O Manual do Novo Executivo: Os Seus Primeiros Passos Mais Importantes no Seu Primeiro Cargo Executivo

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Hannah Clark: Começar qualquer novo emprego é exigente — há processos a aprender, personalidades a gerir e problemas complexos a compreender. Mas começar um novo emprego num cargo executivo é uma realidade completamente diferente. Tem todas as habituais curvas de aprendizagem de um novo emprego, mas está a adaptar-se a elas num ambiente em que os riscos são maiores, as expectativas são provavelmente irrealistas e há muitos olhares sobre si.

A minha convidada de hoje é Yue Zhao, coach executiva e fundadora da The Uncommon Executive. Depois de ter desempenhado cargos executivos durante muitos anos em empresas de diferentes dimensões — desde empresas FAANG a empresas em expansão — Yue trabalha agora com executivos novos e experientes para os ajudar a alcançar um nível de realização ao qual muitos de nós aspiramos, mas que poucos chegam a experimentar.

Falámos sobre alguns dos mitos relacionados com a vida executiva, sobre como adaptar-se a uma dinâmica totalmente nova e, perto do final da conversa, ela até descreveu alguns passos cruciais a dar que não encontrará no seu plano de sucesso de 90 dias. Vamos começar.

Bem-vindos novamente ao podcast do The CPO Club. Estou hoje aqui com Yue Zhao.

Yue, muito obrigada por se juntar a nós hoje.

Yue Zhao: É um prazer estar aqui.

Hannah Clark: Pode contar-nos um pouco sobre o seu percurso e como chegou onde está hoje?

Yue Zhao: Claro. Comecei a minha carreira em consultoria na McKinsey, depois de terminar a universidade. Acabei por entrar na área tecnológica ao cofundar uma empresa de comércio eletrónico de vinhos e, depois, ao tornar-me a primeira gestora de produto da Thumbtack, um mercado de serviços locais. Após cinco anos, passei para o Instagram, onde liderei as equipas de funcionalidades e de perfis.

Fiz algumas mudanças dentro da Meta de forma mais abrangente e, posteriormente, assumi o cargo de diretora de produto e depois de diretora de tecnologia de uma empresa de saúde digital chamada Fuzzy, focada em telemedicina para animais de estimação. A partir daí, peguei realmente em toda essa experiência e quis fazer algo um pouco diferente. Fiz a transição para uma atividade a tempo inteiro de coaching, ensino e escrita.

Não era algo que tivesse previsto no início da minha carreira, mas estou muito satisfeita com o ponto a que cheguei.

Hannah Clark: Sim, parece uma trajetória profissional extraordinária. E estou muito entusiasmada por ter essa experiência para partilhar connosco hoje, porque vamos concentrar-nos na transição para o primeiro cargo executivo na área de produto. É um cargo ao qual muito poucos de nós têm o privilégio de aceder, mas é uma transição muito diferente de qualquer outra que possamos ter feito.

Já mencionou que uma das maiores mudanças é passar de uma perspetiva centrada na equipa para uma forma de pensar centrada na empresa quando se entra num cargo executivo. Pode falar-me um pouco sobre isso? Explique-me essa mudança de mentalidade e como se manifesta na prática.

Yue Zhao: Muitos de nós, à medida que subimos na hierarquia da organização, pensamos frequentemente na nossa equipa como a função em que trabalhamos, certo? Para as pessoas de produto, são os outros gestores de produto. E, de um modo geral, para os gestores de produto, são as áreas de produto, engenharia, design, talvez dados e talvez investigação, certo?

Mas estamos dentro dessa bolha tecnológica e pensamos nela como a nossa primeira equipa, certo? A principal diferença quando chegamos aos níveis executivos é que a nossa primeira equipa passa a ser constituída pelos outros líderes da direção, ou seja, pelos outros vice-presidentes dentro da organização. E, por isso, é primeiro uma mudança de mentalidade, porque penso que, para a maioria das pessoas, quando têm um problema, uma pergunta ou algo que querem concretizar, recorrem aos engenheiros, à sua equipa, ao seu grupo, a outros gestores de produto ou ao seu responsável — mas sempre dentro da sua função e área geral, certo?

