayPal ett tag nu, och det har varit en sådan glädje att ta alla dessa goda erfarenheter och arbeta i ett ekosystem där vi är stolta över att demokratisera betalningsteknik och betalningslösningar. När vi bygger produkter tänker vi på handlaren, konsumenten och utvecklaren. Därför har det hittills varit en fantastisk resa att föra samman allt.

Hannah Clark: Det är fantastiskt. Och det låter som att det passar utmärkt med din kompetens och de färdigheter och erfarenheter du tar med dig.

Kan du berätta lite om PayPals kärnfilosofi att demokratisera betalningar och vad det innebär på olika håll inom företaget?

Mudita Tiwari: Absolut. Det finns många pelare i detta, men i centrum för PayPals värderingssystem tänker vi alltid på hur vi ska betjäna kunder av alla storlekar, i alla geografier och på alla skalnivåer.

Det är verkligen det vi fokuserar på. Tanken är att bygga lösningar som inte bara kan betjäna våra minsta företag och mikroföretag, utan som också kan skalas till medelstora företag och stora koncerner. Och naturligtvis till de många sätt som modern handel sker genom flera kanaler.

Vi tänker till exempel på en lösning med flera samarbetspartner, där du har e-handelsplattformar men där många handlare kan gå till plattformarna och sälja. Vi löser alltså alla sådana typer av användningsfall. Och självklart tänker vi på de olika sätt som vi levererar tjänster på. Vi fokuserar inte bara på nätet, utan också på din upplevelse i butik och tiden efter butiksbesöket.

Vår upplevelse som konsumenter har, som du kanske har märkt, Hannah, förändrats mycket – särskilt under pandemin. För alla typer av lösningar vi bygger inom e-handel krävs definitivt en möjlighet att fungera i flera kanaler. Konsumenter vill ofta handla online men kunna returnera i butik, eller tvärtom.

Som du kanske har märkt, och jag kan dela med mig av min egen erfarenhet, körde jag under pandemin helt enkelt fram till butikens entré och en trevlig person kom ut och levererade varorna och tjänsterna till oss i bilen. Det var en ny innovation som uppstod ur det behov vi gemensamt gick igenom under pandemin.

Det förändrade verkligen konsumenternas förväntningar och påskyndade den digitala handeln. Om vi ser på var PayPal befinner sig just nu har vår huvudsakliga handlarbas 35 miljoner handlarkonton samt 190 miljoner aktiva användare varje månad. Det är en stor global bas som vi betjänar. PayPal är också ett globalt företag som erbjuder tjänster på minst 200 marknader. Därför tar vår skyldighet inte slut där vårt huvudkontor ligger. Den sträcker sig långt bortom våra gränser. Att tänka på hur vi ska betjäna konsumenten och hur vi ska betjäna handlaren blir därför lika viktigt för oss, eftersom vi vill säkerställa att vi tänker på hela upplevelsen i alla kanaler.

Och sist men inte minst pratar jag gärna om utvecklare, vilket vi kan göra härnäst. Det är den roll som för vårt betalningsoperativsystem in i handlarens upplevelser och förenar upplevelsen på ett bra sätt. Det är betydelsen av utvecklarsegmentet, som vi också betjänar. Vi har en global målgrupp där, och mitt team är mycket glada över att få hjälpa dem.

Hannah Clark: Jag vill gärna prata om utvecklare snart, men låt oss först tala lite om några av de interna konsekvenserna av att demokratisera betalningar. Vilka konsekvenser får det ur ett ledarskapsperspektiv? Vad innebär det för dig?

Mudita Tiwari: Jag älskar den frågan, Hannah. Jag går faktiskt lite längre och pratar om PayPals ledarskapsprinciper. Jag väljer ut några av dem. Vi har tolv ledarskapsprinciper som hjälper oss att vägleda hur vi bedriver verksamhet på PayPal. Låt mig gå igenom de övergripande pelarna.

