Affärsnyttan med psykologisk trygghet

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Hannah Clark: Människor lämnar inte dåliga jobb, de lämnar dåliga chefer. Vi har alla hört det, vi har alla upplevt det. Men det är en kliché av en anledning, och när du är ledaren som någon lämnar är det svårt att inte ta det lite personligt. Att leda människor är trots allt verkligen svårt, och våra team har sällan insyn i det verkliga arbetets omfattning. Vi är ofta så upptagna med att hålla våra tidsplaner på rätt spår att det är lätt att nedprioritera den mänskliga kontakt och det stöd som teamet behöver från dig. När teamet känner sig bortkopplat blir det ännu mer lockande att koppla bort sig från företaget helt och hållet.

Min gäst i dag är PM-coachen Nancy Chu. Med över 20 års erfarenhet av produktutveckling har Nancy lett produktteam på stora företag som Meta och Roku, och hon har sett hur mellanmänsklig dynamik påverkar produktteam på alla nivåer, inklusive affärsresultat. Vi pratade om medkänslans roll i ett effektivt ledarskap, varför den är alldeles för sällsynt inom stora teknikföretag och hur en stödjande kultur är ett långsiktigt arbete med verkliga belöningar. Nu sätter vi igång.

Välkomna tillbaka, lyssnare. Jag heter Hannah Clark och arbetar med The CPO Club, en gemenskap för uthålliga produktledare där vi delar på bördan med att skala upp sin produkt. Våra medlemmar är SaaS-fokuserade produktchefer som verkligen älskar sitt arbete och drivs av att hjälpa andra att lyckas. Om det låter som du och du vill höra mer kan du gå till theproductmanager.com/membership.

I dag talar vi med PM-coachen Nancy Chu.

Nancy, stort tack för att du är med i programmet.

Nancy Chu: Tack så mycket för att ni bjöd in mig, Hannah. Jag ser verkligen fram emot det här samtalet.

Hannah Clark: Ja, jag ser också verkligen fram emot det.

Kan du först berätta lite om dig själv och hur du hamnade där du är i dag?

Nancy Chu: Ja. Jag heter Nancy Chu. Mitt uppdrag är att lyfta produktledare som har mycket krävande roller och hjälpa dem att nå sina mål snabbare och med större lätthet. Hur hamnade jag här i dag? Jag planerade inte att bli PM-coach, men det ena ledde till det andra och här är jag.

Hannah Clark: I dag ska vi fokusera på medkännande ledarskap i ett produktteamssammanhang. Till att börja med, vad talar vi egentligen om när vi använder ordet medkänsla?

Nancy Chu: Jag var faktiskt tvungen att slå upp definitionen av medkänsla eftersom det kändes som empati. Det kändes som vänlighet. Men det jag lärde mig när jag slog upp det är att de liknar varandra, men skillnaden mellan medkänsla och empati är att medkänsla är ett steg mer än empati.

Empati är när du känner med andra. Men medkänsla innebär faktiskt att ta ett steg för att hjälpa en annan person. Det här är alltså inte min egen definition. Det är vad jag lärde mig när jag förberedde mig inför den här podden.

Hannah Clark: Vad anser du då att medkänslan har för roll och värde i ledarskapet?

Nancy Chu: Jag ville faktiskt tala om det mest grundläggande när det gäller vad människor behöver, inte bara vad produktchefer behöver.

Ur ett mänskligt psykologiskt perspektiv är vi helt enkelt programmerade att söka kontakt. Det här är något vi har lärt oss av våra förfäder. Ur ett evolutionärt perspektiv lärde sig våra förfäder att om vi kunde luta oss mot andra människor, lära av dem och lita på dem skulle vår överlevnadsgrad öka exponentiellt. Därför har våra hjärnor utvecklats över tid till att verkligen söka kontakt, gemenskap och nätverk.

Det handlar om överlevnad. När vi tittar på vad människor behöver i allmänhet, på den mest grundläggande nivån, tänker man på mat, skydd och vatten. Men det människor vanligtvis inte nämner när vi frågar vad människor behöver enligt den mest grundläggande behovshierarkin är en känsla av tillhörighet.