Num cargo executivo, pelo contrário, as primeiras pessoas a quem precisa realmente de recorrer são o vice-presidente de vendas, o diretor de marketing ou o diretor jurídico. E isso pode ser muito contraintuitivo para alguém que está a assumir esse cargo pela primeira vez. Porque é muito natural pensar: está bem, vou concentrar-me em garantir que o produto está a correr bem, certo?

Vou garantir que estamos a colaborar bem com engenharia e design. E essas continuam a ser coisas importantes, mas o papel único que só você pode desempenhar passa a ser: como conseguir que todas as funções trabalhem em conjunto em projetos transversais a toda a empresa. Fazer disso a sua primeira prioridade, em vez da sua equipa, pode ser uma mudança muito contraintuitiva para muitas pessoas.

Hannah Clark: Sim, consigo imaginar.

Falemos um pouco sobre a dinâmica da equipa executiva. Tenho a certeza de que é um pouco diferente de algumas das coisas que acontecem na sua área específica. Como devem os novos executivos de produto abordar a construção de relações com colegas de vendas, jurídico e todas as outras funções às quais talvez não tenham tido muitas oportunidades de exposição anteriormente?

Yue Zhao: É uma excelente pergunta. E eu diria, na verdade, que isso começa antes de chegar ao nível executivo. O que irá descobrir é que, muitas vezes, as pessoas que tiveram contacto com estas diferentes funções, que fizeram uma espécie de rotação ou que têm experiências diversificadas, têm uma vantagem e uma maior probabilidade de chegar a cargos executivos, porque é realmente muito importante compreender: como trabalho com vendas?

Como trabalho com o jurídico? Quando envolvo a área de políticas e o diretor financeiro? E como falo sobre finanças e resultados trimestrais? Por isso, penso que começa muito antes de assumir o cargo: compreender quais são as diferentes partes da empresa, quais são as diferentes funções, como se encaixam, o que as motiva e como trabalham.

Mas, ao assumir esse cargo como executivo, a primeira coisa a compreender é realmente a dinâmica da equipa e a razão pela qual foi contratado. Refiro-me muito a isto porque penso que, por vezes, as pessoas levam muita história e experiência consigo para um novo cargo e têm uma ideia de como as coisas deveriam funcionar, ou de como imaginam que funcionam, e de qual é o papel do produto nesse contexto.

Penso que o mais importante quando entra é perguntar: está bem, como posso rapidamente provar ou refutar a minha hipótese sobre a forma como as coisas funcionam realmente neste novo ambiente? Assim, quer passe tempo com a administração, com o diretor-geral, com os fundadores ou com o resto da equipa executiva, considero que as perguntas mais importantes são: quais são as suas prioridades?

O que espera que a pessoa responsável pelo produto faça? E quais são os desafios que gostaria que tivéssemos resolvido há um ano? Que espera que alguém nesta posição resolva, ou que nós, enquanto empresa, resolvamos em conjunto? Trata-se realmente de perceber qual é o seu trabalho. Parece um pouco ridículo dizê-lo, mas o que está realmente a tentar concretizar?

E por que razão foi contratado? Em alguns casos, isso pode ser muito claro, através do processo de entrevista, com a empresa e todos alinhados quanto às duas situações urgentes que precisa de nos ajudar a resolver. Noutros casos — e, na verdade, no meu caso na Fuzzy — era ambíguo.

Se perguntasse a pessoas diferentes, obteria respostas diferentes, obviamente a partir da perspetiva de cada uma. Por isso, parte do trabalho consistia em perceber: está bem, o que é que nós, enquanto grupo, consideramos que precisa de ser feito e porquê, e como garantir que conseguimos criar esse alinhamento? Trata-se, portanto, de descobrir quais são as principais prioridades a resolver com o resto da empresa, em vez de quais são as principais prioridades dentro do produto.

Hannah Clark: É uma enorme mudança de mentalidade.

Quando falamos em colaborar com outros executivos e tentar perceber qual é o nosso trabalho, uma grande parte disso passa por receber feedback e estabelecer canais de comunicação verdadeiramente sólidos. Que estratégias considera eficazes para criar, em primeiro lugar, segurança psicológica, num cargo de alto risco com muitas incógnitas, especialmente quando se está a entrar pela primeira vez neste espaço executivo?

Como se cria segurança psicológica com outros executivos e se mantém uma comunicação genuína e bidirecional com a sua equipa?

