O CPO da Zoom sobre a evolução da estratégia de produto num mercado pós-pandemia

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Hannah Clark: Não existem muitas empresas na história que possam comparar a sua trajetória com a da Zoom. Todos assistimos à transformação da plataforma, que passou de uma ferramenta popular de videoconferência a um verbo utilizado por toda a gente durante a pandemia de COVID-19. A mudança para o trabalho remoto trouxe uma enorme vaga de crescimento, seguida por um tsunami de concorrência. Mas, na sequência do período mais turbulento da história da Zoom, surgiu o impulso de outra grande vaga — mas, desta vez, trouxeram uma prancha de surf.

A minha convidada de hoje é Smita Hashim, diretora de produto da Zoom. A chegada de Smita à Zoom coincidiu com o início do crescimento da IA, o que significou novas oportunidades de inovação, tanto na cultura empresarial da Zoom como no seu portefólio. Smita contou-me como tem sido assumir as rédeas numa época com tantas possibilidades, de que forma a Zoom está a avançar corajosamente com a IA generativa e o que está previsto para o futuro próximo. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas, por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast do Gestor de Produto. Estou hoje aqui com Smita Hashim. É a diretora de produto da Zoom.

Smita, muito obrigada por arranjar tempo na sua agenda preenchida para se juntar a nós hoje.

Smita Hashim: É um prazer.

Hannah Clark: Vamos começar como começamos sempre. Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou ao cargo que ocupa hoje na Zoom?

Smita Hashim: Claro. Trabalhei na área tecnológica durante muito tempo. Adoro vídeo. Tenho um doutoramento em vídeo desde há muitos anos e comecei na investigação e na estratégia, mas depois quis criar produtos e gosto muito de trabalhar com pessoas. Foi isso que orientou o meu percurso. Fiz muitas coisas diferentes, mas sou, no fundo, uma pessoa de produto e vídeo, de comunicação e colaboração, e esse tem sido o meu percurso.

Trabalhei na Google, na Microsoft e em várias outras empresas e agora sinto-me muito privilegiada por estar na posição em que estou, a criar produtos de comunicação e colaboração na Zoom. A Zoom tem alguns dos vídeos mais bonitos que alguma vez vi no mundo.

Hannah Clark: É uma honra tê-la connosco, e também se juntou à Zoom durante um período de transição muito significativo, quando a empresa estava a evoluir de uma organização muito focada em reuniões, depois da COVID, altura em que se tornou conhecida por todos.

E, desde então, as coisas evoluíram bastante. Como era esse ambiente quando assumiu a posição de liderança na Zoom e que desafios estratégicos teve de enfrentar imediatamente?

Smita Hashim: Sim, sem dúvida. A Zoom impulsionou o mundo durante os dias da COVID, certo? E, enquanto empresa, a Zoom cresceu imenso: passou de 2000 para 8000 pessoas durante esse período.

Esse crescimento rápido já tinha acontecido quando entrei na Zoom. Mas esse crescimento acelerado era apenas um dos aspetos. O outro era que o nosso fundador e diretor executivo, Eric Yuan, teve a visão de continuar a pensar em como expandir o portefólio de produtos e evoluir verdadeiramente para uma plataforma completa de comunicação e colaboração.

A Zoom tinha muitos produtos. O produto de telefonia da Zoom já era muito forte. O produto de centro de contacto estava a emergir. O produto de salas era muito forte. Havia o produto de conversação e o produto de quadro branco. Quando cheguei, a empresa tinha passado por esta expansão de produtos e de pessoas, e agora queríamos perceber como dimensionar as nossas equipas.

Como passar desta espécie de adolescência desajeitada para uma empresa que quer manter a sua energia, continuar a ser verdadeiramente inovadora e ágil e avançar à velocidade da Zoom? Mas como trazer mais maturidade e robustez à forma como executamos estrategicamente e como equipa? Como chegar ao nível seguinte?

