O Ethos Central da PayPal e Porque É a Razão Nº 1 Para um Excelente Produto

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Hannah Clark: Enquanto consumidores, tendemos a pedir apenas uma coisa aos sistemas de pagamento online — precisam simplesmente de ser fáceis de utilizar. Mas, enquanto profissionais de produto, não deverá ser surpresa que criar uma experiência simples constitua um desafio significativo, especialmente para uma marca global como a PayPal. E não são apenas os consumidores que procuram essa experiência sem interrupções. A empresa multinacional de tecnologia financeira também é responsável por proporcionar uma excelente experiência aos comerciantes e programadores.

No episódio de hoje, falei com Mudita Tiwari, directora sénior de Experiências de Programadores na PayPal. Mudita falou com convicção sobre a defesa do ethos central da PayPal de democratizar os pagamentos e sobre o que isso significa a todos os níveis das operações da PayPal. Como ouvirão dentro de momentos, a PayPal tem apostado em fazer o que é correcto e ético em todas as oportunidades. Esta abordagem trouxe benefícios concretos para todas as partes interessadas internas e externas da PayPal e foi crucial para o seu sucesso global. Vamos começar.

Mudita, muito obrigada por se juntar a nós.

Mudita Tiwari: Hannah, é um prazer enorme estar aqui. Muito obrigada pelo convite.

Hannah Clark: Comecemos pelo princípio. Gostaria de ouvir um pouco sobre a sua carreira e sobre como acabou por chegar à PayPal.

Mudita Tiwari: Claro. Diria que a minha carreira tem sido uma viagem de autodescoberta e alegria. Comecei o meu percurso como programadora.

Quando saí da universidade, estava um pouco confusa quanto ao caminho que queria seguir e ao que queria fazer. Naquela altura, a Internet era o tema do momento. E vou certamente revelar a minha idade, mas o Y2K era a grande ameaça que iria derrubar-nos a todos. Foi nessa altura que me licenciei e entrei efectivamente no mercado de trabalho.

Depois disso, tivemos uma série de choques na economia. O 11 de Setembro aconteceu pouco depois de me licenciar e começar a trabalhar. Foi uma excelente experiência de aprendizagem sobre empatia, sobre como trabalhar em períodos de turbulência e também sobre a descoberta dos nossos vários talentos. Percebi que trabalhar em equipa e em funções orientadas para o pensamento analítico era verdadeiramente a minha paixão.

Trabalhei em consultoria de gestão durante vários anos e tive a oportunidade de trabalhar na Costa Leste. Actualmente estou na Costa Oeste, mas fiquei com uma forte ligação à Costa Leste e aprendi muito sobre a sua cultura. Sinceramente, estava um pouco esgotada de viajar constantemente pelo país, mas tive o prazer de ver como as empresas públicas e privadas trabalham em conjunto. Tive também o prazer de criar e de expandir produtos quando se trabalha ao ritmo do sector privado, mas à escala do sector público.

Com todo esse conhecimento, decidi tirar um ano de pausa para descansar, algo que recomendo vivamente a muitos profissionais. Se estiverem num momento de decisão e puderem tirar algum tempo da carreira para decidir o caminho que querem seguir, é algo que devem abraçar. Tirei um ano, fiz voluntariado e percebi que a tecnologia para o bem era a minha paixão.

Acabei por trabalhar bastante com tecnologias de banca móvel. Também trabalhei bastante com tecnologia aplicada à saúde e voltei a estudar para obter graus avançados em Epidemiologia, Bioestatística e políticas públicas. Como podem ver, percorri vários caminhos: de programadora a estatística, depois megadados e políticas públicas. E percebi que, quando conseguimos utilizar a tecnologia para criar produtos escaláveis, o resultado é uma combinação fantástica.