Yue Zhao: Penso que, tanto com os seus colegas como com a sua equipa, é importante ter consciência da diferença de poder. As pessoas não gostam de falar sobre poder, mas eu gosto de falar sobre poder. Existe uma diferença de poder entre várias funções e dentro da organização. E quanto maior for essa diferença, menor será a probabilidade de obter a verdade. É simplesmente assim que as pessoas funcionam, certo? Quando falam com alguém que percecionam como tendo muito mais poder do que elas, vão contar sobretudo coisas boas.

Vão esconder um pouco — não necessariamente esconder coisas, mas esconder parte da verdade sobre o que está realmente a acontecer no terreno. Seja por medo, seja por pensarem: isto não é algo com que eu queira que ela tenha de lidar, porque acho que tem muitas outras questões mais importantes a acontecer.

Por isso, esse é um aspeto a ter em conta. Enquanto executiva, quando estabeleço contacto com os meus colegas, tento sempre perceber como posso construir uma relação baseada na confiança, em que temos os mesmos incentivos. Na minha opinião, o maior obstáculo a relações verdadeiramente honestas surge quando temos motivações diferentes e quando percecionamos que estamos a tentar alcançar objetivos diferentes.

Talvez as vendas estejam a tentar atingir os seus objetivos trimestrais e o produto esteja a tentar construir algo de infraestrutura a longo prazo, certo? É um exemplo simples e clássico, mas existe uma incompatibilidade percecionada entre aquilo que está a tentar concretizar e aquilo que eu estou a tentar concretizar. E considero que uma das primeiras coisas a esclarecer é: quais são os nossos objetivos comuns?

Quais são os nossos incentivos comuns? O que queremos alcançar em conjunto? Primeiro, alinhar sobre isso e, voltando ao que estávamos a falar, sobre esta mentalidade centrada na empresa, é normalmente aí que está o alinhamento. Ambos querem que a empresa seja bem-sucedida. Ambos querem que a empresa cresça.

Podem estar a pensar em prazos diferentes, mas existe uma visão partilhada. E esse é realmente o ponto de partida. Depois, penso que é importante, com as equipas, ser muito explícito e repetir frequentemente que deseja receber feedback honesto. E quando essa pessoa aparece hesitante, sem saber se devia ter mencionado determinado assunto ou se isso poderia prejudicar a sua carreira, deve realmente incentivá-la.

Da forma como se sentir confortável, seja publicamente ou em privado, diga-lhe: fico muito contente por ter mencionado isto. Sei que foi assustador. Sei que não tinha a certeza, mas fico muito contente por ter falado nisso. E, se a pessoa se sentir confortável, use isso como exemplo: esta pessoa levantou esta questão e foi muito útil.

Se outras pessoas tiverem ideias, sugestões ou desafios semelhantes, gostaria muito de ouvir mais. Dizer isso provavelmente dez vezes mais do que pensa ser necessário, até que se torne realmente parte da ideia de: está bem, é assim que a Yue gosta de trabalhar. Ela só quer saber. E, como referiu, criar essa segurança de: fico contente por me ter contado. Fico contente por estarmos a falar sobre isto, porque é algo muito importante a trazer à discussão.

Hannah Clark: Adoro esse ponto. E penso que também se aplica a funções de qualquer tipo. É uma competência essencial desenvolver o à-vontade com críticas construtivas. É uma barreira difícil de ultrapassar, mas pode mudar tudo.

Yue Zhao: E penso que, nesse sentido, por vezes as pessoas têm medo de dar feedback construtivo porque o veem como algo pessoal. É preciso fazer algo como: você precisa de melhorar nisto, certo? Isso torna-se algo muito pessoal. Penso que esse enquadramento pode ser complicado e difícil de transmitir corretamente.

Em vez disso, podemos dizer: a empresa tem este problema, as nossas equipas têm este problema, eu própria tenho este problema. Torne-o numa questão sua. Por exemplo: tenho esta dificuldade, que faz com que demore muito tempo a fazer X. Essas são formas de enquadrar a questão muito mais “seguras”, porque não está a atacar a outra pessoa nem necessariamente a colocá-la na defensiva. Está apenas a dizer: tenho este problema, vejo este problema ou, de um modo geral, vejo que as equipas têm este problema. Mas não é sobre essa pessoa, especialmente se for um novo executivo a entrar. Não significa que tenha feito algo errado.

