Porque é tão difícil inovar? (Dica: há uma forma melhor)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Pedimos desculpa por quaisquer erros tipográficos, pois o robô não está correto a 100%.

Hannah Clark: A palavra «inovação» é usada muitas vezes, especialmente durante sessões anuais de planeamento e eventos de networking. Mas, se olhar em redor da sala quando a palavra é proferida, é provável que veja uma variedade bastante cómica de reações — um diretor de vendas com um ar esperançoso, um engenheiro de software exasperado e um gestor sénior de produto com um olhar perdido. E isso acontece porque, embora a ideia de inovação pareça inspiradora, ser «inovador» é um pouco como ser «fixe» — reconhecemo-lo quando o vemos, mas não existe propriamente uma definição ou um manual que explique como se manifesta.

O meu convidado de hoje é Alexander Wennerberg, fundador e CEO da Hives.co. E embora a organização do Alexander seja construída em torno da ideação e da gestão de ideias, a forma como ele enquadra a inovação explica de forma muito sucinta porque é que ela escapa a tantas empresas. Então, será que a maioria das organizações está simplesmente a abordá-la da forma errada? E, nesse caso, como deveríamos abordar a inovação? Vamos começar e descobrir.

Bem-vindos novamente ao podcast The CPO Club. Alexander, muito obrigada por se juntar a nós.

Alexander Wennerberg: Muito obrigado pelo convite.

Hannah Clark: Comecemos por falar um pouco sobre o seu percurso. Importa-se de nos contar como acabou por chegar onde está hoje, na Hives.co?

Alexander Wennerberg: Não tenho um diploma universitário ou algo semelhante. Por isso, comecei por aceitar praticamente qualquer trabalho que conseguisse quando tinha 18 ou 19 anos. Entrei nas vendas durante algum tempo, o que mais tarde me levou à indústria tecnológica, pela qual sempre tive muito interesse. Depois passei para a consultoria e, posteriormente, para a gestão de produto. Há três anos, fundámos a Hives.co, uma ferramenta utilizada pelas organizações para recolher informações, ideias e feedback valiosos dos seus colaboradores e clientes e tomar decisões com base neles.

Hannah Clark: Sim, o que nos conduz ao tema de hoje: a inovação, um termo algo nebuloso, sobretudo porque diferentes organizações têm perceções diferentes sobre o que é inovação. Como definem a inovação na Hives.co?

Alexander Wennerberg: Curiosamente, tendemos a afastar-nos da palavra «inovação», porque, mesmo quando é de inovação que estamos a falar, penso que a inovação é um resultado e não uma forma de trabalhar, se me permite explicá-lo dessa maneira. Mas, se tivesse de dar algum tipo de definição à palavra inovação, diria provavelmente que significa criar uma nova forma de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.

E suponho que seja assim que muitas pessoas a definiriam. Mas diria que, uma vez que a inovação é um dos possíveis resultados de avançar, pensamos que a palavra «progresso» nos ajuda mais. Por isso, tendemos a utilizar a palavra progresso em vez de inovação, no sentido de avançar na direção certa.

Assim, se nos esforçarmos por fazer progressos e avançar enquanto equipa, produto ou organização, a maioria das pessoas provavelmente compreenderá, desde que baseemos as tarefas em algum tipo de desafio, direção ou oportunidade. E um dos possíveis resultados de trabalhar dessa forma pode ser a inovação.

É basicamente assim que a definiríamos.

Hannah Clark: Acha que muitas organizações têm dificuldades? Sei que, internamente, muitas organizações têm iniciativas orientadas para a inovação, por isso não creio que esta seja habitualmente vista como um resultado, embora concorde que é uma excelente forma de encarar as coisas. Na sua opinião, qual é a peça em falta que impede muitas organizações de abordar eficazmente a inovação ou o progresso?

Alexander Wennerberg: Sim, porque, como diz, muitas organizações falam de inovação e querem tornar-se empresas inovadoras ou criar produtos inovadores. E penso que há duas coisas que vejo muitas organizações a não considerar. Em primeiro lugar, voltaria à situação irónica de que um dos principais problemas é tenderem a chamar-lhe inovação, o que afasta a maioria das pessoas, em vez de falarem sobre resolver desafios, encontrar novas oportunidades ou fazer progressos através de melhorias, sendo a inovação um possível resultado.

