Hannah Clark: Hej allihop och välkomna tillbaka till podden Produktchefen! Vi är glada att ha er tillbaka 2026, och det här blir vår efterlängtade tillbakablick på 2025. Och jag är så glad över att återigen få vara här med Becca Banyard, vår underbara och talangfulla producent.
Becca, tack för att du är tillbaka i programmet.
Becca Banyard: Tack för att du bjöd in mig, Hannah. Det är roligt att vara tillbaka.
Hannah Clark: Ja, det är alltid så roligt att ha dig tillbaka framför mikrofonen och inte bakom redigeringsbordet. Låt oss prata om 2025. Var ska vi börja?
Becca Banyard: Du vet, förra årets avsnitt var spännande. Vårt mål 2024 var att verkligen öka antalet lyssnare, och det var roligt att se att vi nådde det målet.
Och 2025 har handlat om att verkligen fördjupa oss i vad som betyder mest för produktledare. Och återigen nådde vi det målet. Så det har varit väldigt spännande.
Hannah Clark: Jag blev så överväldigad av hur vår förutsägelse verkligen verkade slå in för oss. Vi ville prata om vad som verkligen betyder något, vad som händer på ledningsnivå, och på sätt och vis tala till en publik som verkligen drabbades hårt av den volatilitet vi såg.
Vi blev helt enkelt så imponerade av responsen vi fick. Vi fick möjlighet att sitta ner med seniora chefer på välkända börsnoterade företag som vi för två år sedan aldrig hade trott att vi skulle få tillgång till. Och inte bara det, utan också att få en sådan fantastisk variation av människor i alla stadier av sina företags mognad och av sina egna karriärer.
Och det har varit en fantastisk tid att undersöka detta ständigt föränderliga AI-landskap ur perspektivet hos alla dessa otroliga tänkare.
Becca Banyard: Absolut. Och till alla våra tidigare gäster som lyssnar på det här avsnittet: ett stort tack från oss och hela vårt team för att ni var en del av vår poddsäsong 2025.
Det var verkligen ett nöje att intervjua er alla och höra alla era insikter. Om vi ser tillbaka på förra året vore det för enkelt att bara säga att förra årets fokus handlade om AI, eftersom det uppenbarligen gjorde det, eller hur?
Hannah Clark: Ja.
Becca Banyard: Så om vi tittar djupare än bara på AI som ett övergripande ämne, vilka teman växte fram ur samtalen du hade med de här experterna?
Hannah Clark: Oj då. Ja, AI dominerar uppenbarligen samtalet överallt där man tittar på något som rör produkt just nu. Men ur mitt perspektiv skulle jag säga att vi verkligen fördjupade oss i ett övergripande tema: att hantera volatilitet. Det verkade vara den röda tråden mellan alla våra samtal, och vi utforskade många olika ämnen.
Precis som du sa, Becca, hade vi en fantastisk uppställning gäster 2025. Vi kommer att nämna några vid namn i dag, men jag vill verkligen inte förringa någon som inte nämns i dag, eftersom jag verkligen tyckte att alla bidrog med något mycket värdefullt och jag kunde bli väldigt entusiastisk tillsammans med nästan alla er.
I dag vill jag prata lite om några av de allmänna teman vi såg under året, och sedan ska vi prata lite mer specifikt om sådant som stack ut för oss och nämna några särskilda program som ni kan lyssna på.
Becca Banyard: Okej. Ja. Innan vi börjar dela specifika viktiga lärdomar skulle jag gärna höra från dig på vilka sätt hanteringen av volatilitet tog sig uttryck i de samtal du hade med experterna.
Hannah Clark: Oj då, på så många sätt. Till att börja med kunde vi använda ett verkligt forskningsperspektiv för att bättre förstå AI ur en teknisk och etisk synvinkel. Vi kunde prata med forskare och personer som står tekniken nära. Du vet, många av oss bygger med hjälp av partner, API:er och så vidare, och befinner oss inte nödvändigtvis i detaljerna kring att bygga stora språkmodeller från grunden.
Så det var verkligen roligt att få samtala med personer som kunde tala om några av begränsningarna och den outnyttjade potentialen inom området. Vi pratade också med grundare, produktchefer och produktansvariga för att verkligen förstå hur de förändrar sitt ledarskap för att svara på utvecklingen inom området.