Den första är ”vi samarbetar”. Den andra är ”vi vågar”. Den tredje är ”vi levererar” och den sista är ”vi bryr oss”. Tanken är inte bara att göra rätt, bygga partnerskap och säkerställa att vi med en vågad inställning är kundernas företrädare. Självklart är leverans också lika viktigt för att säkerställa att vi betjänar våra kunder.

Slutligen vill vi göra det med omsorg om våra medarbetare. Det är dessa pelare vi tänker på, och det är berättelsen som förenar oss. Men när det gäller att demokratisera betalningar skulle jag säga att den andra pelaren tilltalar mig mest när vi talar om ”vi vågar”. Det finns tre underpelare, och låt mig beskriva dem och varför vi återkommer till denna filosofi gång på gång.

Vi talar om att vara kundens företrädare. Vi talar om att aldrig stå stilla och sedan om att skapa enkelhet och effektivitet i de processer genom vilka vi betjänar våra kunder. Varför detta är viktigt som en pelare går tillbaka till värdet av att demokratisera betalningar, som vi håller så kärt. I slutändan är mitt och alla andras arbete på PayPal verkligen att betjäna våra kunder och att sätta deras upplevelse med PayPal först. Vad är det som gläder dem?

Vad irriterar dem? Var finns möjligheten där vi kan samarbeta med dem för att se till att vi löser problemen tillsammans? Om vi i slutändan tänker på vad en konsument vill ha från oss, vill de vanligtvis ha en sömlös upplevelse i kassan och kunna köpa och genomföra transaktioner på det sätt som passar dem.

Konsumentens val är alltså det vi tänker på, och det är en pelare i demokratisering, inkludering och i att förstå vad konsumenten vill ha. När vi tänker på handlaren som en annan målgrupp funderar vi ofta på vad handlaren behöver för att etablera sin verksamhet och betala för varor och tjänster.

Och sist men inte minst: vilka beteenden efter transaktionen behöver hanteras? När du väl är klar med att köpa och sälja från en handlares webbplats finns det också tvister, lösningar, skattehantering och lagerhantering. Det finns en hel administration bakom verksamheten som handlaren måste tänka på.

På PayPal vill vi naturligtvis underlätta detta och säkerställa att handlarna har rätt data för att kunna föra livscykeln efter transaktionen framåt. Och sist men inte minst bygger vi inom demokratisering också våra produkter för försäljning. Vi har talat lite om detta, och jag vill återkomma till det igen.

Vi vill säkerställa att vi bygger för globala handlare och globala konsumenter. Därför tänker vi mycket på hur vi lokaliserar våra upplevelser och hur vi internationaliserar dem. Vi funderar mycket på hur vi ska positionera vårt varumärke på olika platser och hur vi ska uppfylla de regulatoriska kraven.

Nyansen i att bygga en produkt är helt beroende av kärnvärdet att se till att man bygger med kunden i åtanke längst ned i tratten. För oss som ledare följer vi kärnprinciperna, och beroende på våra teams resa anpassar vi oss efter var och en av de fyra huvudpelarna.

Men jag skulle definitivt säga att det för mig är oerhört viktigt att vara en stark företrädare för kunden och aldrig stå stilla när det gäller deras behov, för att kunna leda våra egna organisationer.

Hannah Clark: Underbart. Och det finns också en utvecklaraspekt. Utvecklarupplevelsen är till viss del en konkurrensfördel för PayPal. Eftersom det är en global produkt finns det också frågor kring hur utvecklarupplevelsen kommer att se ut när det gäller API:er. Vad gör PayPals upplevelse för utvecklare unik och vad är du särskilt stolt över?

Mudita Tiwari: Ja. Jag brinner för detta område och skulle kunna tala om det i timmar. Hannah, du har helt rätt. När de görs rätt kan utvecklarupplevelser vara en enorm fördel för PayPal, och de börjar bli precis det. För att vara helt transparenta fick vi mycket återkoppling från utvecklare om att de behövde mer uppmärksamhet och omsorg från oss. Det var precis där företaget ändrade inriktning för ungefär två år sedan, skulle jag säga.