Na minha experiência, se quiser tornar-se uma empresa ou organização inovadora, provavelmente deve deixar de falar de inovação nesses termos. Em segundo lugar, diria que aquilo que vejo faltar a muitas empresas é que acabam por contornar demasiada informação necessária ao processo de tomada de decisões.

O que quero dizer é que, normalmente, quando estamos a promover uma mudança, a melhorar as operações diárias ou a tomar decisões em geral, nós, enquanto decisores numa empresa, precisamos de uma determinada quantidade de informação ou dados para tomar uma decisão. Mas, quando queremos fazer acontecer a inovação, tendemos a acreditar que podemos passar diretamente de uma fase de notas autocolantes para a tomada de decisões, simplesmente porque queremos ser criativos.

E isso significa contornar o processo habitual. Diria que a razão pela qual muitas ideias e sugestões criativas não são concretizadas é acabarem numa pilha de notas autocolantes, em vez de num documento de decisão, memorando ou qualquer outro formato que os decisores estejam habituados a utilizar para tomar decisões. A contradição é que as pessoas que têm todas essas soluções e ideias criativas não são necessariamente as melhores para redigir um documento de decisão, um memorando, um caso de negócio ou aquilo a que normalmente chamam esse documento.

Por isso, o que precisamos de fazer é procurar uma participação ampla e uma quantidade elevada de ideias de pessoas diferentes, mas depois qualificar as que têm maior potencial e permitir que as pessoas certas desenvolvam essas ideias com mais informação ou dados. Do meu ponto de vista, é isso que vai impulsionar a inovação numa organização.

Hannah Clark: Se percebi bem, parece que considera que os estilos de trabalho e a estrutura de uma equipa têm um grande impacto na capacidade das pessoas ou da organização para executar eficazmente ideias inovadoras.

Alexander Wennerberg: Existem muitos estudos, relatórios e trabalhos científicos que nos dizem que a melhor forma de encontrar boas ideias é ter muitas ideias.

É necessário ter muitas ideias provenientes de diferentes ângulos, perspetivas, conhecimentos, experiências e cérebros. Mas, mais cedo ou mais tarde, teremos de tomar uma decisão sobre essas ideias. E, se não apresentarmos as ideias ou soluções da mesma forma que estamos normalmente habituados a utilizar para tomar decisões, provavelmente não obteremos uma decisão por parte de um decisor da organização.

Por isso, é necessário passar de um modo criativo para um modo em que se constrói o caso, o documento de decisão ou o memorando que fornece ao decisor a informação ou os dados de que precisa para tomar uma decisão, mais cedo ou mais tarde.

Hannah Clark: Mudando um pouco de assunto, gostaria de falar sobre pedidos de funcionalidades e sobre algumas das oportunidades inovadoras, ou oportunidades de progresso, que tendem a surgir nesse contexto. Como pode uma equipa de produto tirar partido de algumas das oportunidades criativas ou das oportunidades de fazer progressos no futuro?

Alexander Wennerberg: Penso que os pedidos de funcionalidades são um tema e uma área bastante interessantes para discutir, porque existem muitas opiniões diferentes sobre se devemos mantê-los abertos, como os devemos gerir e se devemos disponibilizá-los de todo.

Uma coisa que aprendi é que um pedido geral de funcionalidade raramente é a melhor forma de resolver o problema que está por detrás desse pedido. O que normalmente fazemos é recolher os pedidos de funcionalidades, mas, depois de os captarmos, analisamo-los a partir da perspetiva de que nos dizem algo sobre os problemas que os utilizadores têm ou sobre aquilo que procuram alcançar, em vez de simplesmente avançarmos com o pedido como se fosse a solução perfeita desde o início.

Quando enquadramos essa informação, podemos certamente perguntar tanto a toda a equipa interna como aos clientes como poderíamos resolver o problema da melhor forma, ou que oportunidades diferentes existem para alcançar aquilo que se pretende. Mas diria que, na minha perspetiva, os pedidos de funcionalidades são sobretudo um sinal de que temos um novo problema para resolver ou algo novo que os clientes precisam de alcançar.