Och det här, tycker jag, var ett stort återkommande tema under hela året. Det är intressant att till och med jämföra samtal vi hade tidigt 2025 med sådana vi hade senare och se var människor befann sig intellektuellt när det gällde behovet av att agera. Hur förändrar man sin organisationsdesign?
Vilka typer av beslut fattar man, eller vilka beslut känns mer brådskande nu än då? Så ja, det var väldigt intressant att följa hur de här temana tar sig uttryck i företag över hela området. Vi pratade också med konsulter och experter för att hitta mer praktiska AI-färdigheter och bredda våra egna kompetenser, eftersom det här är en unik situation där vi inte bara använder tekniken för att bygga och för att hantera våra egna dagliga liv. Vi försöker också bygga med den. Vi försöker skapa AI-produkter, förstå tekniken bättre och förstå bättre användningsområden för den. Att ha en bred verktygslåda är därför verkligen till hjälp.
Vi hade några avsnitt där vi kunde fördjupa oss i just detta. Vi såg också till att ibland ta ett steg tillbaka från AI-samtalet och återgå till grunderna, och jag tyckte att det var väldigt viktigt att vi kunde göra det. Inte helt låta bli att nämna AI, men ge utrymme åt de tidlösa grunderna i produktledning, produktbyggande och produktstrategi som lätt hamnar i skymundan när vi pratar om tider av snabb innovation.
Och slutligen – och jag tycker att det är ytterligare en sak som verkligen är värd att lyfta – var vi verkligen inte rädda för att prata om osäkerhet i programmet. Jag tror att det finns en stor press, särskilt på en plattform som den här, där vi står inför många människor, att känna att vi måste vara den smartaste personen i rummet och att vi måste ha löst de här problemen.
Men det jag verkligen blev glad över att se, och som var väldigt uppfriskande, var att många av våra gäster också kunde erkänna att de inte har allt klart för sig. De har inte alla svar. Jag tror att det på något sätt är tryggt att veta att vi alla är med och skapar den här verkligheten just nu.
Becca Banyard: Absolut. Jag känner verkligen igen mig i det sista, men ja, vi täckte verkligen mycket mark i år. All heder åt dig, Hannah. Grattis till en sådan otrolig poddsäsong.
Hannah Clark: Tack. Jag kan förstås inte göra det utan gästerna. Allt jag behöver göra är att sitta här och se entusiastisk ut.
Becca Banyard: Men du gör mer än så.
Så i dag har vi delat upp några av de viktigaste lärdomarna vi samlat på oss i år i olika kategorier. Jag vill börja med den första kategorin, som specifikt handlar om lärdomar för seniora produktledare, produktchefer och personer i sådana högre roller.
Hannah Clark: Som vi har nämnt tidigare är det här ett stort fokus för oss 2025 och kommer att fortsätta vara det 2026.
Jag tror inte att jag har nämnt det ännu i det här avsnittet, men vi bytte varumärke till The CPO Club. Vår publikation, The Product Manager, finns nu officiellt på cpoclub.com. Och även om vi har behållit The Product Manager i podcastens namn fokuserar vi verkligen mer på vad som är det stora just nu för personer som befinner sig högst upp i sin produktkarriär.
Om du är en sådan person, om du identifierar dig som produktchef eller senior produktledare eller chef, är det här de fyra avsnitt jag skulle säga att du ska lägga till i din lyssningskö. Ett som jag verkligen tyckte om var med Margaret-Ann Seger. Hon är produktansvarig på Statsig. Hon var väldigt öppen med hur de arbetar på Statsig, och avsnittet skulle egentligen ha fokuserat mer på differentiering genom marknadsstrategi, vilket jag tror var mycket användbart. Hon var väldigt praktisk i sitt sätt att gå igenom vad differentiering innebär i det avseendet.