Tillhörighet kommer verkligen från känslan av att vi blir sedda och hörda. När vi kopplar det till dagens ämne, medkännande ledarskap, handlar det inte om något annat än att behöva gemenskap, att behöva bli sedd och få stöd, oavsett om vi befinner oss på jobbet eller hemma.

Hannah Clark: Ja, det är väldigt logiskt. Jag tror att vi ibland kan tappa våra mänskliga behov ur sikte när vi befinner oss i en arbetskontext.

Men rent praktiskt, hur ser det ut att använda medkänsla i ledarskapet?

Nancy Chu: Det är egentligen inte ett ledarskapsgrepp. Det är helt enkelt en social färdighet. Det handlar om att lära sig vara vänlig mot andra människor.

Vi tänker på det i termer av ledarskap eftersom inte alla ledare har medkänsla. Därför kombinerar vi flera olika begrepp till ett. Men på den mest grundläggande nivån handlar det egentligen om: kan vi hjälpa varandra oavsett vad vi gör? Överlevnadsgraden skulle öka exponentiellt om vi kunde hjälpa varandra.

Många ledare i dagens näringsliv fokuserar inte riktigt på att hjälpa varandra. Det finns en känsla av att det är var och en för sig själv. Det finns också en känsla av att världen har begränsade resurser. När vi hjälper varandra konkurrerar vi om samma resurser, och därför är det inte särskilt vanligt att se detta i dagens organisationer.

Men det viktigaste här är faktiskt att studera högpresterande team och hur de fungerar. Här är vad jag lärde mig när jag gjorde research för den här podden. Det högst presterande teamet finns förmodligen inte i näringslivet, eftersom det inte egentligen handlar om överlevnad. Det högst presterande teamet finns om man tittar på militären, Navy SEALs eller marinkåren. De kämpar faktiskt för sin överlevnad.

Om man tittar på hur de arbetar ser man att det skiljer sig mycket från hur vi arbetar i näringslivet. En viktig del av hur de arbetar är lagarbete, verkligt lagarbete, där ledaren stöttar människorna så att de faktiskt kan gå ut och göra det de ska göra.

Hannah Clark: Ja, det här är en väldigt intressant jämförelse, eftersom jag tror att vi tänker på militären som ännu mer hård och skoningslös än näringslivet.

Men det stämmer att man verkligen lutar sig mot människorna i sin respektive grupp eller vad det nu heter. Jag är inte särskilt bekant med militära termer, men i det sammanhanget kan insatserna knappast vara högre, eller hur?

Nancy Chu: Insatserna är höga. Låt oss ta ner det ett steg och titta på vården. Inom vården räddar läkare, sjuksköterskor och annan vårdpersonal faktiskt liv. De räddar liv genom att göra det de ska göra. Om ledningen verkligen vill optimera för att rädda liv måste ledarna på ett sjukhus verkligen stärka och ta hand om läkarna, sjuksköterskorna och personalen så att de kan gå ut och ge vård.

Det är inte ledarna som ger patienterna vård, utan personalen. Om personalen inte tas väl om hand kommer den inte att kunna ge vård.

Hannah Clark: Ja, och jag tycker att det här är väldigt sant: ibland ser vi tvådimensionella försök att stötta kollegor, som att kanske erbjuda gratis snacks eller något liknande.

Vad skulle vara ett bättre tillvägagångssätt om vi exempelvis talar med en startup-ledare som skalar upp sitt team och nu behöver visa medkänsla i större skala eller ta hand om ett större team? Vad kan någon i den situationen göra för att verkligen skapa den känsla av stöd som gör att människor kan nå sin fulla potential?

Nancy Chu: Först måste vi förstå varför det är viktigt. Vi måste också förstå att det här är ett långsiktigt arbete. Det är inte ett kortsiktigt spel. Om vi är väldigt kortsiktigt fokuserade behöver vi egentligen inte investera i att ha rätt stödsystem på plats. Det är skillnaden mellan en sprint och ett maraton.

I affärslivet finns det egentligen inget slut på verksamheten. Om vi antar att verksamheten fortsätter, eller hur? Man kan inte bara stanna. Helst vill man fortsätta. Om man vet att spelet man spelar är oändligt behöver man ha infrastrukturen på plats. Tankesättet blir väldigt annorlunda om man sprintar jämfört med om man springer ett maraton.