Hannah Clark: Não é a primeira vez que ouço essa abordagem: pensar nos pedidos de funcionalidades mais como um sintoma de um problema do que como um pedido direto de algo totalmente definido. Tem algum exemplo ou história que possa contar sobre uma situação em que talvez um cliente ou cliente empresarial tenha pedido uma funcionalidade e isso fosse, na realidade, um sintoma de outra coisa que precisava de ser resolvida? E como foi o resultado?

Alexander Wennerberg: Não sei se tenho um exemplo muito prático para dar de imediato, mas diria que há algo muito interessante que aconteceu, digamos, no último ano, com o crescimento da inteligência artificial. No nosso caso, temos trabalhado muito com o desafio de encontrar uma forma muito simples de as pessoas participarem, se envolverem e partilharem as suas ideias, feedback, informações e opiniões.

Mas, como referi antes, no fim alguém terá de tomar uma decisão, certo? E, se não obtivermos a informação ou os dados num formato sobre o qual seja possível tomar uma decisão, provavelmente começaremos a procurar uma forma de obrigar os utilizadores a fornecer informação num formato que seja mais fácil de ler para nós. Contudo, isso também comprometeria a facilidade de utilização por parte do utilizador final.

Hannah Clark: Quando pensamos nos pedidos de funcionalidades como um sintoma de um problema, que sinais procura para perceber que um pedido proveniente de um cliente empresarial, ou de qualquer tipo de cliente, pode indicar um problema maior que precisa de ser resolvido? E como aborda esse processo?

Alexander Wennerberg: Normalmente, começamos por analisar mais clientes. Voltaria à situação em que recebemos um pedido de funcionalidade ou feedback do género «precisamos deste botão», «precisamos desta funcionalidade» ou «precisamos que isto funcione nessa parte da aplicação». Levamos isso para a equipa e tentamos enquadrá-lo da seguinte forma: «Está bem, o que é que eles querem alcançar?»

Depois começamos a conversar, porque, no fim, não podemos deixar de falar com os clientes. Temos de falar com as pessoas que utilizam o nosso produto. Assim, enquadramos a questão e começamos a falar com mais clientes e utilizadores: «Está a enfrentar este desafio? Seria este um problema urgente, importante ou desejável de resolver para si?»

«É algo com que se depara? Que problemas surgem quando se depara com este problema? Se conseguisse alcançar o que pretende com isto, o que é que isso lhe proporcionaria? Em que situação o colocaria?» E assim por diante. «Que resultados obteria?» Penso que, na realidade, não existe uma solução milagrosa para isto.

É necessário recolher pedidos, feedback e ideias dos clientes e utilizadores sobre funcionalidades. Na minha opinião, isso é indispensável para qualquer empresa de software, mas não se deve agir imediatamente com base nisso. Não se deve simplesmente pegar numa funcionalidade, colocá-la na lista de tarefas e começar a planear. Provavelmente, deve utilizá-la mais, como referiu, como um sintoma de algo que precisa de ser resolvido e, depois, começar a falar com outros clientes sobre isso. Penso que é provavelmente essa a nossa abordagem.

Hannah Clark: Voltando um pouco à tomada de decisões com base em dados e a esse tipo de assunto que mencionámos anteriormente.

Depois de adquirir informações suficientes e sentir que tem uma amostra de dados adequada para tomar uma decisão, como funciona o processo de tomada de decisões na sua organização e como podemos replicar algumas dessas boas práticas?

Alexander Wennerberg: Somos uma equipa relativamente pequena, por isso tendemos a ter processos de tomada de decisão bastante rápidos.

Não penso que sejamos o exemplo perfeito de como uma organização em geral faria isso, mas existe muita experiência entre os nossos clientes, se os tomar como exemplos. Diria que, voltando à situação em que as pessoas com as melhores ou mais criativas ideias e soluções provavelmente não são as mais indicadas para construir o caso de negócio em torno delas.

Como referi antes, precisamos de procurar uma quantidade de informações valiosas provenientes de diferentes perspetivas. Mas, no que diz respeito ao processo de tomada de decisões, diria que a melhor forma de garantir que passamos de uma ideia criativa para uma decisão completa sobre avançar ou não provavelmente envolve vários intervenientes diferentes. Pode acontecer que uma pessoa tenha uma ideia ou solução excelente e verdadeiramente criativa. Depois, é necessário enviá-la para a equipa de vendas, para analisar até que ponto é desejada e se aquilo de que estamos a falar é algo que os clientes querem. Poderá também ser necessário envolver o departamento jurídico para perceber se é viável, dependendo da legislação aplicável à gestão dos dados neste caso, e assim sucessivamente.