Vi bildade ett team som helt ägnar sig åt utvecklarupplevelser, och jag är mycket tacksam. Vi och vårt team har produktchefer, tekniska innehållsskribenter och ett mycket nära samarbete med dem vi kallar teamledare för den interna verksamheten. Teknik är alltså kärnan i vårt partnerskap. Detsamma gäller design, användarundersökningar, programhantering, analys och så vidare, liksom alla andra – våra säljpartners, våra lanseringspartners och så vidare.

För att bygga en verklig produkt måste man först följa grunderna i produktdesign, och det är avgörande att få rätt samarbetspartner till bordet. Men när det gäller konkurrensfördelen driver PayPals API:er och SDK:er betalningshantering för handlare över hela världen.

Precis som du sa ligger konsten i att säkerställa att de kan använda API:erna och SDK:erna på ett enkelt sätt. Det gör att vi också måste vara alerta och se till att vi utformar upplevelser för en mängd olika användare inom utvecklarområdet.

Hannah Clark: En sak vi talade om i ett tidigare samtal var vikten av att inte bara äga en produkt som talar till en global marknad, utan också ha ett team som återspeglar den globala marknaden. Kan du berätta lite om teambygge och hur du arbetar med att rekrytera och bygga team, samt säkerställa att teamet återspeglar den kundbas ni betjänar?

Mudita Tiwari: Absolut. Jag brinner verkligen för att bygga team, särskilt det här handlingskraftiga, entreprenöriella arbetssättet att hitta talanger och se till att vi utvecklar och skalar dem, så att de verkligen blir nästa generation av ledare. Det är en verklig passion för mig. Därför har jag personligen läst mycket och utbildat mig själv för att bli en bättre rekryterande chef och en bättre ledare, och det fortsätter för varje teamchef.

Jag skulle säga att det är ett kontinuerligt lärande. Det finns vissa metoder som vi redan visste fungerade mycket bra på marknaden. Till exempel processen för att höja ribban och de rekryteringskommittéer som har etablerats av några av de större företagen och använts på Amazon, Apple, Google och så vidare.

Vi har lärt oss av de bästa metoderna där och satt samman mycket varierade rekryteringspaneler för att säkerställa att vi från första början är medvetna om partiskhet i rekryteringsprocessen. Många av våra intervjuare är utbildade och erfarna och ser till att de kan höja ribban för talanger på PayPal.

Tanken med att höja ribban är att alla som anställs höjer ribban lite, och tillsammans blir vi bättre och bättre. Det handlar alltså inte bara om geografisk mångfald. Det handlar om att tillföra mångfald i röster, tankar och erfarenheter i processen. Genom panelen vi sätter samman kan vi träffas, diskutera och säkerställa att vi bedömer varje kandidat utifrån samma perspektiv. Vi håller också varandra ansvariga i processen.

Det har varit en fantastisk lärdom och en utmärkt process som vi använder varje gång vi rekryterar. Dessutom är vi mycket noggranna med introduktionsprocessen för våra talanger. Du har säkert läst i många välrenommerade tidskrifter att människor ofta slutar, inte på grund av själva rollen eller de möjligheter den kan innebära, utan på grund av de brister i ledarskapet som de snabbt kan uppleva under introduktionen.

Introduktionsupplevelsen är så viktig. Det gäller att säkerställa att människor får en smidig start, har mentorer och kollegor som hjälper dem, får introduktioner och blir redo för arbetet. Sedan ska de också ta sig igenom 30-, 60- och 90-dagarsperioderna. Det är oerhört viktigt. Omsorg vid rekrytering är mycket viktigt, liksom att säkerställa att bibehållande och utveckling är lika betydelsefulla.

Det handlar inte bara om att rekrytera och få in människor i talangflödet. Det handlar om att visa att vi bryr oss djupt om våra medarbetare och utvecklar våra talanger. Och självklart vill jag citera min teknikchef i detta sammanhang. Sri Shivananda ger oss utmärkta tankemodeller för att tänka på talanger, möjligheter och så vidare. Han har ofta gett mig goda råd om att om du har fantastiska talanger ska du helt enkelt låta dem växa.