Hannah Clark: E dimensionar, independentemente da posição que ocupamos, é um desafio permanente que todos enfrentamos de formas diferentes, em vários contextos. No seu caso, foi um processo de crescimento particularmente dramático. Que abordagens considerou mais eficazes para dimensionar as equipas de produto, mantendo simultaneamente o foco estratégico e a robustez?

Smita Hashim: Sim, sem dúvida. Penso que temos de olhar para isso de diferentes ângulos. Em primeiro lugar, temos sempre de manter o utilizador final e o cliente em mente. A Zoom tem uma relação muito próxima com os clientes. Nunca vi o tipo de carinho dos clientes que vejo em relação à Zoom, porque gostamos de interagir com os clientes, falar com eles e obter o seu feedback.

Por isso, penso que é realmente importante incorporar e compreender a perspetiva do cliente. A outra parte, que também temos de considerar, é a perspetiva da equipa. Se temos um portefólio de produtos amplo, temos de nos preparar estrategicamente para o alinhar com esse portefólio. Queremos que as pessoas da equipa se concentrem obsessivamente em partes específicas do portefólio, mantendo simultaneamente uma visão mais ampla da plataforma. Isso exigiu algumas mudanças, algum realinhamento e reflexão sobre como associar a equipa a essas áreas, para podermos ser mais estratégicos à medida que avançamos. Também temos de ser orientados por dados.

Temos de ser orientados pela plataforma. Temos de pensar: quais são as minhas métricas? Quais são os meus indicadores-chave de desempenho? E, quando digo orientados pela plataforma, temos de pensar em como é a experiência em toda a plataforma. É um produto novo, mas também temos de pensar nas experiências da plataforma, como as que existem em todo o Zoom Workplace, enquanto plataforma de comunicação e colaboração.

Juntamos tudo isto e compreendemos a cultura da empresa, a velocidade, a qualidade do talento de engenharia, que é incrível, e a rapidez com que consegue avançar. É assim que fazemos a evolução. Acredito mais na evolução do que na revolução, porque a equipa já tinha muitas coisas excelentes. A questão é: como posso contribuir, trazer isso ao de cima e ajudar a moldá-lo para podermos avançar mais depressa, fazer melhor e, esperamos, realizar um excelente trabalho para todos?

Hannah Clark: Exatamente. E, falando em melhor, mais depressa e mais forte, vamos falar de IA. Como sabemos, a IA tem sido o elemento disruptivo da década, se não de um período ainda maior, e foi uma enorme mudança para a Zoom.

Tem sido uma grande vantagem para o negócio. Pode explicar-nos a sua perspetiva, ou pelo menos a revolução da IA a partir da sua posição, e como abordou a implementação da IA de formas que criam valor, mantendo-se fiel à identidade central da Zoom?

Smita Hashim: Claro. Sinto que somos muito afortunados, Hannah. Vivemos tempos extraordinariamente dinâmicos e há tanta coisa a acontecer.

No espaço tecnológico, sinto que o trabalho flexível, a IA e todos estes elementos em conjunto criam oportunidades sem precedentes. Mas também criam o momento em que temos de estar à altura e manter um foco muito claro. Para nós, a Zoom sempre foi forte em IA, quer através dos fundos virtuais, quer do cancelamento de ruído. Nem sequer pensamos neles como IA.

Mas esta IA, que melhora o nosso trabalho diário, e a IA generativa eram algo completamente diferente. Por isso, abordámos a IA generativa de forma muito ponderada e cuidadosa. Percebemos que era um cenário muito dinâmico. Assim, decidimos adotar uma abordagem federada, que nos permitisse trabalhar com vários modelos.

Foi essa a abordagem que seguimos. Já estamos neste percurso há mais de dois anos. Também dissemos que acreditamos que todos os utilizadores devem beneficiar destas capacidades de IA generativa. Devem simplesmente fazer parte de qualquer aplicação de software como serviço. Por isso, tomámos a difícil decisão de incluir o Zoom AI Companion sem custos adicionais.