Por isso, para qualquer organização, seja uma equipa de cinco pessoas ou uma empresa com milhares de colaboradores, começaria pelo fim. Começaria pelo fim porque é necessário descobrir e tentar estruturar que tipo de informação um decisor da nossa organização costuma precisar para tomar uma decisão.

Depois, trabalha-se a partir daí para trás. Se vamos recolher pedidos de funcionalidades, ideias, soluções ou informações, quer sejam provenientes de clientes ou de colaboradores, e passar de uma ideia criativa — que é basicamente uma publicação ou uma nota autocolante — até chegarmos a um documento de decisão completo, por que etapas temos de passar e quais são os diferentes intervenientes que precisamos de envolver neste processo? A razão mais comum pela qual a maioria das ideias criativas não se concretiza é que, algures ao longo do caminho, se perde entre diferentes intervenientes, porque não temos o objetivo final em mente.

Hannah Clark: Faz sentido. Por vezes, é difícil determinar quem é o decisor final nestas questões.

Falemos um pouco sobre ferramentas. Quais são algumas das formas através das quais as ferramentas certas podem ajudar nos processos de geração de ideias, ideação e, digamos, progresso?

Alexander Wennerberg: Existem muitas ferramentas que podem ser úteis nestes processos.

Podem certamente utilizar a Hives.co, a nossa plataforma, que todos os nossos clientes utilizam para gerir a ideação e a inovação. Também diria que, embora os workshops possam ser excelentes quando são facilitados por uma pessoa especialista ou experiente, o que observo é que muitas organizações estão a começar a sentir alguma fadiga relativamente aos workshops.

Penso que, se quiser ter sucesso na ideação ou na gestão de ideias, precisa de deixar de passar tanto tempo a coordenar workshops e começar, em vez disso, a verificar se existe alguma forma de reunir e envolver as pessoas na partilha de informações e ideias de uma maneira mais assíncrona.

Quanto às ferramentas práticas, existem muitas ferramentas diferentes sob a forma de processos ou metodologias que podem ser utilizadas. Suponho que a maioria das pessoas que está a ouvir isto já tenha trabalhado com ou ouvido falar de pensamento de design. Penso que é uma excelente abordagem: começar por compreender o utilizador final, definir o problema e o desafio que precisamos de resolver e, depois, avançar para a fase das ideias.

No que diz respeito aos produtos práticos a utilizar, podem usar quadros brancos digitais. Se estiverem numa fase de notas autocolantes, podem utilizar ferramentas como a Hives.co se quiserem ter um processo e um fluxo de trabalho para gerir as ideias ao longo de todo o percurso, e assim por diante.

Hannah Clark: Quando pensamos no processo de gestão de ideias, depois de termos as ferramentas implementadas, que abordagens recomenda para analisar as ideias e organizá-las de forma a facilitar a tomada de decisões com base nos dados recolhidos?

Alexander Wennerberg: Acreditamos, e temos visto isso funcionar na maioria das organizações, que as ideias devem ser geridas com base em diferentes desafios, oportunidades ou questões que se pretende ultrapassar ou alcançar.

Um problema muito comum em muitas organizações é dirigirem-se à organização e começarem a dizer coisas como «vamos pensar fora da caixa». E suponho que o curioso é que a maioria das pessoas que ouve isso provavelmente nem conseguiria explicar de que caixa estamos a falar. A criatividade não é verdadeiramente construída dessa forma.

É um pouco como reunir pessoas num workshop, dar-lhes uma folha de papel em branco e uma caneta e pedir-lhes que desenhem algo bonito. A maioria das pessoas ficaria simplesmente bloqueada, porque nem saberia por onde começar. Para estimular a criatividade, precisamos de um ponto de partida. E isso não tem de ser complicado.

Diria que a melhor forma de começar é listar os três desafios prioritários que é necessário resolver na sua área neste momento e perguntar a um grupo alargado de pessoas da organização que informações e ideias poderão ter para os resolver. Se ainda não fez isso, é um ponto de partida perfeito, em vez de dizer simplesmente: «Vamos ter as nossas melhores e mais inovadoras ideias sobre qualquer assunto.»