Men det jag tyckte var särskilt intressant med avsnittet, och som jag fokuserade på, var hur mycket hon berättade om hur Statsig-teamet arbetar på ett väldigt smart sätt. De arbetar på ett sätt som gör att deras forskningsdel kompletteras av personer på produktutvecklingsavdelningen som stöder kundsupportteamet. På så sätt kunde de verkligen förstå och prata direkt med kunderna och skära bort en del av de mellanhänder som kan finnas mellan rapportering av kundfeedback eller kundundersökningar
och att sedan behöva omvandla det till användbar och handlingsinriktad information för utvecklingsteamet. Jag tyckte att några av de här innovativa strategierna och sättet de drev organisationen på var helt briljanta. Och några månader efter vårt samtal såg jag att de hade köpts upp av OpenAI.
Min första tanke var ungefär: självklart. Jag känner att ett företag som är så välskött, med så innovativa ledare vid rodret, kommer att få uppmärksamhet från ett sådant företag. Så jag vill lyfta avsnittet, men också gratulera Statsig till uppköpet i år.
Becca Banyard: Ja, Hannah, det här var verkligen ett fantastiskt avsnitt.
Jag älskar när gäster är så öppna och verkligen berättar hur de gör i praktiken, eftersom det är lätt att prata hypotetiskt om situationer. Det är lätt att prata om saker i teorin, men när någon kommer till programmet och kan säga: så här gör vi exakt, och det här är varför det fungerade, det här var det som föll samman, så här genomförde vi det –
då kan vi verkligen utvinna värdefulla lärdomar för vår publik. Så ja, ett fantastiskt avsnitt.
Hannah Clark: Ja, absolut. Jag tycker att det ibland kan vara svårt eftersom jag förstår att människor inte vill avslöja företagshemligheter och så vidare. Men vissa av de här sakerna, den här typen av vägledning, känns som en situation där alla vinner när tidvattnet stiger.
Ett annat bra exempel var faktiskt vårt avsnitt med Benjamin Berry, som jag verkligen vill lyfta. Han är produktchef på EvolutionIQ. En sak som slog mig när jag gjorde research om företaget före intervjun var att det hade vuxit med ungefär 350 procent under de senaste åren, i ett område som är känt för att vara väldigt volatilt.
Och inte särskilt många företag lyckades växa eller ens fortsätta under den perioden. Så jag ville verkligen prata med honom om hur han hade lyckats. Vi hade ett fantastiskt samtal om hans ledarskap. Jag tycker att han är en så framåtblickande ledare. Han kunde verkligen förutse mycket av det som skulle bli mer komplext när företaget växte tillsammans med honom.
Han hade varit på företaget i flera år innan saker började röra sig så snabbt. Så jag tyckte att det var en fantastisk fallstudie i hur de ledarskapsbeslut man fattar tidigt i sin utveckling verkligen kan påverka ens förmåga att skala smidigt. Så ja, om du är chef tycker jag att det avsnittet är fyllt av lärdomar att ta med sig.
Sedan finns det en annan ledare som jag tyckte var så inspirerande och som jag verkligen klickade med: Debbie McMahon. Hon var tillförordnad produktchef på The Financial Times, så jag var väldigt glad över att få höra hennes perspektiv, men sedan gick hon vidare till I Love Holidays. Det verkar som att hon har det fantastiskt där.
Hon var som en strålande ljuspunkt. Jag tyckte att hon var så varm och öppen och väldigt ärlig om några av de osynliga utmaningarna i ett ledarskap på chefsnivå. Särskilt eftersom vi i ett B2B-program ofta fokuserar på produktens detaljer och återkommer till budskap från PR-avdelningen.
Jag säger inte att det är allt vi har, men det finns vissa saker som jag tror att människor undviker för att hålla allt korrekt och på rätt spår. Debbie verkade inte vara rädd för det. Det var väldigt uppfriskande att höra henne tala så öppet om andra överväganden som verkligen tynger en i en chefsroll, om hur kompetenser och beslutsförmåga förändras och till och med om hur man måste positionera sig i företaget.
Jag tyckte att det var väldigt intressant och hjälpsamt för personer som är nya i en chefsroll eller överväger att ta steget in i en sådan position. På ett liknande sätt hade vi ett samtal med Matt Wensing. Jag skulle säga att han också var någon som jag verkligen klickade med.