Hannah Clark: Jag kan se hur det visar sig i olika typer av ledare. Jag tror att det finns ett tankesätt som säger: jag måste pressa mitt team till högsta möjliga produktion just nu. Och så finns det ett annat som säger: jag måste ta hand om mina teammedlemmar så att de inte blir utbrända sex månader eller ett år in i sin roll, så att jag inte behöver ersätta dem hela tiden. Det är precis vad jag ser om och om igen.

Finns det några varningssignaler som vi kan hålla utkik efter om vi har en ledarposition? Några röda flaggor som vi själva behöver kontrollera för att säkerställa att vi inte glider för långt åt ena sidan av spektrumet?

Nancy Chu: Det är svårt, eftersom man måste skapa resultat i näringslivet. Samma sak gäller när man springer ett maraton: man måste ha vissa milstolpar på plats. Men skillnaden här är att om vi belönar människor utifrån den kortsiktiga effekt de skapar vid varje milstolpe kommer de att upprepa det beteendet om och om igen.

Så fungerar vi. Vi upprepar beteenden som belönas. Därför kan man belöna människor utifrån effekt, eller så kan man belöna dem utifrån beteende. I grunden är hypotesen här att det finns vissa typer av beteenden som gör att människor kan spela det långsiktiga spelet.

Man kanske inte kan se kortsiktiga vinster. Det är som att investera på aktiemarknaden. När man investerar har man en plan för att investera under en viss tidshorisont. Om fokus är kortsiktigt blir investeringsvalen mer försiktiga. Men om man investerar på längre sikt, säg tio eller tjugo år, gör man andra typer av val.

Samma sak gäller här när man har en ledarposition. När man investerar i människor bör man fråga sig: är detta kortsiktigt eller långsiktigt fokuserat? De flesta ledare där ute har ett kortare tidsperspektiv.

Hannah Clark: Det är logiskt, eftersom de flesta av oss just nu behöver arbeta utifrån vad som kan ge oss en konkurrensposition direkt. Världen förändras så snabbt och det kommer hela tiden nya konkurrenter och ny teknik som hotar verksamheten. Det är väldigt frestande att inta ett reaktivt förhållningssätt.

Hur hittar en bra ledare balansen mellan att hålla blicken på kort sikt och samtidigt hantera och ta ansvar för de kortsiktiga mål som är avgörande för företagets överlevnad?

Nancy Chu: Man måste vara väldigt medveten om vad man gör.

Det är helt okej och rimligt att befinna sig i överlevnadsläge. Om vi måste överleva fattar vi vissa beslut utifrån överlevnadsbehov. Mitt favoritramverk när det gäller överlevnad och behovshierarkin är Maslows pyramid. Längst ner i pyramiden finns de grundläggande behoven.

För människor handlar det om mat, vatten, skydd och tillhörighet. I affärstermer handlar det om: kan vi överleva det här kvartalet? Det är okej att vara i det läget, men man måste vara mycket medveten om det. När vi väl har lämnat överlevnadsläget behöver vi inte alltid fatta samma beslut på samma sätt.

Men jag vet inte om ledare faktiskt är medvetna om de val de gör.

Hannah Clark: Det här avsnittet presenteras av Sprig. Tänk om ditt produktteam visste exakt vad som skulle byggas för att nå era tuffaste mål, som att öka konverteringen eller engagemanget? Möt Sprig, en plattform för produktupplevelser som genererar AI-drivna möjligheter att kontinuerligt förbättra din produkt i stor skala.

Först fångar Sprig din produktupplevelse i realtid genom värmekartor, uppspelningar, enkäter och feedbackstudier. Därefter analyserar Sprigs branschledande AI omedelbart all data om produktupplevelsen och genererar insikter i realtid. Sprig AI går ännu längre med handlingsbara rekommendationer för att öka intäkter, kundlojalitet och användarnöjdhet.

Anslut dig till produktteam på Figma och Notion genom att upptäcka AI-drivna produktmöjligheter i stor skala. Besök Sprig.com/TheProductManager för att boka en demonstration och få ett presentkort på 75 dollar.