É simplesmente: eis um problema que identifiquei e que penso que seria importante resolver.

Hannah Clark: Sim, fez um episódio, creio que no ano passado, sobre inteligência emocional através da liderança de produto. Uma das grandes conclusões foi despersonalizar o feedback e concentrarmo-nos realmente na ação e no resultado, retirando-o da esfera pessoal, porque todos estão a agir de boa-fé e assumir uma intenção positiva pode contribuir muito.

E quando nos alinhamos com essa mentalidade de que estamos apenas a fazer o que é melhor para os resultados que queremos alcançar, e não porque pensamos que existe uma falha pessoal ou algo semelhante.

Vamos mudar um pouco de assunto e falar sobre a perceção da vida executiva. Penso que este é um grande obstáculo para algumas pessoas interessadas nesse tipo de progressão profissional, mas talvez estejam um pouco incertas sobre o impacto que terá no seu dia a dia ou sobre o que terão de relegar para segundo plano para serem bem-sucedidas nesse nível.

Quais são alguns dos mitos comuns sobre o cargo que podem estar a impedir pessoas muito talentosas, líderes natos, de procurarem cargos executivos?

Yue Zhao: Penso que o primeiro é a ideia de que os executivos trabalham 24 horas por dia, 7 dias por semana, e não podem ter uma vida pessoal fora da vida profissional. É uma ideia muito comum. Quando falo com pessoas sobre o motivo pelo qual não querem continuar a progredir, esse é frequentemente um dos grandes motivos.

Acontece tanto com homens como com mulheres. Dizem: não quero passar todas as minhas horas acordado a trabalhar. Depois, relacionado com isso: é extremamente stressante, há decisões muito difíceis constantemente e não quero esse nível de stress. E penso que existem, sem dúvida, cargos executivos — ou cargos de qualquer nível — que consomem tudo e envolvem níveis elevados de stress.

Para quem já trabalhou em grandes empresas, por exemplo, quando estava na Meta, havia prioridades específicas da empresa e equipas alinhadas com essas prioridades, com as quais nos reuníamos com o Zuck mensalmente e, por vezes, durante a COVID-19, semanalmente. Era extremamente stressante. Trabalhava-se dia e noite porque se tinha acabado de sair de uma reunião e já havia outra reunião com o Zuck.

Mas havia outras equipas dentro da Meta onde tudo era muito estável. Se tivesse a mesma estratégia há dois anos, todos estivessem na empresa há dez anos e todos soubessem o que iria acontecer no dia seguinte, na semana seguinte e no trimestre seguinte, seria, na verdade, muito mais estável.

O mesmo acontece com as fases de uma empresa. Há fases da empresa em que, se estiver realmente a tentar encontrar a adequação produto-mercado ou a angariar a próxima ronda de financiamento, será muito mais stressante. Haverá muito mais decisões a tomar do que se estiver numa fase de execução, em que a estratégia está definida e apenas é necessário fazê-la acontecer.

Nesse caso, terá maior controlo sobre o seu horário e calendário. O mesmo se aplica aos cargos executivos. Penso que, na maioria dos níveis, existe um espectro. E, na medida em que ter uma vida fora do trabalho seja uma prioridade importante, existem cargos de diretora de produto, diretora de tecnologia e até diretora-geral que se aproximam mais de um horário das nove às cinco e em que não se trabalha aos fins de semana.

Dito isto, penso que existe sempre uma componente de emergências, pois será o primeiro ponto de contacto se algo correr mal. Mas também pode analisar a dinâmica do setor. Há setores onde existem muitas emergências e situações de última hora fora do seu controlo, e há setores simplesmente mais tranquilos, em que a maioria das situações está sob o seu controlo.

Por isso, é importante analisar a dinâmica do ambiente, porque existem cargos em que pode ter esse nível de senioridade, autoridade e capacidade de decisão sem sentir que o ambiente está sempre a mudar, nem ser constantemente contactado a meio da noite.

Hannah Clark: É bom saber que esse estereótipo não é universalmente verdadeiro. Fico muito satisfeita por ter mencionado as nuances relacionadas com a dimensão e a maturidade da empresa e o impacto que podem ter no cargo. Porque, como sabemos, quer seja vice-presidente, responsável de produto ou diretora de produto, muitos cargos de produto de nível superior podem ser muito diferentes consoante a dimensão e a maturidade da empresa, bem como a própria dinâmica de liderança já existente na equipa antes da sua chegada.