Han är produktchef på Customer.io och jag tyckte verkligen om att fördjupa mig med honom i utmaningarna med att skala. Jag tror att vi alla har känt av dem, oavsett om vi har haft en roll som individuell medarbetare eller en ledarroll på ett företag i en fas av snabb tillväxt. Det är så fullt av utmaningar, och jag tyckte om hur vi pratade om det och beskrev det som en smärtsam men nödvändig fas där växtvärken inte behöver betyda att något är fel på organisationen. Det är helt enkelt övergångsriter som företag måste gå igenom. Och det blir på sätt och vis en avgörande utmaning när man väl börjar reda ut sakerna.
Men om jag skulle sammanfatta avsnittet är Matt som din storebror inom ledarskap – han har varit med om det och säger ungefär: okej, här är vad som väntar dig. Jag tror att vi i inledningen beskrev det som en besvärlig tonårsfas, och att ha en sådan bror som kan vägleda en in i nästa fas.
Matt Wensing: Det jag har lärt mig är att man inte har råd att leka viskleken med strategin. Det jag menar är att organisationens ryggrad måste vara tydlig. Det måste finnas kontinuitet från början till slut, även om det kanske finns några luckor eller nivåer däremellan.
Becca Banyard: Då går vi vidare till vår nästa kategori av viktiga lärdomar, och de gäller ledare på väg uppåt.
Det handlar alltså om alla som antingen redan har en ledarroll och vill växa till nästa steg i sin ledarskapskarriär, eller om dig som är individuell medarbetare och vill börja ta till dig ledarskapsprinciper redan nu för att arbeta dig upp mot en ledarposition.
Så Hannah, vilka är de viktigaste lärdomarna och avsnitten för den här gruppen?
Hannah Clark: Åh, det här är en fantastisk grupp. Jag tyckte så mycket om alla de här samtalen. Jag kände att de verkligen fångade ledarskapets kärna ur flera olika perspektiv, som jag alla tyckte var värdefulla. Mitt första val var Dr. Maryam Ashoori. Hon är vice vd för produkt och teknik på IBM Watsonx. Det var en stor ära att få prata med henne. Jag vet inte om jag någonsin har pratat med en smartare person. Hon verkade så varm och samtidigt så skarp, men hon var också väldigt öppen om några av de innovativa sätt som själva produktledningsprocessen har förändrats på IBM Watsonx.
Vi pratar alltså om några av de mest innovativa teamen på området och hur de arbetar med produkt. Hon gav mig en inblick i vilka processer som har förändrats och hur AI, programmering med naturligt språk och allt sådant har påverkat sättet vi tar fram prototyper och levererar snabbare. Jag kände att vissa av sakerna vi diskuterade i avsnittet bara hade funnits i några månader, men redan hade blivit något av en branschstandard. Vid den tidpunkten var mycket av det fortfarande väldigt innovativt, och det är fantastiskt hur snabbt sådana beteenden tas till sig.
Jag tyckte att det var en otroligt bra inblick i hur saker fungerar på en verksamhet av den här kalibern. Det fanns många användbara lärdomar både för ledare som vill införa bättre processer för sina produktteam och för individuella medarbetare som vill använda processerna i sitt eget arbete.
Ett annat avsnitt jag vill lyfta är det med Chris Silvestri. Han är grundare av Conversion Alchemy. Det här var ett väldigt intressant och annorlunda ämne för oss eftersom han inte främst arbetar med produkt utan med marknadsföring, och hans verkliga fokus är köparpsykologi.
Vi pratade om köparpsykologi utifrån vilka de faktiska orsakerna och signalerna är och hur vi kan få en inblick i en användares eller kunds tankar innan vi ens har pratat med dem. Vad vet vi, utifrån mänsklig natur, kommer att fungera eller inte? Ibland fattar vi produktbeslut om vårt budskap, användarupplevelsen eller någon annan del av produkten som verkar logiska för oss internt.
Men hans poäng genom hela avsnittet var att människor inte fattar beslut på det sättet. De söker inte information eller fattar köpbeslut på samma grund som vi hela tiden försöker sälja utifrån. Det här var därför ett mycket intressant avsnitt om att på djupet förstå vad som fungerar och inte fungerar i köpprocessen, och hur vi kan överföra det till frågan om hur vi bygger produkter som verkligen betonar det människor vill köpa.