Jag föreställer mig att det är mycket svårt att fokusera på både verksamhetens resultat och det som är bäst för de anställdas välbefinnande. Jag tror att det ständigt är en utmaning för alla ledare, oavsett nivå.

Nancy Chu: Ja. Det innebär också att man som anställd, när man börjar på en organisation, vill veta om organisationen befinner sig i överlevnadsläge eller inte.

Om man börjar på en organisation och vet att den befinner sig i överlevnadsläge blir förväntningarna annorlunda. Det är okej att börja med öppna ögon och veta att det kommer att vara sprint efter sprint, samtidigt som man tar hand om sig själv på det sättet. Men det finns ofta en skillnad mellan förväntningarna.

Anställda kan ha höga förväntningar. Jag vill att mina chefer ska uppmärksamma min utveckling. Jag vill att ledningen ska vilja utveckla mig. Men om organisationen befinner sig i överlevnadsläge kommer det inte att vara deras prioritet.

Hannah Clark: Jag kan se hur vetskapen om vilken typ av läge, mål eller syften en organisation har när man börjar där verkligen kan påverka både hur väl man passar in och om man känner att ens kompetens passar för att ansluta sig till organisationen.

Vi hade nyligen ett riktigt bra samtal med Josh Doody om just det: att från början lära sig vilka mål, viktiga problem och utmaningar en organisation har. Jag tror att det handlar om mer än bara vad man kan erbjuda. Det handlar också om huruvida målen stämmer överens med ens kompetens och om man känner att man kan påverka på ett sätt som är meningsfullt för verksamhetens nuvarande prioriteringar. Det är ett väldigt intressant sätt att se på saken.

Du nämnde att det inte är en prioritet för många ledare att tänka på medkänsla i förhållande till resultat och affärsutfall. Men med hänvisning till militären och andra exempel tycker jag verkligen att lagarbete, om man vill uttrycka det på ett annat sätt, har enorm potential för affärsresultat.

Hur kan ledare omformulera sitt sätt att tänka på medkänsla i förhållande till dess plats i pyramiden?

Nancy Chu: Medkänsla finns förmodligen inte längst ner i pyramiden, eftersom man inte nödvändigtvis behöver medkänsla för att överleva. Men man behöver definitivt tillhörighet för att överleva. När man väl känner tillhörighet och känner att man tillhör rätt grupp är det mer sannolikt att man känner: ja, jag hör hemma här. När man befinner sig i det tillståndet har man råd att vara medkännande.

Vi började med definitionen av medkänsla, vilket faktiskt är att hjälpa människorna bredvid sig. Det kommer från en känsla av att vara mycket trygg i sin egen ställning i gruppen. Om man befinner sig i överlevnadsläge har man inga resurser att hjälpa andra. När man omges av människor som bara försöker överleva blir medkänslan därför mycket låg, eftersom den inte är logisk i den miljön.

Hannah Clark: Det här är en intressant tankegång, för jag håller med dig, men samtidigt tänker jag att även organisationer som befinner sig i överlevnadsläge behöver investera tillräckligt i sina anställda för att de ska känna tillhörighet, känna sig knutna till uppdraget och inte bli frustrerade och lämna.

Vilka sätt finns det att, även när vi har en mycket begränsad emotionell budget, skapa en känsla av tillhörighet och få människor att känna att de bidrar till en organisation i överlevnads- eller krisläge?

Nancy Chu: Jag undersökte vad det innebär att känna tillhörighet, och det kan delas upp i fyra olika faktorer.

Den första är frekvent interaktion med människor i ens grupp. Föreställ dig att du arbetar på distans och inte riktigt har kontakt med din grupp. Då blir den frekventa interaktionen ganska låg, vilket påverkar din känsla av tillhörighet. Det är en av de fyra hävstängerna.

Den andra är positiva interaktioner. Om du känner att du kan vara dig själv utan att sätta på dig en mask varje gång du talar med en kollega är det mer sannolikt att du får positiva interaktioner. Det är den andra faktorn. Den tredje är stabilitet. Föreställ dig att människor sägs upp åt höger och vänster eller att organisationen ändrar riktning hela tiden.