Ge dem ramarna och låt dem göra sin sak. Det har varit oerhört befriande för mig som chef. Sedan finns det naturligtvis andra som kan behöva mer hjälp med att utveckla sina färdigheter, och då investerar du därefter. De kan behöva mer hjälp med möjligheter, och då ser du till att de får en plats vid bordet och så vidare.

Det finns alltså många sätt att ta hand om sina medarbetare, behålla dem, visa ett aktivt intresse och bygga en relation med teamet. Det är en verklig glädje att göra det. Jag skulle säga att resultaten har varit fantastiska till följd av att vi tillämpat detta.

Hannah Clark: Din passion för ledarskap märks verkligen. Det låter som att du är fantastisk att arbeta för. Om vi fortsätter på temat teambygge och ledarskap har du faktiskt byggt teamet för utvecklarupplevelser på PayPal, så jag är säker på att du har mycket att berätta om den processen. Jag skulle gärna vilja prata lite mer om processen att bygga team och skapa starka team, särskilt i en hybrid- och distansorienterad miljö.

Vilka är några av de särskilda utmaningarna med att bygga dessa team, men också att upprätthålla och utveckla dem när man inte nödvändigtvis har upplevelser tillsammans på plats?

Mudita Tiwari: Jag tycker att det är en mycket relevant fråga eftersom jag upplever att vi fortfarande befinner oss i pandemin – eller att pandemin är över. Jag kan inte avgöra det.

Jag förlitar mig på experter i den frågan, men det verkar som att människors livsstil har förändrats en hel del till följd av pandemin. Så mycket vet vi åtminstone. Många företag talar om att få tillbaka medarbetare åtminstone ett par dagar i veckan för att förbättra samarbetet, och jag har förståelse för det.

Samtidigt finns det många medarbetare som har valt att arbeta på distans. De kan ha flyttat eller ha fått förändrade familjeförhållanden, och vi respekterar det oavsett. Hur ser man då till att man fortfarande är distansvänlig och inkluderande för distansarbetare, samtidigt som man kan samarbeta när det är möjligt?

Under pandemin gjordes stora framsteg inom teknik för samarbetsverktyg och liknande inom företagen. Vi har till exempel verktyg som möjliggör samarbete, digitala skrivtavlor och så vidare, även online. Men jag tror också att ledare kan bli mycket bättre på att se till att distansarbetare får komma till tals, att man öppnar dörren för dem så att de kan bidra proaktivt genom chattar och andra kommunikationskanaler.

Eller så frågar man dem vilket som är det bästa sättet att kommunicera och är verkligen uppmärksam på deras kommunikationsstil. Det som ofta händer i en hybridsituation är att människorna i rummet tenderar att ta upp utrymmet bara för att de är där, och vi är en mycket samtalsinriktad art. Självklart uppstår samtal när man befinner sig i samma rum, och man kanske inte märker vad som händer på skärmen eller att någon har räckt upp handen. Personalansvariga och ledare måste därför åtminstone vara mycket uppmärksamma på detta, och det är något vi aktivt talar om.

Det jag har lärt mig av mitt ledarskap är dessutom att vissa ledare är mycket bra på att säga: ”Den personen försökte säga något – kan vi ge honom eller henne möjlighet att prata klart?” Det öppnar upp utrymmet och sätter tonen. Jag skulle därför säga att det viktigaste är att ge människor en plats vid bordet där de kan samarbeta.

Den andra delen är det gemensamma arbetet. Vi ägnar mycket tid åt djupt tänkande, omfattande skrivande och djupgående strategi i blandade miljöer där vissa arbetar enbart på distans och andra på kontoret, och tvärtom. Men vi använder flera verktyg för att samarbeta. Jag tror att mycket gemensam utveckling kan ske både asynkront och synkront när man samlar människor.

Och sist men inte minst: när man lanserar något och ser till att produkten är redo för marknaden måste man klappa människor på axeln, inklusive sina samarbetspartner. Det är oerhört viktigt, eftersom vi ofta har sett att vi ibland, oavsiktligt, glömmer den person som faktiskt bidrog men kanske var något introvert och inte framhävde sin egen insats – och därför glömmer vi att nämna dem.

