Porque é tão difícil adquirir novas competências

Hannah Clark: Está a ouvir o podcast The Product Manager, apresentado pelo The CPO Club. Não se esqueça de subscrever e visitar cpoclub.com para obter mais conteúdo exclusivo.

Antes de começarmos, precisa de saber que este é um episódio realmente importante para todas as pessoas que trabalham em produto. Não apenas porque o ajudará a adquirir novas competências, mas porque aborda um fator crucial que afeta a eficácia de todos os aspetos da sua organização — a aprendizagem. Porque, pensando bem, tudo, desde a sua abordagem de liderança ao fluxo de integração do seu produto e à sua estratégia de GTM, está relacionado com a capacidade da sua organização para compreender como as pessoas aprendem novos hábitos e competências. E sejamos honestos: em pelo menos uma dessas áreas, a maioria das empresas não está a conseguir bons resultados. Mas, depois de gravar o episódio que está prestes a ouvir, estou convencida de que o segredo mais bem guardado para o sucesso é pensar como um professor.

A minha convidada de hoje é Maxine Anderson, cofundadora e CPO da Arist, uma plataforma de aprendizagem baseada em texto. Antes de ser fundadora, Maxine era professora. E não estou a exagerar quando digo que fiquei impressionada com a brilhante simplicidade da Arist enquanto conceito. O que quero realmente que ouça é a profunda compreensão de Maxine sobre a forma como as pessoas aprendem — e não apenas a forma como isso se relaciona com os indicadores mais importantes do sucesso de uma organização, mas também o custo de não acertar. Vai ouvir porque é que mais informação não significa mais aprendizagem, as oportunidades para melhorar os resultados das partes interessadas e dos clientes que a maioria das empresas não aproveita, e o papel da IA generativa na transformação da forma como aprendemos, ensinamos e obtemos resultados. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas, por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos de novo ao podcast The Product Manager.

Maxine, obrigada por ter arranjado tempo para falar connosco hoje.

Maxine Anderson: Sim, claro. Estou muito entusiasmada.

Hannah Clark: Pode contar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou onde está hoje?

Maxine Anderson: Comecei por dar aulas no Oregon rural, onde criava programas educativos com praticamente nenhuns recursos, e tentava perceber como se podia criar impacto através de experiências educativas nos alunos — o impacto que os professores têm nos alunos — algo que eu sentia ser muito personalizado.

E foi nessa experiência que percebi como o acesso à aprendizagem era deficiente e como os meios educativos tradicionais não respondiam verdadeiramente às necessidades individuais. Avançando para a universidade, cofundei a Arist com dois amigos que também trabalhavam no setor das organizações sem fins lucrativos na área da educação. A ideia era, basicamente, resolver o mesmo problema, mas à escala — algo que eu sempre tentei fazer: como levar as competências ou a informação certas às pessoas sem os custos associados a uma sala de aula, a um sistema de gestão da aprendizagem ou a um programa educativo tradicional.

E foi assim que cheguei à Arist. Percebemos que a maior parte da vida de uma pessoa é passada no mercado de trabalho e, por isso, é na aprendizagem empresarial que podemos causar o maior impacto.

Hannah Clark: Sim, isso faz todo o sentido e é também uma missão muito interessante. Gostava de saber um pouco mais sobre como juntaram as vossas ideias para desenvolver o conceito da Arist.

E talvez possa explicar-nos um pouco como funciona, porque penso que é um produto verdadeiramente inovador.

Maxine Anderson: Sim. Simplificando, o nosso produto funciona através da disponibilização de informação e aprendizagem às pessoas por meio das ferramentas de mensagens que utilizam todos os dias. Mensagens de texto, Slack, Microsoft Teams no local de trabalho — o Microsoft Teams, as mensagens de texto e o Slack são muito utilizados, como sabe, por pessoas que trabalham no terreno ou, na realidade, por qualquer pessoa. As mensagens de texto são extremamente acessíveis e, por isso, disponibilizar aprendizagem dessa forma acaba por ser muito eficaz. Temos uma plataforma completa para criação, distribuição e análise.