Os clientes não têm de escolher entre ter acesso ou não ter acesso. Queremos que todos possam beneficiar. Tivemos muito cuidado porque a Zoom envolve conversas entre várias pessoas. O mundo liga-se através da Zoom. Dissemos que não utilizaríamos os dados dos clientes para treinar os nossos modelos nem quaisquer modelos de terceiros com que trabalhássemos.

Também damos aos clientes controlo e opções, para que saibam sempre o que está a acontecer. Com tudo isto em conjunto, iniciámos efetivamente o percurso do Zoom AI Companion. Começámos com resumos de reuniões e alcançámos uma excelente qualidade. Expandimos para as conversas, o quadro branco, o telefone, os documentos e vários outros produtos.

O nosso centro de contacto tem tudo isso integrado. Depois, avançámos para aquilo a que chamamos uma solução de cérebro único. Ela liga toda a plataforma num único cérebro, que tem uma visão transversal de todos os serviços em que trabalho. Lançámos essa solução no ano passado e, desde então, temos avançado progressivamente para uma era de agentes, na qual ajudamos as pessoas a realizar efetivamente as suas tarefas.

Tem sido uma grande jornada, mas quero salientar que foi uma jornada muito ponderada e cuidadosa, fundamentada na ideia de criar valor para o cliente, fazer algo simples e fácil de utilizar e partir daí.

Hannah Clark: Sim. E, falando de valor para o cliente, mencionou que existe um forte carinho por parte dos clientes. Penso que algo que se verifica em muitos utilizadores da Zoom, que são verdadeiros defensores do produto, é a sensação de que existe uma simplicidade que simplesmente funciona.

Como mantém o compromisso de conservar o produto simples de utilizar e muito intuitivo num ambiente em constante mudança, em que existe muita pressão para lançar novas funcionalidades e há sempre novas tecnologias às quais aderir?

Smita Hashim: Sem dúvida. E não é fácil, certo?

Não é fácil, sobretudo à medida que expandimos a plataforma e acrescentamos mais funcionalidades e capacidades. É algo que tentamos fazer muito bem, mas também sinto que existem oportunidades para melhorar e, depois, voltamos atrás e reavaliamos. A forma como fazemos isso passa por seguir determinados elementos de design aos quais aderimos verdadeiramente.

Tentamos ter o menor número possível de elementos de experiência do utilizador e de cliques, e passamos muito tempo a rever o produto. Dedicamos tempo a revisões de produto e de experiência do utilizador. Dizemos, na verdade, para trazer o poder da Zoom. Tentamos fazer as revisões em grupo e trazer tudo isso para a nossa cultura, como parte da forma como trabalhamos.

Também falamos muito com os nossos clientes e gostamos de receber feedback, positivo ou negativo. Tentamos realmente interagir com todo esse feedback para perceber como podemos melhorar continuamente o nosso produto. Também tentamos introduzir estruturas, como a que mencionei para o cérebro único do Zoom AI Companion. Tentamos incluir essas estruturas porque, se a sua infraestrutura for simples e tiver uma visão holística, podemos tornar as experiências do utilizador final mais ligadas e simples.

Hannah Clark: Quero falar brevemente sobre a experiência do utilizador, mas vamos primeiro falar um pouco sobre liderança e sobre alguns dos aspetos internos da Zoom. Enquanto diretora de produto, como ajuda a sua equipa a desenvolver convicção relativamente às decisões de produto? Mencionou há pouco que mobiliza a cultura em torno da simplicidade e da revisão conjunta das decisões.

Que outras táticas adotou para promover relações de confiança e empatia entre as equipas?

Smita Hashim: Essas relações de empatia e confiança, como tão bem colocou, são realmente fundamentais para o sucesso de uma empresa à medida que avançamos. Quando existem, lembramo-nos de um dos livros de que gostamos muito: A Velocidade da Confiança.