Det sker omorganisationer åt höger och vänster. Du kommer inte att ha någon stabilitet. Brist på stabilitet motverkar känslan av tillhörighet. Tillhörighet tar tid. Den byggs upp över tid. Stabilitet är alltså en faktor. Den fjärde är betydelsefullhet. Jag tycker om det här exemplet: du följer din favoritkändis på Instagram.

Du känner dig kopplad till deras inlägg varje dag, men det kommer inte att kännas särskilt betydelsefullt. Här är ett annat exempel: du kan ha frekventa interaktioner som är positiva, men de kommer inte att vara betydelsefulla. Det kan vara någon i en butik som säger: tack för att du handlar här. Det är inte heller en särskilt betydelsefull interaktion.

Men den är frekvent och positiv. Man behöver alltså dessa fyra saker för att känna tillhörighet: frekvens, positiva interaktioner, stabilitet och betydelse. När vi har dessa fyra byggstenar på plats börjar människor känna: okej, jag hör hemma här. Då kan man arbeta mot att vara medkännande mot varandra. Först kommer känslan av tillhörighet och därefter empati och medkänsla.

Hannah Clark: Jag älskar det här ramverket, de här fyra byggstenarna.

Vad skulle vara ett exempel på en betydelsefull interaktion som hjälper till att komplettera de fyra byggstenarna? Jag är särskilt nyfiken på just betydelseaspekten, eftersom jag kan föreställa mig de mindre betydelsefulla interaktionerna.

Nancy Chu: I en arbetsmiljö är det väldigt lätt för en relation att kännas transaktionell. Okej, låt oss ha vårt veckomöte den här veckan. Sedan börjar man mötet, avslutar mötet och det är allt. Man har inga andra samtal kring det. Det kommer inte att kännas särskilt betydelsefullt.

Det kommer att kännas positivt att få ihop allas scheman. Det kommer att ske varje vecka och därmed vara frekvent. Men det kommer inte att vara betydelsefullt. För mig kommer betydelse från enskilda samtal och från att uppmärksamma hur ens kollegor mår. Ett exempel jag kommer att tänka på är när jag höll i ett veckomöte och förmodligen inte var den bästa versionen av mig själv den dagen.

Men en kollega hörde av sig och frågade hur jag mådde. Han sa: hej, är allt okej? Du lät annorlunda. Det enkla utbytet fick mig att känna: herregud, jag blir sedd. Människor bryr sig faktiskt, eller hur? Det är den nivån av interaktion man kan ha i en arbetsmiljö som verkligen bidrar till de fyra byggstenarna som tillsammans leder till en känsla av tillhörighet.

Hannah Clark: Det är ett bra exempel. Jag tror ofta att vi fastnar så mycket i detaljerna i våra roller att det är svårt att ta sig tid att uppmärksamma om någon hade en dålig dag eller om någon gjorde ett betydelsefullt bidrag. Det finns vissa verktyg som kan integreras i Slack eller liknande för att göra detta mer systematiskt och uppmuntra människor att dela mer.

Men jag tycker om tanken på att se detta som något helt avgörande och att låta människor känna sig delaktiga och att de hör hemma i organisationen.

Nancy Chu: Jag hade en mycket intressant upplevelse med min assistent. Jag driver en verksamhet där jag är ensam, men nyligen insåg jag att jag behövde hjälp. Därför började jag arbeta med en assistent. Jag hade inte tänkt särskilt mycket på hur jag skulle välkomna henne, och jag hade egentligen inte planerat hur jag skulle optimera den här relationen.

Jag bara följer med i flödet, och det är dessutom min allra första assistent, så jag lär mig fortfarande. Eftersom jag verkligen tycker om att ha någon att bolla med gillar jag att fråga efter hennes åsikt. Vad tycker du om det här? Vad tycker du om det där? För mig är det en helt normal typ av interaktion.

Men jag förväntade mig inte hennes svar. Hon sa: herregud, tack för att du frågar mig. Det visade sig bero på att man som assistent ofta förväntas genomföra saker och göra det man blir tillsagd att göra. Jag bad bara om hennes åsikt, och det gjorde skillnad. Det visste jag inte att det skulle göra.