Com IA integrada em toda a experiência, para ajudar verdadeiramente a transformar a forma como as organizações fazem aprendizagem nesta nova forma de trabalhar, que está a mudar muito.

Hannah Clark: Sim, penso que é muito interessante. Sou uma grande defensora dos produtos que partem das competências e funcionalidades existentes com que já estamos familiarizados e as expandem de formas inovadoras.

Quero falar um pouco sobre as barreiras que as pessoas enfrentam, em geral, na aprendizagem. Já mencionou algumas, através dos exemplos das pessoas com quem trabalhou juntamente com os seus colegas, mas penso que, de um modo geral, existem determinadas barreiras à aprendizagem que todos enfrentamos, sobretudo no contexto da aprendizagem empresarial.

O que descobriu que a levou a pensar nesta forma alternativa de distribuir informação?

Maxine Anderson: Excelente pergunta. Vou falar sobre aquilo a que, em produto, chamamos momentos de revelação. Em termos de barreiras, percebi, durante a minha experiência na educação como professora, especialmente no Oregon rural, que a aprendizagem nem sempre diz respeito ao conteúdo; diz sobretudo respeito ao contexto. E com isto quero dizer que estava a tentar ensinar literacia financeira a alguns destes alunos e, honestamente, eles tinham vergonha de ir às aulas ou não tinham tempo para se sentar entre o trabalho e a escola.

Não iam assistir a horas de formação em vídeo. E penso que percebi que existe tanta informação — vivemos numa era da informação, ou pelo menos estamos a sair dela —, mas durante muito tempo a barreira não foi o conhecimento; foi a psicologia e o contexto necessários para tornar possível a aprendizagem.

E muitos formatos tradicionais acabam por agravar essas barreiras. Na Arist, eu e os meus cofundadores tivemos momentos de revelação diferentes. Basicamente, não conseguíamos ultrapassar o facto de a Arist ser uma solução tão simples para um conjunto tão complexo de problemas como a educação. Quando começamos a analisar o sistema educativo e a forma como as pessoas aprendem, percebemos que é realmente complexo. Fiquei impressionada com isso depois de sair do ensino secundário e achei muito motivadora a simplicidade da Arist: disponibilizar informação às pessoas através de mensagens de texto, com a possibilidade de automatizar o processo e entregá-la no momento exato em que precisam dela.

Achei que a simplicidade era uma ideia contagiante. E penso que os meus cofundadores tiveram experiências semelhantes. A primeira vez que ouvi o Michael partilhar isso comigo foi quando vivíamos numa comunidade de empreendedorismo e ele me contou: “Sim, estou a enviar informação sobre empreendedorismo a estudantes no Iémen através de mensagens de texto”. Era a única forma de chegar até eles. Pensei: toda a gente usa mensagens de texto. Como é que isto não é utilizado como meio de aprendizagem? Perguntei-lhe literalmente: “Que tecnologia está a utilizar para isso?” E ele respondeu: “Nenhuma, estou apenas a enviar mensagens manualmente”. E eu pensei: “Como é que isto não existe?” É uma solução tão simples e ignorada para a educação, que, na minha opinião, tem muitos desafios complexos que não colocam o aluno em primeiro lugar.

Hannah Clark: Concordo consigo. Tenho curiosidade em saber o que quer dizer quando afirma que os meios tradicionais de aprendizagem amplificam alguns destes desafios. Pode explicar? Gostava de conhecer alguns exemplos em que o estilo tradicional não responde verdadeiramente às necessidades dos alunos.

Maxine Anderson: Sim. Diria que acontece em dois contextos.