Se tivermos confiança, podemos avançar uns com os outros à velocidade da confiança. Há algumas coisas que tentamos pôr verdadeiramente em prática. Em primeiro lugar, gostamos muito de ouvir as pessoas. Embora tomemos decisões, temos uma cultura muito aberta. Convidamos ao feedback. Temos canais específicos para vários produtos, incluindo o nosso centro de contacto da Zoom, e há milhares de Zoomies nesses canais. As conversas são muito dinâmicas, por isso convidamos a muito feedback e discussão.

Para mim, a outra parte é algo que pratico há muito tempo quando falo com a equipa. Quero ouvir o que eles, ou nós, podemos fazer melhor, em vez de ouvir o que outra equipa pode fazer melhor ou quais são as oportunidades dessa outra equipa.

Gostaria que tivéssemos essas conversas em conjunto. Por isso, incentivamos verdadeiramente a prática da autorreflexão diária e a reflexão sobre o que podemos fazer melhor. Se fizermos isso e precisarmos de mais ajuda de alguém, quero que as pessoas compreendam o seu contexto e se ofereçam para ajudar. Enquanto líderes, se conseguirmos estabelecer este tipo de práticas, penso que a cultura ou o ambiente se tornam mais prestáveis.

Também criamos práticas que nos levam a ser curiosos, a compreender-nos mutuamente e a agir a partir de um lugar onde podemos ser empáticos, confiar uns nos outros e avançar em conjunto.

Hannah Clark: Gosto muito desta abordagem porque já falámos com outros líderes de produto sobre a queixa recorrente com que muitos líderes se deparam: membros da equipa que lhes apresentam problemas, mas não soluções. Sinto que este tipo de comportamento, quando é integrado a nível cultural e transforma a autorreflexão e a perceção de nós próprios como parte da solução numa boa prática, pode ajudar a combater isso. É muito interessante.

Falando um pouco mais sobre relações multifuncionais, tem outras dicas ou táticas, enquanto diretora de produto, para promover uma colaboração multifuncional mais forte entre equipas, para além de simplesmente não acusar as pessoas de outras coisas, mas colaborando melhor para construir?

Smita Hashim: Enquanto gestor de produto, esse é, na verdade, um papel privilegiado.

Sinto que é um papel de serviço porque, enquanto gestor de produto, está realmente no centro de muitas coisas. Por um lado, trabalha com engenheiros e designers, constrói o produto e cria o produto. Por outro lado, trabalha com as vendas, fala com os clientes, mantém essas conversas e reúne tudo.

De certa forma, é um centro. É um ponto de acesso. Claro que tem muito apoio e existem líderes dos dois lados. Mas, enquanto gestores de produto, incentivo-os a assumir ambos os papéis: pensar na construção e, ao mesmo tempo, recolher feedback e requisitos, mas também ajudar os seus parceiros de vendas a ter sucesso.

Quando pensamos nas relações, se as desenvolvermos de formas eficazes, haverá momentos em que trabalhamos mais com a engenharia e o design. Depois, as prioridades passam a ser o lançamento e temos de trabalhar muito de perto com as vendas, compreendendo o nosso interlocutor comercial.

Seja bom para essas pessoas. Vender não é fácil. É preciso dar-lhes bons produtos para vender, com casos de utilização claros. Se mantiver estas ideias presentes, tem de cultivar relações de ambos os lados para ser eficaz e obter o tipo de retorno do investimento que os seus colegas merecem pelo seu trabalho.

Hannah Clark: Está bem, então podemos voltar ao nosso outro interveniente mais importante: os clientes. A Zoom está muito exposta ao público. Tem estado assim há vários anos e, espero, continuará a estar. Quando recebe feedback negativo nas redes sociais, mencionou que interage diretamente com os utilizadores, o que não é uma abordagem adotada por todas as empresas.

Como é que esta abordagem influenciou o seu processo de desenvolvimento de produto e qual é a sua origem? Porque começou a fazê-lo?

Smita Hashim: O nosso diretor executivo, Eric Yuan, é muito orientado para o cliente. Gosta de falar com os clientes e interage com eles. Penso que faz parte da cultura: o cuidado com o cliente está na linha da frente.