Quando trabalha com os seus clientes e eles entram num cargo executivo, como os ajuda a adaptar a sua abordagem com base nestes fatores contextuais?

Yue Zhao: É por isso que gosto tanto de fazer coaching. Cada pessoa e cada situação são únicas, como flocos de neve. Temos a pessoa, a sua história, experiência, pontos fortes, crenças sobre o mundo e valores.

Depois temos o ambiente: a dimensão da empresa, a fase em que se encontra, a composição do resto da equipa. Juntamos as duas coisas e normalmente não existe outro par exatamente igual. Pode haver semelhanças que permitam começar a extrapolar, mas existe um encaixe muito específico entre a pessoa e o ambiente em que se encontra.

Por isso, no coaching, concentro-me tanto em compreender, antecipar e perceber como a pessoa está a interpretar o ambiente quanto naquilo que precisa de mudar. Por vezes, as pessoas ficam surpreendidas. Muitas chegam e dizem: está bem, eis o que preciso de aprender. Preciso de comunicar melhor. Preciso de fazer estas coisas. Preciso de adquirir estas competências.

E eu digo: ótimo. Talvez, se quiser aprendê-las, deva aprendê-las. Mas vejamos também o seu ambiente. Vejamos como está estruturado. Vejamos em que fase se encontra a empresa. Vejamos quem está à sua volta e quem faz parte da sua equipa.

Quais são os pontos fortes dessas pessoas? Vejamos como está realmente a interagir com o ambiente, o que está a transmitir e o que está a receber. Por vezes, trata-se simplesmente de transmitir algo diferente que já sabe fazer e, depois, obter respostas diferentes para mudar realmente a sua perspetiva sobre o que é possível e qual poderá ser a narrativa ou o resultado daquilo que está a fazer.

Hannah Clark: Interessante. Adoro essa abordagem.

Tenho muita curiosidade sobre a dinâmica de trabalhar com a administração e com investidores. Não sei se viu a série Severance. Tenho a certeza de que algumas pessoas que nos estão a ouvir viram, mas a presença da administração é apresentada como algo ameaçador, com que ninguém abaixo do nível executivo tem muito contacto.

Parece algo muito abstrato e assustador até se estar numa posição em que se contacta diretamente com essas pessoas. E eu sei que são seres humanos. Não são uma espécie de pessoas diferentes só porque são investidores.

Yue Zhao: Um planeta alienígena. Entrámos em contacto com eles.

Hannah Clark: Gostaria que falássemos um pouco sobre o que significa realmente entrar numa situação em que se lida individualmente com membros da administração ou investidores. Quais são alguns dos aspetos fundamentais que os executivos de primeira viagem devem saber para gerir eficazmente estas relações?

Yue Zhao: Existe uma piada recorrente de que temos sempre um responsável, certo? Algumas pessoas pensam que, quando chegam ao nível executivo, podem fazer tudo o que quiserem. Depois percebem que existe a administração.

E que não podem fazer exatamente tudo o que querem. Depois a empresa torna-se pública e existem ainda mais expectativas em relação ao desempenho da empresa. Por isso, há sempre alguém a quem respondemos. Há sempre alguém acima. E penso que o que torna única a dinâmica com a administração é o facto de não se tratar de uma única pessoa responsável — o que torna tudo mais interessante.

É uma administração, certo? As pessoas que a compõem vêm de diferentes contextos e trazem experiências diferentes. Esse é o seu valor, mas terão perspetivas diferentes e preocupar-se-ão com coisas diferentes. Em conjunto, porém, têm aquilo a que chamarei uma única ferramenta: a possibilidade de destituir o diretor-geral.

Se pensar nisso, no final do dia, o que pode fazer uma administração? Pode aprovar ou rejeitar aquisições, quer se trate de alguém que compra a sua empresa, quer da sua empresa comprar outra. Ou pode despedir o diretor-geral. São essas as duas alavancas que possui. Parece um pouco redutor — quem fizer parte de administrações que me perdoe — mas é realmente isso que as administrações podem fazer no final do dia.

E, na maioria das vezes, a sua verdadeira alavanca, se não estivermos a falar de aquisições, é o diretor-geral e o desejo deste de permanecer no cargo.