Quando trabalho na educação tradicional, as próprias escolas constituem barreiras. Se pensar nisso, vivi esta situação no Oregon rural: por vezes, os alunos não apareciam nas aulas. Ter de ir à escola é uma barreira. A outra barreira é que a escola tem incentivos contraditórios.

Existem muitas questões organizacionais que lhes causam preocupação. O modelo de negócio das escolas é difícil. Os professores não são suficientemente bem pagos. Existem regulamentações estaduais e regulamentações federais que têm de cumprir. Por isso, o aluno acaba por ficar em último lugar, o que é triste, mas é verdade.

Esse é um exemplo. No contexto da aprendizagem empresarial, costumamos dizer que, em média, são necessários sete cliques para chegar à aprendizagem de que precisa. Tem de abrir um site, iniciar sessão, clicar num vídeo, iniciá-lo e aprovar algum tipo de mecanismo de segurança.

Quando finalmente chega lá, já está a pensar: “Está bem, tenho de ir buscar os meus filhos ou passear o cão”, ou qualquer outra coisa. É um exemplo simples, mas existem muitas barreiras para conseguir simplesmente aceder à informação de que precisa para fazer o seu trabalho, ter um melhor desempenho ou aprender melhor.

Hannah Clark: Penso que há muito a dizer sobre aproveitar os comportamentos existentes e desenvolvê-los, em vez de pedir às pessoas que reinventem a roda quando estamos a tentar ensinar-lhes alguma coisa.

Existe aquilo que queremos que aprendam, mas também existe a forma de lá chegar e de arranjar tempo para tudo isso.

Maxine Anderson: Costumo dizer que a tecnologia deve reduzir a complexidade. Especialmente enquanto profissionais de produto, queremos criar, ou os engenheiros querem criar, os produtos mais sofisticados. É incrível e bonito, mas será que alguém vai conseguir interagir com ele ou utilizá-lo? Penso que esse é um princípio muito importante.

Hannah Clark: Sem dúvida. Falámos um pouco antes e mencionou esta ideia de que a maioria das pessoas precisa realmente de saber duas ou três coisas sobre um tema específico.

Como é que esse princípio influencia a forma como disponibiliza conteúdo na Arist e a sua abordagem à aprendizagem em geral?

Maxine Anderson: Como mencionei, queremos reduzir a barreira de acesso àquilo que as pessoas precisam realmente de saber. E queremos que recebam a informação de que necessitam no momento certo.

Acreditamos que existe uma lacuna na forma como as organizações trabalham atualmente. Bons representantes comerciais, por exemplo, afogam-se em manuais de vendas e estruturas de trabalho e são obrigados a fazer toda a formação. O conteúdo é excelente. Mas, quando estão prestes a entrar numa reunião, quais são as duas coisas que precisam de saber para dizer nessa reunião, ganhar o negócio ou fazê-lo avançar?

Não precisam de 200 páginas antes dessa reunião. Existe um lugar para uma orientação mais aprofundada e para um acompanhamento mais completo, mas há uma lacuna nas soluções e na aprendizagem disponíveis que não resolvem a questão das coisas mais importantes a saber. E constatámos verdadeiramente que a formação nas organizações, e de um modo geral, não está danificada porque o conteúdo seja mau.

O problema é que não foi concebida em torno do momento de necessidade das pessoas. Na realidade, um dos nossos clientes está a reformular a sua abordagem, afastando-se das competências e capacidades para adotar uma mentalidade mais orientada para o produto: quais são as tarefas a realizar semanalmente quando interagem com ferramentas? Isso está a ajudá-los a integrar melhor a IA, o que é interessante.

Para dar outro exemplo, um dos nossos clientes é uma das seguradoras mais antigas do mundo e estava a ter dificuldades em formar representantes de atendimento para aumentar as pontuações CSAT. Adotaram a Arist para tentar resolver o problema, mas muitos dos seus designers de aprendizagem disseram: “De maneira nenhuma. Não podemos reduzir a informação tanto. Não podemos limitá-la a 1200 caracteres”, que é a limitação que impomos ao nosso produto.