Ibland tänker man inte på de små saker man gör som verkligen kan påverka. Var och en för sig kommer de förmodligen inte att göra någon stor skillnad. Men varje liten interaktion läggs ihop över tid, och det är så man bygger en relation. Det är så man kan främja lagarbete och en känsla av tillhörighet.

Hannah Clark: Jag älskar det. Det är också ett bra sätt att se på saken: vi skapar alla den kultur vi har på jobbet, och vi bidrar alla till vad kulturen är genom det vi gör, det vi säger och hur vi samspelar med andra.

Det kopplar enligt mig till begreppet emotionell trygghet eller psykologisk trygghet, något vi har talat en hel del om i podden och som jag tycker är väldigt viktigt att tänka på.

Hur kan ledare hitta balansen mellan att främja emotionell trygghet i sina team och samtidigt säkerställa att teamet arbetar effektivt och ändamålsenligt?

Nancy Chu: Även om jag inte har några datapunkter på det här kan man logiskt sett säga att om man känner sig trygg, vilket innebär att man inte längre befinner sig i överlevnadsläge, kan man aktivera den kreativa delen av hjärnan som gör det möjligt att tänka på nya idéer och se om man kan skapa exponentiell innovation. Emotionell och psykologisk trygghet gör det möjligt för oss att fungera ovanför överlevnadsnivån.

I behovshierarkin kommer det efter att man faktiskt känner sig trygg. Det är därför emotionell och psykologisk trygghet är så viktiga. När man har lämnat överlevnadsläget och vet att man inte har en tiger efter sig kan man klättra upp i trädet och hämta äpplet man verkligen tycker om.

Om vi tänker i termer av grottmänniskor är äpplet i trädet något trevligt att ha. Man behöver inte äpplet för att överleva, men det är väldigt gott. Så fort det finns en tiger bakom en, eller en tiger vid trädet, kommer man att springa. Man överger alla sina drömmar och kreativa idéer eftersom man befinner sig i överlevnadsläge.

När vi inte känner oss trygga blir vi fixerade vid tigern. Vi tänker inte längre på äpplet. Därför är trygghet viktigt. Och återigen handlar det om det långsiktiga spel vi spelar.

Hannah Clark: Jag kunde inte hålla med mer. Av min erfarenhet gör människor också sitt bästa arbete när de inte känner sig omedelbart pressade, när de känner sig trygga och stöttade men samtidigt ansvarstagande.

Det är den känsliga balansen: man vill inte att människor ska känna att en tiger jagar dem, men man vill också att de ska känna ansvar för sitt arbete, vilja göra sitt bästa och känna att de har vunnit din tilltro och ditt förtroende och försöker ge sitt bästa tillbaka för att hålla relationen levande.

Nancy Chu: Ansvar är intressant, eftersom det nästan finns en underton av att människor måste hållas ansvariga. I en perfekt och idealistisk värld behöver man egentligen inte hålla människor ansvariga, eftersom alla redan tar ansvar för sig själva och för teamet. Behovet av att hålla människor ansvariga kommer återigen ur rädsla.

Det är som att säga: om jag inte håller dig ansvarig kommer du inte att göra ditt bästa. Men tänk om alla redan är programmerade att göra sitt bästa? Då behöver man inte lägga energi på att fundera ut hur man ska hålla människor ansvariga.

Hannah Clark: Ja, det är en mycket bra poäng. Jag tror att om man gör människor alltför medvetna om hur ansvariga de är kan det bidra till, eller ta bort, den känslan av trygghet. Det kan kännas som: de litar egentligen inte på att jag ska göra mitt bästa.

Då kanske relationen är hotad och då kanske jag inte är trygg.

Nancy Chu: Alla de här egenskaperna uppstår återigen när vi inte känner oss trygga. Ledaren kanske inte känner sig trygg. Ledaren kan tänka: herregud, mina medarbetare kanske lämnar mig när som helst. Jag måste hålla dem ansvariga.

Det kommer ur rädsla, eller ur att jag inte litar på att teamet kommer att prestera. Då tänker man: okej, jag måste hålla dem ansvariga. Men tänk om teamet helt naturligt är inifrån motiverat att göra sitt bästa? Jag tror att människor, med vissa undantag, är medfödda med en vilja att göra bra saker för sin grupp.