Passei algum tempo a trabalhar em projectos do Banco Mundial e em projectos da Fundação Gates. Desenvolvi ainda mais empatia pelo impacto que a tecnologia pode ter no terreno. Depois disso, começaram a surgir oportunidades em empresas emergentes. Estive algum tempo na eBay e, depois, surgiu a PayPal. Estou na PayPal há algum tempo e tem sido um prazer enorme reunir todas essas boas experiências e trabalhar num ecossistema que se orgulha de democratizar as tecnologias e soluções de pagamento. Pensamos no comerciante, pensamos no consumidor e pensamos no programador quando criamos produtos. Tem sido uma excelente viagem reunir tudo isto.

Hannah Clark: É fantástico. E parece ser uma combinação excelente com as suas competências, capacidades e experiência.

Pode falar-nos um pouco sobre o ethos central da PayPal de democratizar os pagamentos e sobre o que isso significa em toda a empresa?

Mudita Tiwari: Claro. Há vários pilares, mas, no centro do sistema de valores da PayPal, pensamos sempre em como servir clientes de todas as dimensões, geografias e escalas.

É nisso que estamos verdadeiramente concentrados. A ideia é criarmos soluções que sirvam não só as empresas mais pequenas e as microempresas, mas que também possam crescer até ao mercado intermédio e às grandes empresas. E, naturalmente, que funcionem para as formas como o comércio moderno ocorre através de vários canais.

Pensamos, por exemplo, numa solução com vários parceiros, em que existem plataformas de comércio electrónico onde muitos comerciantes podem vender. Resolvemos todos esses tipos de casos de utilização. E, naturalmente, pensamos nas várias formas como prestamos serviços. Não pensamos apenas no ambiente online; pensamos na experiência na loja e também no que acontece depois da experiência na loja.

A nossa experiência enquanto consumidores, como talvez tenha reparado, Hannah, mudou muito, sobretudo durante a pandemia. Qualquer tipo de solução que criemos no espaço do comércio electrónico precisa certamente de ter capacidade omnicanal. Assim, os consumidores podem querer comprar online, mas devolver os produtos numa loja, ou vice-versa.

Como talvez tenha reparado — e partilho a minha própria experiência — durante a pandemia, eu simplesmente conduzi até à frente da loja e uma pessoa simpática veio entregar-nos os bens e serviços no carro. Essa inovação surgiu da necessidade que estávamos a viver colectivamente durante a pandemia.

Isso alterou profundamente as expectativas dos consumidores e acelerou o comércio digital. Se pensarmos na dimensão actual da PayPal, a nossa base central de comerciantes conta com 35 milhões de contas de comerciantes, além de 190 milhões de utilizadores activos mensais. É uma grande base global que servimos. A PayPal é também uma empresa global, que oferece serviços em mais de 200 mercados. Por isso, a nossa obrigação não termina no local onde temos a sede. Vai muito além das nossas fronteiras. Não basta pensar em como vamos servir o consumidor; servir o comerciante torna-se uma prioridade igualmente importante, porque queremos garantir que pensamos em toda a experiência omnicanal.

Por último, mas não menos importante, terei todo o gosto em falar sobre os programadores e podemos abordar esse tema a seguir. É a pessoa que leva o nosso sistema operativo de pagamentos até às mãos dos comerciantes e reúne muito bem toda a experiência. Essa é a importância do segmento dos programadores, que também servimos. Temos uma audiência global nesse segmento e a minha equipa tem muito gosto em servi-la.

Hannah Clark: Gostaria de falar brevemente sobre os programadores, mas vamos abordar primeiro algumas das implicações internas da democratização dos pagamentos. Do ponto de vista da liderança, quais são as implicações? O que significa isso para si?

Mudita Tiwari: Adoro essa pergunta, Hannah. Na verdade, vou um pouco mais longe. Vou falar dos princípios de liderança da PayPal e escolher alguns. Temos 12 princípios de liderança que nos ajudam a orientar a forma como conduzimos o negócio na PayPal. Deixe-me apresentar os pilares gerais.