Resistiram bastante. Dissemos-lhes: “Está bem, experimentem a nossa ferramenta de IA e tentem escrever de forma breve”. Acabaram por voltar e dizer que tinha sido um exercício muito útil, porque perceberam quanto da formação que estavam a dar aos representantes do centro de atendimento estes nunca iriam ler, sobretudo no dia a dia, e que, na realidade, nem sequer era fundamental.

Implementaram a solução e aumentaram as pontuações CSAT em cerca de 20%, penso eu, através de um curso de três lições, porque conseguiram realmente reduzir a informação. Seis meses depois, voltei a falar com eles e disseram-me que, em qualquer ferramenta que utilizassem, continuavam a colocar muito menos informação por causa da Arist. Penso que a limitação imposta pela pergunta “O que é que as pessoas precisam realmente de saber?” se aplica ao marketing e à aprendizagem. Em grande parte, trata-se apenas de psicologia humana: as pessoas só conseguem consumir uma determinada quantidade de informação.

Hannah Clark: O que me ocorre é a integração do utilizador. Quantas vezes teve uma experiência de integração em que pensou: “Meu Deus, parece que estou a ler um tratado só para chegar à primeira funcionalidade”? Exatamente. Por isso, se trabalha na integração de utilizadores e está a ouvir este podcast, leve isto a sério.

Os utilizadores só conseguem absorver uma determinada quantidade de informação de cada vez. Penso que este é um princípio muito bom para aplicar e que é útil em todas as formas de comunicação, porque temos tendência para pensar, não apenas em produto, mas em geral, que, ao explicar demasiado ou fornecer toda a informação logo à partida, estamos a dar às pessoas tudo aquilo de que precisam.

Muitas vezes, penso que isso acaba por ter o efeito contrário. É um exercício interessante rever qualquer forma de comunicação ou aprendizagem e reduzi-la ao mínimo absoluto. Falemos um pouco sobre a ideia de, depois de consumirmos o conteúdo e conseguirmos que as pessoas o ponham em prática, garantir que a competência que estamos a tentar transmitir fica realmente consolidada.

Maxine Anderson: Analisamos algumas coisas. Fizemos a nossa própria investigação sobre os fatores que impulsionam a mudança. A maioria das ferramentas de aprendizagem acompanha aquilo a que chamo indicadores principais de uma possível mudança de comportamento, como concluir um curso ou obter uma certificação numa competência. A ideia é que a pessoa terá mais probabilidades de ter um melhor desempenho.

Nós analisamos algumas coisas. Em primeiro lugar, observamos o aumento da confiança. A nossa IA avalia se a confiança de uma pessoa e a sua capacidade para falar sobre o tema se alteraram ao longo do curso. Depois, mostramos esse aumento de confiança e recolhemos dados de outros sistemas que medem se ocorreu alguma mudança.

Por exemplo, no caso de um representante comercial, podemos verificar se a sua confiança para seguir uma determinada estrutura de mensagens aumentou. Numa ferramenta como a Gong, existem informações e indicadores sobre aquilo que os representantes dizem nas reuniões, e podemos recolher esses dados. Depois, devolvemo-los ao administrador e dizemos: “Depois deste curso, no prazo de dez dias, estes indicadores relacionados com a taxa de sucesso mudaram”.

Estamos sempre a tentar mudar o comportamento das organizações e a forma como os administradores, os responsáveis pelo desenvolvimento de competências e os líderes disponibilizam formação internamente. Queremos que pensem primeiro no verdadeiro problema ou resultado empresarial que estão a tentar resolver.