När man väl upplever en känsla av tillhörighet känns det nästan som att man inte vill svika människorna. Det är en relation som bygger på att ge och ta. När man får något från sin grupp vill man helt naturligt också ge tillbaka.

Hannah Clark: Jag håller verkligen med. Jag tycker att det visar sig vara sant i så många olika sammanhang.

Har du några råd till nya personalchefer som står inför utmaningen att skapa en stark arbetsdynamik med sina team?

Nancy Chu: Det finns två saker jag vill lägga till. Den ena är att mycket av kulturen kommer uppifrån. Det har återigen att göra med hur människor är programmerade att fungera. Vi är naturligt programmerade att kopiera ledaren.

Vi behöver inte ens försöka särskilt hårt för att kopiera ledaren. Vi ser naturligt upp till de människor som ska leda oss och försöker sedan efterlikna deras beteende. Det är helt naturligt. När man befinner sig i en ledarposition vet man därför att människor kommer att följa ens exempel. Nu har man chansen att bestämma och påverka hur man vill forma kulturen.

Man spelar en stor roll i att forma kulturen. Människor lär sig också genom alla slags sinnen. Om ledaren säger saker på ett visst sätt börjar vi säga saker på samma sätt. Om ledaren börjar bete sig på ett visst sätt börjar vi också bete oss så. Om vi ser att ledaren prioriterar kortsiktiga vinster lär vi oss också att prioritera kortsiktiga vinster, eftersom det är det man gör i vår grupp.

Det är det trygga att göra. Det är ett naturligt sätt att fungera eftersom vi är människor, sociala djur, och det är vad vi gör i en gruppmiljö. Vi gör det eftersom vi inte vill bli utkastade ur gruppen. Att bli utkastad ur gruppen innebär automatiskt fara.

Det är tryggare att tillhöra en grupp. Därför måste vi passa in och göra saker på det sätt gruppen föredrar. Isolering är en mycket farlig plats att befinna sig på. Jag minns att jag besökte Alcatraz, där de hade isoleringsceller för människor som inte betedde sig på ett förväntat sätt. Då placerade man vissa personer i dessa isoleringsceller, och det är den värsta formen av bestraffning eftersom man isoleras.

Det är också där den fysiska och psykiska hälsan försämras. Studier har gjorts på detta. När man känner sig isolerad och ensam stängs immunförsvaret av, cellerna åldras snabbare och man får alla möjliga problem. Jag har faktiskt sett detta i en av de organisationer jag arbetade i.

Alla jag pratade med hade någon form av hälsoproblem. Det var märkligt och svårförklarligt. Det var egentligen en signal som visade att något pågick och gjorde människor sjuka, och det är ingen bra plats att vara på. Sammanfattningsvis efterliknar vi beteenden genom att se på hur våra ledare beter sig. När vi befinner oss i en ledarposition ska vi därför veta att andra kommer att följa vårt exempel. Det är en sak.

Den andra saken är ett citat jag hittade och ville dela med mig av. Det är ett citat från Alkemisten, en mycket klassisk bok: När vi älskar strävar vi alltid efter att bli bättre än vi är. Och när vi strävar efter att bli bättre än vi är blir allt omkring oss också bättre. Jag tyckte att det var ett mycket fint sätt att sammanfatta vad medkänsla är.

Hannah Clark: Ja, jag tror att det är det perfekta sättet att sammanfatta alla insikter här. Genom att visa kärlek till andra visar vi vad vi vill se i våra arbetskulturer, våra privatliv och i världen.

Nancy Chu: Krusningseffekt.

Hannah Clark: Verkligen. Det är så vackert. Tack så mycket för att du var med. Det här har varit nästan meditativt. Jag har verkligen uppskattat samtalet.

Var kan människor följa dig på nätet?

Nancy Chu: Följ mig på LinkedIn. Det är den bästa platsen.

Hannah Clark: Utmärkt.

Nancy Chu: Tack så mycket, Hannah.

Hannah Clark: Tack.

Tack för att du lyssnade. För fler bra insikter, instruktionsguider och verktygsrecensioner kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan höra fler samtal som detta genom att prenumerera på The CPO Club där du hittar dina poddar.