O primeiro é “fazemos parcerias”. O segundo é “ousamos”. O terceiro é “entregamos” e o último é “cuidamos”. A ideia não é apenas fazer o que está certo e construir parcerias, mas também garantir que, através de uma atitude ousada, somos defensores dos clientes. Naturalmente, a entrega também é igualmente importante para garantir que servimos os nossos clientes.

Por fim, queremos fazê-lo cuidando dos nossos colaboradores. Esses são os pilares que nos orientam e essa é a narrativa que nos une. Mas diria que, quando falamos de democratizar os pagamentos, o segundo pilar é o que mais me diz: “ousamos”. Existem três subpilares e deixe-me ilustrá-los e explicar por que pensamos repetidamente neste ethos.

Falamos em sermos defensores dos clientes. Falamos em nunca ficarmos parados e em criar simplicidade e eficiência nos processos através dos quais servimos os nossos clientes. A importância desse pilar está relacionada com o valor que atribuímos à democratização dos pagamentos. No fim do dia, o meu trabalho e o trabalho de todos na PayPal é servir verdadeiramente os nossos clientes e colocar a experiência deles com a PayPal em primeiro lugar. O que os encanta?

O que os incomoda? Onde existe uma oportunidade para estabelecermos uma parceria com eles e garantirmos que resolvemos os problemas em conjunto? No fim do dia, se pensarmos no que um consumidor quer de nós, normalmente quer uma experiência de pagamento simples e sem interrupções e quer comprar e efectuar transacções da forma que considera mais adequada.

A escolha do consumidor é aquilo em que pensamos, e esse é um dos pilares da democratização e da inclusão: pensar no que o consumidor quer. Quando pensamos no comerciante como uma segunda pessoa, pensamos frequentemente no que ele precisa para criar o seu negócio e pagar bens e serviços.

Por último, mas não menos importante, que comportamentos após a transacção precisam de ser servidos? Depois de comprar e vender num site de um comerciante, ainda existem litígios, resoluções, gestão fiscal e inventário. Existe toda uma gestão de bastidores na qual o comerciante tem de pensar.

Na PayPal, queremos certamente facilitar esse processo e garantir que os comerciantes têm os dados certos para avançar com o ciclo de vida após a transacção. E, por último, na democratização, também criamos os nossos produtos para venda. Já falámos um pouco sobre isto, mas voltarei a referi-lo.

Queremos garantir que criamos produtos para comerciantes e consumidores globais. É por isso que pensamos muito em como localizamos as nossas experiências e como as internacionalizamos. Pensamos muito na forma como devemos posicionar a nossa marca em diferentes locais e em como cumprimos os requisitos regulamentares.

A nuance de criar um produto depende inteiramente do valor central de garantir que o produto é criado tendo em mente o cliente no final do percurso. Enquanto líderes, seguimos princípios fundamentais e, dependendo do percurso das nossas equipas, ajustamos cada um desses quatro grandes pilares.

Mas diria certamente que, para mim, ser uma forte defensora dos clientes e nunca ficar parada perante as suas necessidades é extremamente importante para liderarmos as nossas próprias organizações.

Hannah Clark: Maravilhoso. E há também a questão dos programadores. A experiência dos programadores é uma vantagem competitiva da PayPal. Enquanto produto global, é preciso considerar também qual será a experiência dos programadores relativamente às API. O que torna únicas as experiências que a PayPal proporciona aos programadores e de que tanto se orgulha?

Mudita Tiwari: Sim. Sou apaixonada por esta área e poderia falar durante horas sobre ela. Hannah, tem toda a razão. Quando são bem concebidas, as experiências dos programadores podem constituir uma enorme vantagem para a PayPal e estão a começar a sê-lo. Para ser muito transparente, recebemos muitas opiniões dos programadores, que diziam precisar de mais atenção e cuidado da nossa parte. Foi precisamente aí que a empresa mudou de rumo, há cerca de dois anos.