Em vez de receberem um pedido de formação e simplesmente concluírem que alguém precisa de adquirir uma competência, estamos também a tentar mudar a forma como as necessidades são satisfeitas nas organizações. Assim, os líderes conseguem ter uma visão contínua de todos os dados da organização e fechar rapidamente as lacunas existentes, em vez de demorarem muito tempo a analisar pedidos, recebê-los, dar-lhes prioridade e acabarem por não conseguir resolver 75% dessas lacunas.

Também aprendemos algo que qualquer um dos nossos clientes lhe dirá: a maioria das outras equipas que recorrem às equipas centrais de aprendizagem e desenvolvimento ou aos recursos humanos para resolver um problema descobre que, muitas vezes, o problema não é a formação. Na realidade, não precisam de mais capacitação.

Por vezes, a estrutura de mensagens não faz sentido ou as pessoas precisam de mais tempo com o seu responsável. Às vezes, o problema e a solução não estão na aprendizagem, embora seja essa a resposta predefinida das organizações. A equipa comercial está a ter dificuldades e a reação de todos é: “Agora vamos fazer uma reunião de quatro horas sobre como apresentar isto melhor”. Mas isso provavelmente não vai resolver o problema.

É isso que vemos nas organizações. Voltando à sua pergunta original, acompanhamos o desempenho trabalhando em estreita colaboração com os líderes. Estamos a tentar automatizar cada vez mais esse processo com IA baseada em agentes e recolher informação de diferentes sistemas, para provar que a capacitação e as ações direcionadas — ou seja, as mensagens de incentivo enviadas às pessoas através da Arist — estão realmente a provocar uma mudança na forma como se comportam ou desempenham as suas funções.

Estamos sempre a trabalhar para alcançar o objetivo máximo de medir o sucesso, porque a maioria das ferramentas de aprendizagem, falando francamente, simplesmente não consegue chegar aí. Por isso, o que se utiliza por defeito são certificações ou outros indicadores que apontam para uma possível mudança de comportamento.

Hannah Clark: Outra coisa que considero muito interessante no método de distribuição da Arist é o elemento de personalização e a possibilidade de reproduzir, até certo ponto, a experiência de ser ensinado diretamente por um professor. Penso que o aspeto social e relacional da aprendizagem também é algo que muitas metodologias tradicionais de formação empresarial não têm em conta.

Os cursos online e formatos semelhantes estão muito centrados no conteúdo, mas carecem desse elemento relacional. Foi isso que esteve na origem da conceção da Arist ou repararam em algo interessante, ou num efeito secundário, resultante desta abordagem que reproduz mais uma ligação pessoal?

Maxine Anderson: Não sei se consigo falar tanto sobre a ligação pessoal. Há cerca de três anos existiu uma fase de ferramentas de aprendizagem social, em que parecia que estávamos a aprender com o nosso responsável. Penso que é uma ideia válida, mas nós tentamos abstrair esse componente e a gamificação pela mesma razão: se acreditamos que damos a alguém apenas aquilo de que precisa e que essa pessoa confia que lhe estamos a dar o necessário para ter um bom desempenho, não precisamos de acrescentar esses outros elementos.

O que posso dizer, e que está relacionado com o que afirma, é que as pessoas partilham muito mais através de mensagens de texto, de forma aberta, e a experiência de aprendizagem pode ser mais personalizada quando existe uma relação individual.

Penso que o que conseguimos aperfeiçoar com a Arist foi uma solução de aprendizagem à escala, mas com experiências individuais. A maioria das ferramentas de aprendizagem é concebida para empresas ou soluções à escala, mas acaba por proporcionar a mesma experiência a toda a gente através de uma plataforma, o que, por si só, a torna menos pessoal.

Não estamos necessariamente a personificar outra pessoa dentro da empresa, mas percebo o que quer dizer e isso faz uma grande diferença. É disso que falava quando mencionei o contexto e também a segurança psicológica. As pessoas fazem cursos e pensam: “Se um executivo me perguntar, enquanto novo responsável, com que dificuldades estou a lidar, provavelmente tenho muitas razões para não querer partilhar”. Mas, através de uma mensagem de texto, se o curso for útil e tiver sido criado para si, isso muda a forma como responde e provavelmente ajuda-o mais, porque se sente mais vulnerável.