Om du arbetar strategiskt eller behöver fatta strategiska beslut som påverkar intäkterna – vilket vi alla gör i någon mån – är det här något mycket användbart att ha i åtanke. Det sista avsnittet i den här samlingen var ett fantastiskt samtal med en fantastisk gäst som heter Yue Zhao.
Hon hade ett fantastiskt samtal med mig om vad nya chefer behöver veta när de för första gången kliver in i en chefsroll. Precis som Debbie McMahon var hon väldigt öppen med vad man kan förvänta sig och med skillnaden mellan myt och verklighet när det gäller rollen.
Men det här samtalet kändes lite som en avslappnad blandning av en tarotkortsläsning om vad som väntar i framtiden om man tar en chefsroll, eller om man överväger det, och en handbok med mycket konkreta tips: vad man kan förvänta sig, hur man bör reagera och hur människor ibland reagerar.
Det är inte rätt sätt att reagera, så gör inte så.
Yue Zhao: Den största skillnaden när man når chefsnivåerna är att ens första team blir de andra ledarna i företagsledningen, alltså de andra vice vd:arna inom organisationen. Att sätta företaget först i stället för det egna teamet kan vara en mycket kontraintuitiv förändring för många. Det handlar verkligen om att komma fram till vilka de viktigaste prioriteringarna är att lösa tillsammans med resten av företaget, snarare än vilka de viktigaste prioriteringarna är inom produkt.
Becca Banyard: Fantastiskt. Det där var verkligen värdefulla avsnitt. Jag älskar också det du sa om Yue. Det är så användbart att få en måttstock att jämföra sig med och sedan en handbok för hur man tar sig dit. Fantastiskt. Då går vi vidare till vår sista kategori av lärdomar. De här gäller faktiskt alla. Du kan befinna dig på vilket stadium som helst i din produktkarriär och ändå ha nytta av dem. Så Hannah, ta över.
Hannah Clark: Jag är så glad över att få prata om de här igen. Alla fick mig verkligen att fortsätta tänka efter samtalen.
Det här är avsnitt som jag har återkommit till flera gånger sedan vi spelade in dem. Det första jag vill prata om var med Dhruv Batra. Han var en otrolig gäst, så tydlig och kapabel att förklara mycket tekniska koncept på ett lättbegripligt sätt. Och det är viktigt eftersom Dhruv har arbetat med AI-forskning sedan långt innan det blev populärt.
Han har varit verksam inom området under mycket lång tid, varit professor och utbildat människor som nu arbetar på företag som OpenAI och andra stora aktörer. Avsnittet handlade framför allt om att förstå det han kallar AI:s ojämna natur och att få en mycket mer konkret förståelse för hur tekniken faktiskt fungerar.
Inte bara vad man kan göra med den eller vilka funktioner den kan ha, utan också hur AI:s mekanismer fungerar, vilka begränsningar som i grunden skapar problem för vissa mål eller användningsområden vi vill uppnå med AI, och vilken outnyttjad potential som finns.
Att förstå vad som är lättare respektive svårare att åstadkomma med AI. En av de viktigaste sakerna jag tog med mig var hur ogenomskinligt allt detta är för användarna. För alla oss som befinner oss på gränssnittssidan och bara skriver in instruktioner och så vidare är det inte tydligt var begränsningarna finns. Därför går man in i en produkt med en AI-funktion och förväntar sig ungefär samma prestationsnivå för varje instruktion man ger den. Det är inte en realistisk förväntan, men det är väldigt svårt att förklara det för användare på ett begripligt sätt.
Det var ett tekniskt avsnitt, men ett som jag tyckte var mycket viktigt för att verkligen förstå vårt ansvar när det gäller budskap, att förstå var tekniken befinner sig just nu och vad vi rimligen kan förvänta oss när vi planerar en ny funktion eller försöker bygga en ny produkt.
Ett annat avsnitt jag verkligen vill lyfta var med Maxine Anderson, grundare av Arist. Det var ett samtal där jag faktiskt var lite krasslig när vi spelade in, och i efterhand önskar jag att jag hade kunnat gå djupare i ämnet. Jag ångrar lite att vi inte tog mer tid på oss, eftersom det var en fascinerande utforskning av hur människor faktiskt lär sig.