Interagir com os clientes é uma prática na Zoom e ouvir os clientes também é uma prática na Zoom. Sinceramente, Anna, somos afortunados. Temos clientes excelentes. Tenho clientes que falam comigo a partir do sofá, numa sexta-feira à noite, para me dar ideias sobre um produto. É incrivelmente valioso que nos dediquem esse tempo.

É extraordinário. Mas, voltando às redes sociais, as redes sociais têm a sua própria cultura. Se houver um comentário negativo, pode parecer intimidante e podemos começar a ver muitas pessoas a envolver-se. Dito isto, quando contactamos a pessoa que publicou o comentário e investigamos realmente a situação, em primeiro lugar, pode ser desconfortável, mas também é muito educativo, porque, quando falamos com os autores das publicações que são clientes, certo?

São utilizadores e estão a utilizar o produto de alguma forma. Quase sempre são muito prestáveis e estão dispostos a passar bastante tempo connosco a discutir o problema que enfrentam. Temos uma área de serviços muito ampla, com muitas plataformas, APIs e integrações. Encontramos problemas que podemos resolver e os nossos engenheiros são fantásticos.

Conseguem resolver problemas muito rapidamente e os clientes adoram isso. Penso que isso acaba por criar uma atitude positiva em relação ao produto. Mas os clientes também sentem que foram ouvidos quando expressaram a sua frustração, que é quase sempre válida quando a manifestam. Penso que é uma boa prática e, quanto mais a fazemos, mais os gestores de produto se sentem à vontade para a aplicar e contactar os clientes, e isso gera um efeito cumulativo.

Falei recentemente com um cliente, penso que foi num domingo de manhã, e ele deve ter falado comigo umas seis vezes para me ajudar a investigar o problema, porque estávamos a trabalhar na resolução. Finalmente, quando descobrimos a solução, disse-lhe: está bem, agora vou enviar-lhe atualizações, mas não precisa de me responder, porque já não quero estragar mais a sua manhã de domingo.

Mas ele envolveu-se connosco a esse nível, o que é algo pelo qual devemos estar muito gratos.

Hannah Clark: Sem dúvida. Faz-me lembrar um velho provérbio, não sei se já o ouviu, mas o oposto do amor não é o ódio, é a indiferença. Penso que este é um bom exemplo: se temos alguém disposto a interagir connosco, mesmo de forma negativa, isso continua a ser interação e significa que essa pessoa tem algum tipo de investimento. É bom reformular a situação, não como um ataque, mas como uma oportunidade e um convite à colaboração.

Vamos falar um pouco sobre a cultura dentro da organização. Falou um pouco sobre incutir na Zoom um sentido de responsabilidade e autorreflexão. É algo muito bonito. Como cria uma cultura de pertença e abertura na equipa e como é que essa cultura se traduz nos produtos?

Smita Hashim: A pertença e a abertura resultam de garantir que as pessoas têm voz. Qualquer pessoa pode dar feedback sobre o produto que desenvolvemos ou sobre as decisões. Mas, naturalmente, as decisões também têm de ser tomadas; não podem ser totalmente baseadas em consenso.

Gostamos de avançar com rapidez, mas a abertura e o esforço para ouvir realmente o que as diferentes pessoas presentes pensam fazem parte das práticas da Zoom. Penso que os nossos produtos também nos ajudam. Vou fazer uma referência ao Zoom AI Companion: durante uma reunião, por exemplo, quando existe um debate intenso porque estamos a discutir experiências de utilizador difíceis, discussões sobre o produto ou qualquer outro assunto, podemos perguntar: com o que concordámos? Em que discordámos? E temos uma IA neutra a dizer-nos o que está ou não está a acontecer.

Estamos a integrar muito isso na tomada de decisões e nas discussões, o que ajuda. Mas a cultura de pertença surge realmente de garantir que existe uma voz.