Criámos uma equipa dedicada às experiências dos programadores e estou muito grata. A nossa equipa inclui gestores de produto, redactores de conteúdos técnicos e trabalhamos em estreita colaboração com os líderes das equipas de engenharia. A engenharia é fundamental para a nossa parceria. O design também, assim como a investigação com utilizadores, a gestão de programas, a análise de dados e todas as outras áreas, incluindo os nossos parceiros de vendas e de entrada no mercado.

Para criar um verdadeiro produto, tem toda a razão: primeiro é preciso seguir os fundamentos do design de produto e reunir os parceiros certos à mesa é fundamental. Mas, ao mesmo tempo, no que diz respeito à vantagem competitiva, as API e os SDK da PayPal asseguram o processamento de pagamentos para comerciantes em todo o mundo.

Tal como disse, a arte está em garantir que conseguem utilizar as API e os SDK com simplicidade. Isso também nos mantém atentos e garante que concebemos experiências para uma grande variedade de utilizadores no espaço dos programadores.

Hannah Clark: Numa conversa anterior, falámos sobre a importância de não sermos apenas proprietários de um produto que se dirige a um mercado global, mas também de termos uma equipa que reflicta esse mercado global. Pode falar-nos um pouco sobre a construção de equipas e sobre a forma como aborda a contratação e a criação de uma equipa que reflicta a base de clientes que serve?

Mudita Tiwari: Claro. Sou muito apaixonada pela criação de equipas, especialmente por esta abordagem prática e empreendedora de encontrar talento, desenvolvê-lo e prepará-lo para ser a próxima geração de líderes. É verdadeiramente uma das minhas paixões. Por isso, tenho lido muito e investido na minha própria formação para ser uma melhor responsável pela contratação e uma melhor líder, e isso é uma aprendizagem contínua para todos os gestores de equipas.

Diria que é uma aprendizagem permanente. Há abordagens que já conhecíamos e que funcionam muito bem no mercado. Por exemplo, o processo de elevação da fasquia e os comités de contratação criados por algumas das maiores empresas e utilizados na Amazon, na Apple, na Google, entre outras.

Aprendemos com essas boas práticas e reunimos painéis de contratação muito diversificados, para garantirmos que temos em consideração os preconceitos no processo de contratação desde o início. Muitos dos nossos entrevistadores têm formação e experiência, e garantem que conseguem elevar a fasquia do talento na PayPal.

A ideia de elevar a fasquia significa, para nós, que cada pessoa contratada eleva um pouco mais essa fasquia e, colectivamente, melhoramos em conjunto. A ideia não é apenas ter diversidade geográfica. É trazer diversidade de vozes, pensamentos e experiências ao processo. Através do painel que reunimos, conseguimos discutir cada candidato com base nos mesmos critérios e responsabilizarmo-nos mutuamente durante o processo.

Tem sido uma excelente aprendizagem e um processo fantástico, que utilizamos sempre que contratamos alguém. Além disso, somos muito cuidadosos com o processo de integração dos nossos talentos. É provável que tenha lido em muitas revistas especializadas que, muitas vezes, as pessoas não abandonam um emprego por causa da função ou das oportunidades, mas devido às lacunas de gestão que identificam rapidamente durante a integração.

Essa experiência de integração é fundamental. É importante garantir que as pessoas têm um início tranquilo, mentores e colegas de apoio no sistema, que fazemos as apresentações necessárias e que as preparamos. Depois, acompanhá-las nos primeiros 30, 60 e 90 dias. Tudo isso é extremamente importante. Cuidar das pessoas durante a contratação é essencial, tal como garantir a retenção e o crescimento.

Não se trata apenas de contratar e colocar pessoas no processo. Trata-se de garantir que cuidamos profundamente das nossas pessoas e desenvolvemos o nosso talento. E, naturalmente, citaria o meu director de tecnologia. Sri Shivananda dá-nos excelentes modelos para pensar sobre o talento e as oportunidades. Muitas vezes, deu-me bons conselhos: se temos um talento fantástico, devemos deixá-lo crescer.