Hannah Clark: É basicamente um ultimato.

Yue Zhao: Se pensar nisso dessa perspetiva, a administração não é assim tão assustadora. E o diretor-geral controla os cargos de todas as outras pessoas. Portanto, se quiser manter o seu cargo, é assim que a influência se transmite, certo?

Mas, enquanto diretora de produto, diretora de tecnologia ou alguém que responde ao diretor-geral ou a quem quer que faça parte da administração, está a ajudá-los a ser bem-sucedidos. Esse é realmente o enquadramento. Está na mesma equipa. No final do dia, todos estão na mesma equipa porque todos querem que a empresa seja bem-sucedida.

O objetivo da administração é garantir que a empresa cresce e que não faz nada ilegal — a componente de governação. Até certo ponto, todos querem a mesma coisa, mas tudo se resume às dinâmicas específicas. Talvez, devido aos incentivos e à remuneração, o diretor-geral esteja mais motivado para resultados a curto prazo e devesse estar mais motivado para resultados a longo prazo.

Normalmente, existem dinâmicas mais específicas entre pessoas e funções. É aí que, enquanto executivo, passa a maior parte do tempo. A um nível elevado, todos estão de acordo, mas quando se trata de decidir para onde vão os recursos, o dinheiro e o investimento, é aí que a administração pode ser realmente útil — ou não — para garantir que a empresa segue numa determinada direção.

Muitas vezes, tudo depende do grau de confiança da administração no diretor-geral. Se confiar realmente nele, as coisas tornam-se fáceis. De um modo geral, a decisão que o diretor-geral defender será a decisão que prevalece.

Por vezes, existe desalinhamento entre a administração e o diretor-geral. Nesse caso, a pergunta para si, enquanto executivo, é: o que faz nessa situação? Usa a administração para ajudar a convencer o diretor-geral a fazer algo? Ou concorda com o diretor-geral e tenta convencer a administração a mudar de opinião?

Isso transforma-se num puzzle muito mais complexo. Depois há todos os seus colegas, o que pensam e o que querem fazer. É isso que significa “gerir” a administração: gerir a dinâmica entre aquilo que considera correto, aquilo que o diretor-geral considera correto e aquilo que a administração considera correto; perceber onde coincidem ou divergem; e encontrar uma forma de todos se alinharem.

Depois, é necessário manter a direção durante tempo suficiente para que possa produzir resultados. É mais fácil dizer do que fazer. É aqui que surge grande parte do caos.

Hannah Clark: Consigo perceber por que razão as pessoas precisam de um coach executivo.

Falando nisso, temos abordado muitas destas relações iniciais, que são realmente importantes estabelecer e iniciar de forma sólida. Num contexto mais amplo, que padrões observou relativamente às áreas em que os novos executivos tendem a sentir maiores dificuldades nos primeiros 90 dias, quer a nível tático, estratégico ou de outra natureza? Como os ajuda a enfrentar esses desafios iniciais?

Yue Zhao: Penso que existem muitos aspetos diferentes no cargo. Há a dimensão centrada na empresa, de que falámos: os seus colegas, a sua primeira equipa, conhecer todas as diferentes funções e os seus líderes, experiências e motivações.

Depois há a administração: perceber a relação entre o diretor-geral e a administração, quem são os membros da administração e como interagem. E depois há a sua equipa propriamente dita, constituída por todas as pessoas que lhe reportam, bem como os seus principais colegas de outras funções. Em produto, tem a vantagem de lidar com produto, mas também com engenharia, design, dados, investigação e todas as outras funções.

Está a tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo e não tem propriamente o luxo do tempo, porque, normalmente, quando entra num cargo, já existe uma lista de 20 decisões que as pessoas queriam ver tomadas. E não são decisões fáceis, porque as fáceis já foram tomadas.

São todas extremamente complexas, sem uma resposta correta, questões numa zona cinzenta. E existe uma lista de 20, em que lhe dizem: Yue, pode resolver isto e isto? Nos primeiros 30 dias, pensa: nem sequer sei ainda o nome desta coisa. É realmente como beber água de uma mangueira de incêndio, mas penso que isso é particularmente verdade quando se começa num cargo executivo.