Temos funcionalidades para levantar a mão. A qualidade do áudio é excelente. Somos sempre ouvidos. Temos a possibilidade de várias pessoas partilharem ao mesmo tempo. Também continuamos a ter o quadro branco integrado, por isso existem muitas formas de trabalharmos em conjunto e de forma colaborativa. As conversas das reuniões são excelentes, mas penso que é essa cultura que se conjuga.

Quanto à forma como isso aparece no próprio produto, penso que, sem dúvida, cria produtos melhores. Quando damos voz às pessoas e analisamos as questões de diferentes ângulos, não se trata apenas das discussões internas, mas também das conversas com os clientes. Temos vários conselhos de indústria e falamos com esses clientes.

Falamos com os nossos conselhos consultivos de clientes e também temos excelentes discussões nesses grupos. Por vezes, os nossos clientes começam a discutir entre si: um grupo de clientes diz uma coisa e outro diz algo diferente. É ótimo assistir ao debate e participar nele. Penso que é isso que nos ajuda a melhorar.

Hannah Clark: Sem dúvida. É muito interessante ouvir isso.

Olhando para o futuro, vamos falar um pouco sobre o que aí vem. É muito entusiasmante. Todos conhecemos bem o passado da Zoom. Tem sido uma grande jornada e ela continua. O que mais a entusiasma no futuro da Zoom e que desafios prevê no contexto atual?

Smita Hashim: Do ponto de vista da Zoom, em primeiro lugar, temos vindo a expandir o nosso portefólio de produtos. Temos o Zoom Workplace, que se destina à colaboração, comunicação e produtividade. É uma solução para os colaboradores e abrange todas as personas. É aberta. O nosso AI Companion liga-se ao Microsoft e ao Google Mail.

Também se liga ao calendário e ao Drive e a esses produtos, incluindo tudo isso sem custos adicionais. Estamos muito focados numa plataforma aberta de colaboração. Essa é uma parte do portefólio. Mas, se pensarmos nas áreas adjacentes, como os centros de contacto, estamos a falar com clientes ou sobre seminários online. Temos produtos para as vendas interagirem com os clientes.

Também desenvolvemos soluções para setores como a saúde e a educação. Se pensarmos nisso, esse é o portefólio que temos e estamos a fazer grandes progressos. É essa a jornada em que estamos. Estou muito, muito entusiasmada por continuar a acompanhar o crescimento destes produtos e a ver até onde podem chegar. A outra parte que me entusiasma imenso é perceber como a IA pode transformar verdadeiramente as experiências nestas áreas, de formas que nos beneficiem.

Uma das coisas de que falamos muito é que, do ponto de vista da IA, não queremos IA apenas por si própria. Queremos que a IA seja capaz de fazer coisas realmente úteis por nós. Acreditamos que o mais importante de tudo é a ligação e a colaboração. Libertar tempo para podermos ter discussões criativas e estratégicas — é nisso que temos investido.

É essa a jornada que temos percorrido e, pessoalmente, sinto que consigo começar a pensar novamente porque utilizo muito o AI Companion, incluindo o exemplo da reunião que mencionei, ou em vários produtos, como para acompanhar conversas ou até criar documentos. Penso que é essa a jornada em que estamos e poderia dar-lhe centenas de exemplos de como está a começar a ajudar e de como ajudará ainda mais. Mas é nisso que estamos a trabalhar. E, obviamente, este é um mercado em rápida evolução, por isso temos de continuar a avançar com velocidade, mantendo um foco real na criação de valor para os nossos clientes.

Hannah Clark: Falando em velocidade, sei que tem muitas coisas para fazer, por isso não a vou prender por muito mais tempo. Antes de mais, obrigada por se juntar a nós. Foi uma honra ter disponibilizado tempo para participar no nosso programa. Onde é que os ouvintes podem encontrá-la online?

Smita Hashim: Sou ativa no LinkedIn, por isso as pessoas podem contactar-me e tento responder ao maior número possível de pessoas. É para aí que encaminharia os seus maravilhosos ouvintes. Sim, fico à espera de falar com eles.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The Product Manager na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.