Som bakgrund handlar Arist om ett textbaserat utbildningsverktyg som Maxine, som ligger långt före sin tid i förhållande till var hon befinner sig i karriären, har utvecklat tillsammans med många andra yrkesverksamma inom utbildning. Det tog upp många olika utmaningar inom lärande, bland annat tillgänglighet, hur mycket information som är lagom att presentera för människor åt gången,
tillgänglighetsutmaningar och de missuppfattningar vi har om lärande. Jag tyckte att det var värdefullt på så många nivåer, eftersom det hänger ihop med hur vi tänker på användarupplevelse, produktmarknadsföring, våra egna förväntningar på hur vi utbildar våra medarbetare och hur vi själva lär oss i en ny miljö eller genom vidareutbildningskurser.
Det fanns så många delar som kopplade till olika aspekter och utmaningar vi ser inom hela spektrumet av produktroller. Om du lyssnar på avsnittet kan du därför förvänta dig att få ett annat sätt att tänka kring alla de här sakerna.
Det sista jag vill prata om är Sheryl Cababa, författare till Closing the Loop: Systems Thinking for Designers. Hon är också grundare av Optimistic Design. En rolig sak med det här avsnittet är att jag inte var helt säker på att det skulle passa i vårt program, men ämnet fascinerade mig så mycket att jag var tvungen att lära mig mer. Därför fick jag sitta ner med Sheryl och prata lite om systemtänkande.
Anledningen till att jag tyckte så mycket om ämnet och varför det öppnade mina ögon var att jag insåg flera saker när hon berättade om systemtänkande. För det första att det hänger så nära samman med några av de mest utmanande nyanserna i produktledning, men också med beslutsfattande och arbete inom produktområdet, oavsett vilken roll man har.
Det fick mig också att inse att systemtänkande inte är ett självklart sätt att tänka för alla, även om det är det för vissa. Det belyser att vi alla tänker olika, men att vissa människor tänker mer linjärt när de planerar och förväntar sig resultat.
Personer som automatiskt använder ett mer systemorienterat tänkande ser i stället saker mer som en karta över resultat eller tar hänsyn till många olika möjliga utfall och beroenden. Det går att lära sig. En systemtänkare kan lära sig att tänka linjärt, och linjära tänkare kan lära sig att tänka mer systemorienterat. Men människor har ofta ett grundläggande sätt att tänka, och det skapar många problem när det gäller kommunikation och förståelse.
Man kan behöva förklara varför man tror att en produktstrategi eller ett beslut kommer att leda till något katastrofalt, men det kan vara väldigt svårt att förklara varför för kollegor eller andra intressenter.
Det här pekade på flera olika saker: ett mer effektivt sätt att tänka igenom komplexa beslut och utmaningar, men också en påminnelse om att vi måste vara medvetna om hur våra intressenter tänker för att kunna samarbeta effektivt med dem.
Sheryl Cababa: Produktledare förväntas göra allt det här arbetet på eget initiativ, vilket innebär att man lägger väldigt mycket på axlarna hos yrkespersoner som egentligen är inriktade på att få saker att fungera. De bygger något, och det är i grunden en byggande disciplin. De behöver bara få saken att fungera, och plötsligt ska de också tänka på oavsedda konsekvenser. De ska ta hänsyn till alla dessa olika intressenter och tänka på alla dessa olika människor, långt bortom slutanvändarna.
Becca Banyard: Så bra. Det finns verkligen fantastiska lärdomar här och något för alla. Om du vill gå tillbaka och lyssna på något av avsnitten Hannah nämnde i dag kommer vi att lista dem i programbeskrivningen. Du kan bara klicka på länken och skickas direkt till dem. Okej, i början av det här avsnittet nämnde vi att vårt mål 2024 handlade om att öka antalet lyssnare. Klart, det lyckades vi med.
2025 handlade om att verkligen fördjupa oss i vad som betyder mest för produktledare och chefer. Och även det lyckades vi med. Nu när vi har gått in i 2026, Hannah, vad handlar det här året om för oss? Vad är vårt fokus?