É por isso que, por vezes, vemos executivos tomar decisões menos acertadas no início. São forçados a entrar numa dinâmica em que ainda não conhecem verdadeiramente a empresa. Têm a sua experiência e história e tentam encontrar padrões: já vi algo semelhante, por isso, aproximadamente, esta deve ser a direção a seguir.

Mas, se essa correspondência de padrões estiver de algum modo incorreta, veremos executivos tomar decisões menos acertadas no início e melhorar ao longo do tempo. O que geralmente faço é ajudar as pessoas a perceber quando devem tomar uma decisão e quando não devem, e como podem testar a sua intuição e a correspondência de padrões o mais rapidamente possível.

Quais são os sinais importantes de que algo que considera verdadeiro não se aplica a este caso específico? Como desenvolver aquele instinto que lhe diz: talvez deva repensar isto? E como estabelecer prioridades? Para muitos executivos que estão na fase de integração, passamos muito tempo a perguntar: quais são todas as coisas que precisa de fazer? E quais são realmente as coisas que precisa de fazer?

Trata-se, honestamente, de antecipar quais são as decisões que pode deixar cair e quais precisa realmente de acertar. Isso pode ser particularmente difícil nos primeiros 90 dias, porque ainda não tem todo o contexto, ainda não conhece completamente as pessoas e está simultaneamente a aprender e a ter de decidir muito rapidamente questões que mais ninguém conseguiu decidir.

Hannah Clark: Isto é interessante, porque penso que já vi esta situação acontecer. É muito habitual as empresas não contratarem executivos através de uma decisão rápida. Normalmente, o processo de contratação é longo e procuram realmente a pessoa certa. Entretanto, estas decisões acumulam pressão e existe muita urgência para as resolver rapidamente quando o novo executivo é contratado ou entra na empresa.

Nesse caso, enquanto novo executivo, entra numa situação em que existe uma enorme pressão para resolver esses problemas, como diz, mas também todos esses contextos que mencionou: tem um conhecimento limitado e muita pressão para tomar decisões rapidamente.

Que estratégias podem os novos executivos utilizar para se integrarem, conhecerem o contexto com que estão a lidar da forma mais eficiente possível e, ao mesmo tempo, gerirem as expectativas para garantir que todos aceitam o prazo necessário para tomar uma decisão correta?

Yue Zhao: É uma excelente pergunta. Escrever é normalmente mais rápido do que falar. Por isso, quanto mais conteúdo existir por escrito, melhor. Eu leio mais depressa do que alguém consegue transmitir-me informação, certo? Enviem-me apresentações, avaliações anteriores e informação por escrito, porque vou processá-la mais rapidamente do ponto de vista do contexto.

Em segundo lugar, é importante perceber rapidamente em cujo julgamento, dentro da organização, confia atualmente. É uma questão muito subjetiva, mas penso que é muito importante os executivos identificarem as pessoas na organização que talvez já tenham a resposta, mas não tenham autoridade por não serem a diretora de produto ou algo semelhante.

Muitas vezes, a resposta já existe e alguém está muito frustrado porque ainda não foi encontrada uma solução. Trata-se de reconhecer, especialmente dentro da sua função, que aquele diretor, aquele vice-presidente ou aquele líder de engenharia tem uma excelente perceção da situação.

Mesmo que essa pessoa não tenha a resposta, pode perguntar-lhe: pode ajudar-me a avançar com isto? Pode ajudar-me a impulsionar esta questão? E, depois, dar realmente autonomia a essas pessoas: preciso que faça estas coisas.

Normalmente, também é necessário fazer as perguntas certas aos colegas e às outras funções para perceber novamente quais são as suas prioridades, os seus desafios e as suas motivações. Uma das primeiras coisas que geralmente garanto que as pessoas compreendem são os sistemas de incentivos dentro da empresa.

Se não conhecer os motivadores intrínsecos e extrínsecos das diferentes funções, não sabe realmente como funcionam. É uma cultura fechada, em que as decisões são tomadas por quem pertence ao grupo dominante? É uma cultura orientada para objetivos ou para o dinheiro? É uma cultura orientada para dados ou para investigação?

É necessário perceber como são tomadas as decisões atualmente, se é que são tomadas, e quais são as coisas que funcionam ou não funcionam. Esse tende a ser um ponto fundamental para perceber depois que decisões precisa de tomar e como as deve tomar.