Hannah Clark: Penso que há uma frase sobre isso, algo como «as restrições geram criatividade», ou algo semelhante, ou seja, estabelecer algum tipo de estrutura.

Alexander Wennerberg: E é mesmo verdade, porque precisamos de uma direção e de algum tipo de enquadramento para estimular a criatividade. Muitas pessoas dizem: «Queremos começar com uma folha em branco e ver onde isto nos leva.» Nove em cada dez pessoas ficariam completamente bloqueadas nessa situação.

Hannah Clark: Concordo. Há algum tempo, participei num workshop de inovação que utilizava técnicas muito interessantes: pensar no problema que se está a tentar resolver e, depois, pensar num objeto completamente aleatório, como uma banana, e perceber de que forma poderia estar relacionado.

O exercício foi interessante porque faz o cérebro estabelecer estas ligações entre coisas que sabemos não estarem relacionadas, mas leva-nos a pensar de formas criativas e cria uma espécie de limitação, por isso…

Alexander Wennerberg: Sim, sem dúvida.

Hannah Clark: Quais são algumas das formas de avaliar a viabilidade de novas ideias depois de termos algumas para escolher e existirem algumas ideias realmente criativas nas notas autocolantes?

Alexander Wennerberg: Especificamente no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos, diria que a nossa capacidade tecnológica e os nossos conhecimentos seriam, naturalmente, dois critérios importantes a considerar. Ou seja: temos as condições tecnológicas adequadas para fazer isto?

E temos os conhecimentos necessários para o concretizar? Se não tivermos, precisamos naturalmente de especificar que recursos externos adicionais seriam necessários para o fazer acontecer, caso ainda queiramos avançar. Mas há outra coisa que também não esqueceria e que deve ser feita em conjunto com esses dois aspetos.

É necessário classificar as ideias com base na forma como resolvem o problema do utilizador e no grau de interesse que despertam do ponto de vista dos utilizadores. Podemos iniciar este tipo de processos criativos de duas formas. Podemos começar por um desafio, uma oportunidade ou um problema, mas algumas ideias também podem começar a partir de uma tecnologia.

Ou seja, podemos começar com uma tecnologia interessante e depois perceber que oportunidades temos com essa tecnologia. Mas, em nove de cada dez situações ou casos, mais cedo ou mais tarde, continuaremos a precisar de a relacionar com algum tipo de problema ou necessidade do utilizador que pretendemos resolver.

Hannah Clark: E que processos devem as equipas de produto ter implementados depois de uma ideia ter sido executada? Como medimos o sucesso de um produto ou funcionalidade, digamos, inovador, para podermos tomar decisões sobre futuras iterações?

Alexander Wennerberg: Em primeiro lugar, e mais importante, penso que, se trabalhamos desta forma, todas as equipas de produto ou todas as empresas devem ter uma forma de envolver mais pessoas além da equipa de produto para obter informações e ideias. Não apenas clientes, mas também outros colaboradores da empresa e parceiros, caso existam. É necessário ter mais perspetivas no processo criativo.

Mas, depois de implementar ou desenvolver algumas das ideias e de as medir posteriormente, normalmente gosto de olhar para trás e perceber quantos problemas resolvemos e quão bem-sucedidos fomos a resolvê-los para os nossos utilizadores e clientes. Porque, no fim, como referi anteriormente, o número de problemas resolvidos e a qualidade da resolução serão alguns dos principais fatores que determinam o sucesso de um produto numa organização e o grau de utilização que terá.

Não tem de ser uma ciência complicada. Trata-se essencialmente de procurar resolver um problema. Por vezes, isso pode significar melhorias e, ocasionalmente, resultar também em inovações completamente novas.

Hannah Clark: Alexander, onde é que as pessoas podem encontrá-lo online?

Alexander Wennerberg: É muito fácil encontrar-me no LinkedIn. Se alguém quiser estabelecer ligação comigo, basta pesquisar o meu nome e encontrar-me-á. Se quiserem saber mais sobre nós, podem visitar o nosso site, em hives.co.

Hannah Clark: Muito bem. Muito obrigada por se juntar a nós. Agradeço muito o tempo que dedicou.

Alexander Wennerberg: Sim. Muito obrigado.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais informações úteis, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouça os seus podcasts.