Man måste alltså medvetet se till att tacka teamet och lyfta fram de personer som hjälpte en att vinna. Det blir återigen som en 360-gradersloop där man säkerställer inkludering från början, eftertanke från början, en gemensam strategi och beslutsfattande, och sedan naturligtvis leverans, att man stöttar varandra och firar varandra.

Hannah Clark: Så viktigt. Och jag tror att alla som har arbetat i ett team kan känna igen sig i båda sidorna av det. Den sista saken jag ville beröra innan vi avslutar knyter an till något du nämnde i en tidigare fråga: att eliminera partiskhet, eller att vara medveten om partiskhet och försöka ta bort den från rekryteringsprocessen.

Men jag är också nyfiken på hur du och ditt team är uppmärksamma på partiskhet och försöker eliminera den så mycket som möjligt genom hela ledningsprocessen och i hur beslut fattas inom teamet.

Mudita Tiwari: Absolut. Ja. Jag skulle säga att den verkliga seger jag upplever att jag har haft på PayPal är att verkligen bygga ett team från grunden, och det var teamet för utvecklarupplevelser.

När vi startade teamet hade vi egentligen bara ett litet team med tekniska skribenter och en produktchef, och sedan dess har vi vuxit. Jag är mycket tacksam över att vi kunde få med oss ledningen, övertyga den om värdet av att investera i utvecklare och säkerställa att vi samtidigt följer PayPals principer.

Jag tror inte att jag kunde ha önskat mig ett bättre arbete där jag fick driva min startup inom ett etablerat företag. Det är det roliga vi har haft, och jag hoppas att varje ledare får uppleva glädjen i detta någon gång i livet. Jag skulle säga att vi talade om de tolv ledarskapsprinciperna, och det fina med PayPal är att vi tar de mål vi sätter upp för oss själva på allvar.

Prestationsmål, personliga utvecklingsmål och de mål vi arbetar mot. Men vi människor är inte bara mål som ska uppfyllas. Vi bygger kreativa lösningar för marknaden och måste därför ge systemet utrymme, så att vi kan anpassa oss under året när marknaden förändras.

Det är mycket viktigt. Men målsättningsprocessen gör att vi kan arbeta mot något och säkerställa att vi kan korrigera kursen längs vägen. Det är en fantastisk sak, men genom hela processen står vi stadigt i våra ledarskapsprinciper. Dessa tolv principer hjälper oss återigen att fundera på om vi vid årets slut uppnådde det som var bäst för verksamheten och bäst för oss.

Men gjorde vi det på rätt sätt? Gjorde vi det i enlighet med de bästa sätten vi anser att vi bör agera tillsammans? Lyssnade vi på kunden på vägen? Säkerställde vi att vi hanterade deras mest akuta utmaningar längs vägen? Såg vi till att vi brydde oss om varandra under processen och att vi inte brände broar på vägen när vi utvecklade en produkt?

På så sätt trivs vi alla i situationen. Det är mycket viktigt för oss. Det handlar inte bara om vad vi gjorde, utan också om hur vi gjorde det och hur vi tog oss dit tillsammans. Och jag skulle säga att när detta sedan läggs ovanpå vårt kärnvärde att demokratisera betalningar och ta hand om alla människor globalt som vi betjänar, tillför det ytterligare en dimension som gör att produktutvecklingen verkligen fungerar för oss tillsammans.

Hannah Clark: Fantastiskt. Jag tycker att det är ett underbart arbetssätt. Jag hoppas att alla som lyssnar lär sig mycket av detta – ett så rättvist och demokratiskt sätt att tänka från toppen till botten.

Mudita, tack så mycket för att du var med oss. Jag uppskattar verkligen din tid i dag och alla dessa fantastiska insikter.

Mudita Tiwari: Tack så mycket, Hannah. Det här var så roligt, och jag kan inte önska dig något annat än en ofattbart stor framgång med att leda den här podden. Grattis.

Hannah Clark: Tack så mycket!

Tack för att du lyssnade. För fler fantastiska insikter, guider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på CPO-klubben där du brukar lyssna på poddar.