Hannah Clark: Okej, det här kanske är en kontroversiell åsikt, men med tanke på systemtänkande och att vi nyss pratade om komplexa system med alla deras beroenden var 2025 ett år präglat av volatilitet, inkonsekvens, förändring och snabba kursändringar.
Jag brukar tänka att sådant inte händer i ett vakuum. Därför tror jag att vi 2026 kommer att se en del av följderna av många av de här nödvändiga åtgärderna. Jag tror att vi kommer att prata mycket mer om hur vi till exempel hanterar en arbetsstyrka som är kroniskt utmattad.
Jag säger det bara: det finns mycket i världen och inom vårt område just nu som tär på människors uppmärksamhet och förmåga att vara produktiva. Hur förutser vi sådana situationer och erbjuder någon form av stöd? Hur utformar vi organisationer med vetskapen om att det kommer att behövas flexibilitet och följsamhet, samtidigt som vi försöker kontrollera det vi kan och minska den förändringströtthet och belastning som den typen av ständig smidighet kan innebära för ett team och en organisation, ibland med mycket liten positiv effekt?
Jag tror att vi kommer att fortsätta utforska teman kring AI-utveckling som visar sig på olika sätt i utvecklingsprocessen. Jag tror att AI-agenter kommer att fortsätta vara en stor trend, men jag tror också att vi börjar utveckla en tydligare etisk kompass kring vilka beslut vi vill fatta med AI-produkter.
Det påminner mig om ett avsnitt vi gjorde någon gång under året om AI-bubblan, där vi jämförde den med dotcom-bubblan. Jag tror att vi kommer att se många liknande tendenser: nu när människor har vant sig vid den teknik som finns, hur ska vi vara omdömesgilla kring vad vi säger nej till trots att vi kan göra det, och vad vi säger ja till trots att det inte är populärt?
Jag tror därför att ett tema blir omdöme – att försöka vara mer medvetna om våra handlingar och hur de påverkar vår mänskliga arbetsstyrka. Ett annat ämne som jag tror att vi kommer att gå in på 2026, och som kan bli mer kontroversiellt, är verkligen bilden av AI i allmänhetens ögon och hur vi navigerar det samtalet.
Låt oss vara ärliga. Det finns mycket motstånd och kontrovers kring utvecklingen av AI och dess påverkan på vissa arbetsstyrkor. Jag har ofta jämfört AI med internet: det finns ansvarsfulla och oansvariga sätt att använda det, och det är lärdomar som vi utvecklar över tid när vi som kultur vänjer oss vid tekniken.
Så hur ser vi till att hamna på rätt sida av historien när vi tänker på den kapacitet som verktygen ger oss? Hur fattar vi beslut som stämmer överens med vart vi vill vara som samhälle, med vårt eget uppdrag och våra värderingar? Och hur för vi samtalet i en positiv riktning samtidigt som vi är ansvarsfulla i hur vi beskriver tekniken och dess verkliga risker?
Det är ibland svåra samtal att ha, men jag tror att vi behöver föra dem som bransch och att människor utanför branschen verkligen vill höra dem.
Becca Banyard: Ja, det är verkligen samtal som är värda att föra, och jag kan redan se att vi har mycket att täcka i år. Jag ser verkligen fram emot den här tiden nästa år, när vi får göra om allt detta och se tillbaka på alla insikter vi samlat in och alla intressanta och smarta personer vi har intervjuat. Det kommer att bli ett fantastiskt år.
Så med det vill jag tacka dig, Hannah, för att jag fick vara med. Det är alltid ett nöje att hoppa in här och trycka på inspelningsknappen med dig, och jag ser fram emot den kommande säsongen.
Hannah Clark: Jag med, Becca. Det är alltid ett nöje att prata med dig i sändning och inte bara skicka Slack-meddelanden till dig bakom kulisserna.
Och till alla som lyssnar: stort tack för att ni var med oss i dag och för all uppmärksamhet under det senaste året. Det har betytt otroligt mycket för oss. Vi är så glada över att få göra det vi gör. Det är alltid så spännande för oss att höra er feedback. Om du inte redan har gjort det, prenumerera gärna och följ med oss under det kommande året. Glöm inte heller att skicka en kommentar. Vi älskar att höra från er och skickar gärna lite kärlek tillbaka.