Hannah Clark: Sem dúvida. Existe também esse elemento de conversação, que facilita uma aprendizagem mais aberta. Ainda não utilizei pessoalmente a plataforma, por isso talvez não queira ir demasiado longe, mas parece-me um método de distribuição realmente extraordinário. Queria perguntar-lhe como é que a IA tem sido integrada. Onde estão a ver a IA atualmente na evolução do vosso produto e como vê essa integração, de um modo geral, neste que talvez possamos chamar um método de educação de próxima geração?

Maxine Anderson: Vou começar por dizer aquilo que não estamos a resolver, embora considere que seja válido: existem muitas ferramentas de representação de papéis, orientação e aprendizagem adaptativa baseadas em IA. Percebemos que grande parte da razão pela qual a aprendizagem acaba por não estar centrada no aluno — ou no funcionário — é a sobrecarga administrativa e o peso da coordenação entre equipas e organizações para disponibilizar uma capacitação eficaz.

Por isso, decidimos abordar essencialmente a transformação da forma como uma organização encara a aprendizagem, passando de uma abordagem de cima para baixo. Uma das primeiras observações que fizemos foi que a maioria das pessoas quer aprender numa organização, mas não procura ativamente a aprendizagem. Porquê? Porque ela não foi criada para a forma como precisam de aprender. Além disso, existem poucas ferramentas, para além da aprendizagem obrigatória, concebidas para distribuir aprendizagem com base na inteligência organizacional.

A primeira camada parte do princípio de que os seres humanos dispõem dessa inteligência. A segunda é que, se a IA e a automatização estiverem bem integradas em todas as ferramentas da organização, deverá ser possível distribuir aprendizagem às pessoas quando precisam dela.

Somos uma ferramenta de capacitação baseada em IA e dizemos que somos a solução para a capacitação imediata na organização. Não me refiro apenas à capacitação comercial. Utilizamos o termo de forma abrangente, para qualquer aprendizagem que ajude as pessoas a ter um melhor desempenho.

A nossa IA faz tudo: compreende as necessidades da organização, cria os conteúdos e analisa a existência de lacunas de desempenho. Descobrimos que todo esse processo está a mudar.

Historicamente, nas grandes organizações, existem funções de unidades de negócio, como um diretor de receitas, que tem de lidar com novos representantes comerciais e com o programa de integração comercial. Pode ter uma equipa de capacitação própria, como acontece em muitas equipas comerciais. Mas, se for uma equipa de operações, tem de recorrer à equipa central de aprendizagem e desenvolvimento.

O pedido entra na fila. Depois, essa equipa faz uma análise mais aprofundada das necessidades, entrevista centenas de profissionais de operações ou líderes de operações, recolhe informações e diz: “Muito bem, agora temos todas estas informações”. Como sabemos, processar tudo isso enquanto seres humanos demora algum tempo. É preciso analisar a informação e decidir o que fazer. Depois cria-se a formação, que tem de passar por todos os processos de aprovação, com muita troca de mensagens.

Quando esses processos terminam, é necessário traduzir e adaptar o conteúdo para diferentes grupos da organização. Depois lança-se a formação e tenta-se fazer com que as pessoas a adotem. Todo o processo demora, no mínimo, 40 semanas.

O que mudou completamente, e onde a Arist se enquadra, é que as empresas estão a mudar mais depressa do que nunca, sobretudo as empresas tecnológicas, mas também outras. É tão rápido criar produtos que o resto da empresa não consegue literalmente acompanhar.