Devemos dar-lhe apenas os limites necessários e deixá-lo fazer o seu trabalho. Isso foi extremamente libertador para mim enquanto gestora. Naturalmente, haverá outras pessoas que precisarão de mais ajuda no desenvolvimento das suas competências, por isso investimos em conformidade. Poderão precisar de mais ajuda relativamente a oportunidades, por isso garantimos que têm lugar à mesa.

Existem várias formas de cuidar dos colaboradores, retê-los, demonstrar interesse activo e construir uma relação com a equipa. É uma verdadeira alegria fazê-lo. Diria que os resultados têm sido excelentes graças à aplicação destes princípios.

Hannah Clark: A sua paixão pela liderança é evidente. Parece ser uma pessoa excelente para se ter como chefe. Continuando com o tema da criação de equipas e da liderança, criou efectivamente a equipa de experiências dos programadores na PayPal, por isso tenho a certeza de que tem muito para partilhar sobre esse processo. Gostaria de falar um pouco mais sobre a criação de equipas e de equipas fortes, especialmente num ambiente híbrido e orientado para o trabalho remoto.

Quais são algumas das particularidades associadas à criação dessas equipas, mas também à sua manutenção e ao seu desenvolvimento quando não existem necessariamente experiências presenciais?

Mudita Tiwari: Penso que é uma pergunta muito pertinente, porque sinto que ainda estamos na pandemia ou que já saímos dela. Não consigo perceber. Confio nos especialistas para responder a isso, mas parece que os estilos de vida das pessoas mudaram bastante como resultado da pandemia. Pelo menos isso sabemos. Muitas empresas estão a falar em trazer as pessoas de volta ao escritório pelo menos alguns dias por semana para melhorar a colaboração, e compreendo essa posição.

Ao mesmo tempo, há muitos colaboradores que escolheram trabalhar remotamente. Talvez tenham mudado de residência ou as suas circunstâncias familiares tenham mudado, e respeitamos isso. Como garantir, então, que continuamos a ser uma empresa amiga do trabalho remoto e inclusiva em relação ao trabalho remoto, mantendo a capacidade de colaborar quando possível?

Durante a pandemia, houve grandes avanços nas tecnologias de ferramentas colaborativas dentro das empresas. Por exemplo, temos certamente conjuntos de ferramentas que permitem colaborar, utilizar quadros brancos e muito mais, mesmo online. Além disso, penso que os líderes podem fazer um trabalho muito melhor garantindo que, quando existem pessoas remotas, as trazem para a discussão e lhes abrem espaço para contribuírem activamente através da comunicação e dos canais paralelos.

Também podem perguntar qual é a melhor forma de comunicar e ter em consideração o estilo de comunicação de cada pessoa. O que acontece numa situação híbrida é que, muitas vezes, as pessoas presentes na sala ocupam o espaço simplesmente por estarem lá, e somos uma espécie muito conversadora. Obviamente, as conversas acontecem quando estamos juntos numa sala e podemos não reparar no que se passa no ecrã ou que alguém levantou a mão. No mínimo, os gestores de pessoas e os líderes têm de estar muito atentos a isso, e é algo de que falamos activamente.

Além disso, aprendi com os meus líderes que alguns fazem um excelente trabalho ao dizer: “Essa pessoa estava a tentar dizer alguma coisa; podemos dar-lhe oportunidade de terminar?” Isso abre espaço e define o tom. Diria, portanto, que dar às pessoas um lugar à mesa para colaborarem é o primeiro passo.

A segunda parte é o trabalho colaborativo. Fazemos muito trabalho de reflexão, escrita e estratégia aprofundadas através de ambientes mistos, com pessoas exclusivamente remotas, pessoas no escritório e vice-versa. Utilizamos várias ferramentas para colaborar. Existe muito trabalho de co-desenvolvimento assíncrono e síncrono que pode ser realizado reunindo as pessoas.