Hannah Clark: Agora que cobrimos uma espécie de espectro, tenho a certeza de que ainda há muito mais para aprender. E, naturalmente, quero que as pessoas saibam como contactá-la.

Mas, antes de terminarmos, gostaria de saber um pouco mais sobre estabelecer limites fora do horário de trabalho. Falámos sobre todas estas decisões de alta pressão. Existe muita pressão. E, mesmo que tenha um horário relativamente estável e previsível, pode ser muito fácil, até para quem não é executivo, deixar que as responsabilidades profissionais invadam a vida pessoal e dificultem a definição de limites.

Que estratégias práticas viu funcionar bem para líderes que querem manter alguns limites e continuar a ser eficazes no seu trabalho?

Yue Zhao: Diria que uma das vantagens de ser executivo é que, geralmente, é a pessoa que controla o próprio horário. Mais uma vez, digo isto com um grande asterisco: se trabalhar num setor com muita regulamentação, questões jurídicas e alterações de mercado, haverá emergências e desastres que poderão alterar o seu horário. Isso é uma realidade completamente diferente.

De um modo geral, tem bastante controlo sobre o seu tempo. Pode dar prioridade a determinadas coisas que quer bloquear no calendário. Se quiser garantir que está livre das 18:00 às 19:00, de um modo geral, se for realmente rigoroso, ninguém lhe dirá: não, tenho de ocupar o seu tempo das 18:00 às 19:00.

Dito isto, normalmente somos o nosso pior inimigo. Pensamos: talvez possa começar a ceder. Talvez façamos isto apenas uma vez. Está bem, talvez façamos outra vez. É uma ladeira escorregadia, certo? E acabamos por pensar: talvez já não precise de proteger este período. As pessoas podem agendá-lo.

A primeira coisa que digo é: se algo é importante para si, deve estar no seu calendário, e você e o seu assistente devem protegê-lo a todo o custo. Não é algo que vou deixar de fazer. Penso também que é importante ter telefones diferentes, um telefone profissional e um pessoal, bem como um calendário profissional e um pessoal.

Dessa forma, pode criar fisicamente uma separação. Deixe o telefone profissional noutro lugar, por exemplo, noutra divisão, entre as 18:00 e as 19:00, para não receber notificações nem se distrair com o que estiver a acontecer. Ter fisicamente dispositivos e calendários diferentes ajudará muito.

Por fim, penso que é importante estabelecer na empresa uma norma de respeito pelos calendários das pessoas. Pode ajudar-se a si próprio, mas também pode ajudar os outros a definir esses limites. E sinto que essa é quase uma das coisas mais importantes enquanto líder: se isto é algo que valoriza, deve garantir que também é algo que a organização valoriza de forma mais abrangente.

Não apenas por interesse próprio, mas porque acredita que é uma boa forma de trabalhar, com equilíbrio e com coisas que faz e que são respeitadas pelo resto da equipa. Ao assumir isso como parte da sua imagem, será mais fácil cumprir, porque as outras pessoas também o fazem, e terá mais tendência para manter esse comportamento.

Se a sua narrativa pessoal for “sou a pessoa que defende a proteção do tempo”, haverá uma dissonância maior se não proteger o seu próprio tempo. Pensará: espera, eu devia ser a pessoa que protege os calendários, mas não protejo o meu. Isso fará com que pense duas ou três vezes antes de aceitar algo, quando diz à sua equipa e a todas as outras pessoas que é necessário respeitar os períodos bloqueados nos calendários dos outros.

Hannah Clark: Deve manter essa posição.

Adorei tudo o que abordámos hoje. Foram muitos conselhos práticos. Agradeço muito o seu tempo, Yue. Onde podem as pessoas saber mais sobre si, sobre o seu coaching executivo e contactá-la online?

Yue Zhao: Estou no LinkedIn @yuezhao. Também escrevo uma newsletter chamada The Uncommon Executive no Substack.

Pode encontrá-la através do Substack ou do meu site de coaching, em www.yuezhao.coach. Também pode pesquisar no Google o meu nome e apelido, seguidos de “coach”, e espero aparecer algures nos resultados. Pode encontrar-me dessa forma.

Hannah Clark: Parece ótimo. Muito obrigada. Agradecemos muito o seu tempo hoje.

Yue Zhao: Obrigada.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais informações, guias práticos e avaliações de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouça os seus podcasts.