Essas empresas têm todo este potencial de receitas, mas estão a perder dinheiro. Um dos nossos clientes é uma conhecida empresa tecnológica. Está constantemente a lançar funcionalidades, incluindo funcionalidades de IA, e simplesmente não consegue acompanhar. Os representantes de apoio não estão capacitados, os representantes comerciais estão a transmitir mensagens erradas e não estão a conseguir promover o sucesso dessas ferramentas de IA.

Existe uma enorme lacuna. O que estamos a perceber é que a solução completa da Arist funciona essencialmente como um motor de orquestração. Ajuda a compreender aquilo que a organização está a tentar alcançar.

Por exemplo, está prestes a acontecer um lançamento. Recolhemos notas de todas as ferramentas relevantes — mensagens de confirmação do GitHub, notas do Linear, Jira ou qualquer outra fonte — e criamos conteúdos e versões para as diferentes equipas. Depois, obtemos uma aprovação rápida e distribuímo-los.

A IA também precisa de saber quando deve solicitar aprovação humana. Pode imaginar que, numa empresa tecnológica ou noutra organização, as pessoas deixam de ser especialistas em conceção de aprendizagem e passam a ser aprovadores humanos, orientando o processo na direção certa com base nos desafios empresariais.

Tornam-se mais orquestradores do que especialistas na sua função. É assim que vemos esta mudança. Os fluxos de trabalho têm de mudar completamente, e isso é muito doloroso numa grande empresa.

É possível acrescentar um milhão de funcionalidades de IA às ferramentas de aprendizagem tradicionais, mas isso não altera suficientemente a forma como as pessoas trabalham para responder às necessidades atuais das organizações. Foi por isso que adotámos uma abordagem de raiz para criar uma ferramenta otimizada em torno dos resultados empresariais, e não em torno da forma como os seres humanos trabalham atualmente.

Hannah Clark: Também me identifico muito com esta ideia de as pessoas se tornarem mais orquestradoras. Já falámos disso no programa. Temos discutido a ideia de que a IA pode, na realidade, desenvolver as competências de gestão das pessoas, porque passamos a agir mais como gestores de pessoas quando orientamos agentes, revemos informação e damos indicações, em vez de construirmos tudo de raiz e atirarmos ideias à parede para ver o que resulta.

É interessante ver este efeito em diferentes setores: a orquestração, a orientação e o aperfeiçoamento, em vez de termos de construir, interpretar e fazer tudo manualmente. Penso que esta poderá ser a maior mudança em todos os avanços recentes da IA.

Agora que chegámos a esta fase da empresa, qual diria que foi a lição mais importante? Parece que foi uma grande viagem para si. Tudo começou com as suas experiências no Oregon rural e agora trabalha com clientes empresariais. Isto aconteceu num período relativamente curto, se não estou enganada.

Nos últimos anos em que tem trabalhado nesta área, o que aprendeu que considera mais impactante e que gostaria que outras pessoas, outros fundadores e outras pessoas no setor da educação soubessem?

Maxine Anderson: Quer lhe chamemos educação, aprendizagem, capacitação ou outra coisa qualquer, vejo sempre o objetivo como ajudar alguém a concretizar o seu potencial para alcançar aquilo que pretende na vida.

Esse é, basicamente, o objetivo. Se for no trabalho, trata-se de desempenho. Se for no ensino secundário, queremos que a pessoa consiga sair para o mundo e obter aquilo que deseja da vida.

Penso que esse é o objetivo e aprendi que ele não é alcançado através do melhor conteúdo do mundo. É alcançado através do fornecimento do contexto certo para a aprendizagem e do contacto com problemas. Parece estranho, mas até a tecnologia deve levar as pessoas a fazer isso.

Não devem ficar sentadas a consumir três horas de formação em vídeo. As pessoas precisam de praticar e de se deparar um pouco mais com problemas. É aí que a aprendizagem fica realmente retida. É preciso criar essa experiência no contexto em que ela é mais necessária.