Por último, quando fazemos lançamentos e garantimos que o produto está pronto para o mercado, devemos felicitar as pessoas, incluindo os nossos parceiros. Isso é extremamente importante, porque muitas vezes esquecemos inadvertidamente aquela pessoa que contribuiu, mas que talvez fosse mais introvertida e não tenha chamado a atenção para o seu trabalho.

Temos de ser muito intencionais ao agradecer à equipa e reconhecer as pessoas que nos ajudaram a vencer. É, mais uma vez, um ciclo completo: garantir a inclusão desde o início, ter atenção desde o início, adoptar uma estratégia e uma tomada de decisões colaborativas e, naturalmente, entregar, apoiar-nos mutuamente e celebrar em conjunto.

Hannah Clark: É muito importante. E penso que qualquer pessoa que tenha trabalhado numa equipa consegue compreender os dois lados. A última questão que queria abordar antes de terminarmos está relacionada com algo que mencionou anteriormente: eliminar preconceitos, estar consciente deles e tentar removê-los do processo de contratação.

Mas também gostaria de saber como é que a sua equipa e a senhora têm em consideração os preconceitos e procuram eliminá-los tanto quanto possível durante o processo de gestão e na forma como as decisões são tomadas dentro da equipa.

Mudita Tiwari: Claro. Diria que a minha verdadeira vitória na PayPal foi criar uma equipa de raiz: a equipa de experiências dos programadores.

Quando começámos esta equipa, éramos um pequeno grupo de redactores técnicos e um gestor de produto. Desde então, crescemos. Estou muito grata por termos conseguido convencer a liderança do valor de investir nos programadores e por termos garantido que seguimos os princípios da PayPal enquanto o fazemos.

Penso que não poderia ter pedido um trabalho melhor: gerir a minha própria empresa emergente dentro de uma empresa estabelecida. Essa foi a parte divertida e espero que todos os líderes tenham a oportunidade de viver esta experiência. Falámos dos 12 princípios de liderança e o bom da PayPal é que levamos a sério os objectivos que definimos.

Objectivos de desempenho, objectivos de desenvolvimento pessoal e as metas que pretendemos alcançar. No entanto, enquanto seres humanos, não somos apenas metas a cumprir. Estamos a criar soluções de forma criativa para o mercado e, por isso, temos de dar espaço ao sistema e garantir que conseguimos ajustar-nos ao longo do ano à medida que o mercado evolui.

Isso é muito importante. O processo de definição de objectivos permite-nos avançar em direcção a algo e corrigir o rumo pelo caminho. É uma das grandes vantagens, mas somos orientados durante todo o processo pelos nossos princípios de liderança. Esses 12 princípios ajudam-nos a reflectir, no final do ano, sobre se alcançámos aquilo que considerávamos melhor para o negócio e para nós.

Mas fizemo-lo bem? Fizemo-lo de acordo com as melhores práticas de comportamento conjunto? Ouvimos o cliente ao longo do caminho? Garantimos que respondemos aos seus desafios mais urgentes? Tivemos cuidado uns com os outros durante o processo e evitámos destruir relações enquanto desenvolvíamos um produto?

Desta forma, todos prosperamos. É muito importante para nós. Não se trata apenas do que fizemos, mas também da forma como o fizemos e de como chegámos juntos ao resultado. E, quando acrescentamos o nosso valor central de democratizar os pagamentos e cuidar de todas as pessoas que servimos globalmente, acrescentamos uma camada extra que faz com que o desenvolvimento de produtos funcione para todos nós.

Hannah Clark: Fantástico. Penso que é uma abordagem maravilhosa. Espero que todos os ouvintes estejam a aprender muito com esta forma tão justa e democratizada de pensar, de cima a baixo.

Mudita, muito obrigada por se juntar a nós. Agradeço imenso o seu tempo e todos estes excelentes conhecimentos partilhados.

Mudita Tiwari: Muito obrigada, Hannah. Foi muito divertido e não lhe poderia desejar mais do que um sucesso inimaginável na condução deste podcast. Parabéns.

Hannah Clark: Muito obrigada!

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