Costumo dar os podcasts como exemplo. Adoro ouvir podcasts e ouço-os constantemente. Talvez 10% deles me levem a mudar alguma coisa. Isso acontece porque, por acaso, os ouço no dia anterior a enfrentar um determinado problema, ou ouço um episódio à noite depois de ter enfrentado um problema durante o dia.

Por isso, penso que o contexto é extremamente importante e que criar esse contexto para as pessoas é essencial. Também acho interessante que as pessoas sejam curiosas e que possam aprender conhecimentos, mas, pelo menos no caso da nossa tecnologia, o objetivo não é que as pessoas se limitem a aprender. É que mudem efetivamente o seu comportamento, tenham um melhor desempenho e sintam o impacto dessa aprendizagem.

O conteúdo de qualidade é absolutamente necessário, mas aprendemos que não é isso que leva as pessoas a adquirir realmente uma nova competência. Não é apenas através do conteúdo. Conheço pessoas que consomem imenso conteúdo sobre gestão de produto e que continuam a ter dificuldades com o trabalho diário de concretizar algo.

Penso que o comportamento humano precisa de prática e de contexto, para que as pessoas consigam compreender e utilizar o conteúdo.

Hannah Clark: Concordo completamente. Durante muito tempo organizámos painéis e eventos ao vivo. Com o passar do tempo, tentámos perceber como torná-los melhores e mais úteis. Uma das coisas que decidimos experimentar foi uma abordagem muito mais prática.

Organizámos um workshop de programação por descrição, num formato semelhante, com um facilitador a conduzir a sessão e anfitriões a apoiar. Mas pedimos às pessoas que viessem preparadas com alguns recursos, que criassem algumas contas, tivessem uma plataforma em mente ou um conceito que quisessem experimentar e transformar num protótipo.

Ao tornar o formato mais prático e participativo, em vez de ser apenas ouvir e absorver toda aquela informação, que sem contexto pode ser muito abstrata, obtivemos níveis de participação muito melhores. Mais pessoas ficaram até ao fim e recebemos comentários muito melhores sobre a quantidade de competências que tinham realmente retido. A diferença foi enorme. Posso dizer, por experiência própria, que o contexto é absolutamente fundamental.

Maxine Anderson: Há algo muito frustrante: já alguma vez ouviu alguém dizer algo tão inteligente que pensou: “Tenho de guardar isto. Vou utilizá-lo na minha próxima reunião”? E depois simplesmente esquece-se. Pensa: “Eu ia chegar a esta reunião e dizer algo tão inteligente”.

Existe valor nisso, mas a IA cria uma oportunidade para gerar conteúdo no momento e dar informação às pessoas quando precisam dela. Se acrescentarmos uma boa automatização e dados integrados, disponibilizados no momento certo, isso é extremamente poderoso.

Pode tornar-se um verdadeiro motor para uma organização. Estou muito entusiasmada para ver como vai transformar a aprendizagem.

Hannah Clark: Também eu. Confesso que fico um pouco desanimada ao perceber que isto significa que os trabalhos de casa são, afinal, úteis. Oh, não. De qualquer forma, muito obrigada por se juntar a nós hoje, Maxine.

Foi uma conversa muito interessante. Onde é que os ouvintes podem acompanhar o seu trabalho online e saber mais sobre a Arist?

Maxine Anderson: Estamos em www.arist.co. Publico bastante no LinkedIn sobre o aspeto da aprendizagem e da reinvenção das organizações de aprendizagem para o futuro do trabalho. No LinkedIn, podem encontrar-me como Maxine Anderson.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada por estar connosco.

Maxine Anderson: Obrigada.

Hannah Clark: A seguir, no podcast The Product Manager. Agora que sabe como as pessoas aprendem, o nosso próximo episódio é dedicado à forma como as pessoas compram. Vamos explorar a psicologia do comprador e os pequenos ajustes que pode fazer nos pontos de contacto com os clientes para aumentar a conversão, promover a adoção e preencher as lacunas na sua estratégia de crescimento.

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