Como ser pai me tornou um melhor líder de produto

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Hannah Clark: Quer admitamos ou não, as nossas vidas pessoais e profissionais estão mais interligadas do que nunca — afinal, o trabalho remoto tem menos que ver com levar o trabalho connosco e mais com integrá-lo no contexto mais amplo da nossa vida. A conversa de hoje explora algo que raramente discutimos abertamente: como tornar-se pai ou mãe remodela fundamentalmente a nossa abordagem à liderança de produto. E, como mãe, deixem-me dizer apenas que negociar uma rotina de hora de dormir e gerir as expectativas das partes interessadas não é assim tão diferente.

O meu convidado de hoje é Anuj Jhunjhunwala, Diretor de Produto na Merge, que passou 15 anos a construir uma carreira entre as áreas das finanças e da tecnologia, incluindo passagens pela Lyft e por várias startups. Mas é o seu mais recente papel como pai que lhe está a ensinar lições inesperadas sobre influenciar sem autoridade, comunicar sem filtros e por que razão o crescimento profissional pode ser mais parecido com traçar um caminho montanha acima do que subir uma escada.

Vão ouvir as suas perspetivas refrescantemente honestas sobre tudo, desde a forma como tornar-se pai nos obriga a delimitar o tempo como nunca antes, até à razão pela qual gerir crianças pequenas pode ser o melhor campo de treino para a gestão de produto. Além disso, abordamos alguns dos paradoxos da liderança de produto moderna que atrapalham até os gestores de produto mais experientes. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se isto vos parece interessante, porque não subscrever? Está bem, vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast de Gestão de Produto. Estou aqui com Anuj Jhunjhunwala. É o Diretor de Produto na Merge.

Anuj, obrigada por te juntares a mim hoje.

Anuj Jhunjhunwala: Obrigado pelo convite. Estou muito entusiasmado.

Hannah Clark: Hoje vamos concentrar-nos na forma como a parentalidade influencia realmente a nossa abordagem à liderança de produto. Eu sou mãe e tu és pai, Anuj, e isso é ótimo, mas nem todas as pessoas que nos estão a ouvir são pais, e não há problema nisso.

Penso que o nosso objetivo hoje é apenas tornar estas ideias aplicáveis. Qual é a informação privilegiada que os pais podem transmitir a quem não tem filhos? O que podemos aprender, ao cuidar de seres humanos pequenos, sobre a gestão de seres humanos adultos? Para começar, Anuj, qual foi o maior impacto da parentalidade na tua abordagem à liderança de produto?

Anuj Jhunjhunwala: Sim, sem dúvida. Há algumas coisas que me vêm à cabeça. Tenho dois filhos pequenos: um tem quatro anos e o outro seis meses. É engraçado: há alguns anos, antes de ter o primeiro filho, nunca teria pensado que existisse qualquer ligação. E, obviamente, há um milhão de formas diferentes em que ser gestor de produto e ter filhos são coisas distintas.

Mas penso que isso nos obriga a sair da nossa zona de conforto, certo? Fisicamente, estamos constantemente cansados e a responsabilidade que temos por outro ser humano está simplesmente a um nível completamente diferente de tudo o que fizemos antes. E vi isso provocar mudanças em mim a nível pessoal que se traduziram bem naquilo que faço no trabalho.

A primeira coisa é que as crianças pequenas simplesmente não têm filtros, certo? Reagem com emoção pura a tudo o que fazem. É sobretudo físico, certo? Literalmente, não conseguem gerir as suas emoções. Não sabem como fazê-lo. E, de uma forma engraçada, é uma oportunidade muito interessante para refletir sobre a forma como lido com alguém que fala de forma muito direta e não filtra de todo as suas emoções.

E é curioso como as empresas gastam muito tempo e energia a criar este ambiente de franqueza radical e de não mascararmos excessivamente as nossas emoções. Por isso, em muitos aspetos, tornou-me mais equilibrado, certo? Como retiro a emoção da conversa que estamos a ter e tento realmente orientá-la para onde quero que vá?

O que me leva ao segundo ponto: temos de comunicar de forma muito concisa, certo? As explicações longas não funcionam com uma criança pequena. Não nos vamos sentar e dizer: «É por isto que tens de ir dormir agora.» Não há nenhum ensaio que possamos escrever ou um longo discurso que possamos fazer. Temos realmente de condensar aquilo que estamos a tentar dizer.

E não se trata de formular o melhor argumento ou de ter a explicação mais bem fundamentada. Trata-se de perceber como reduzir aquilo que estamos a tentar dizer à sua essência, para podermos ser eficazes — algo em que continuo a trabalhar. Não sei se consegui transformar numa ciência exata a forma de fazer alguém adormecer.

É difícil. O que talvez nos leve ao terceiro ponto: estamos sempre a experimentar, certo? Enquanto pais, penso que nenhum de nós sabe realmente o que está a fazer; estamos apenas a confiar no instinto. É óbvio? Sim, é instinto. É uma mistura dos mesmos podcasts e livros sobre parentalidade que todos lemos.

Hoje em dia, há também muito ChatGPT, honestamente: uma mistura das duas ou três coisas, em que pergunto ao ChatGPT o que diriam determinados especialistas em parentalidade sobre certas situações. E penso que estamos constantemente a ajustar o que fazemos para ver que resultado queremos obter. Na parentalidade, os resultados são muito evidentes.

É muito concreto: correu tudo bem ou ainda estamos a discutir às 22:00 sobre a razão pela qual deverias estar a dormir? E a conclusão é que não há problema em irmos percebendo as coisas à medida que avançamos. Sinto que a gestão de produto é uma dessas áreas em que podemos tornar-nos perfeccionistas; acho que isso acompanha naturalmente uma personalidade do tipo A.

Não há problema em não sabermos o que estamos a fazer. Não há problema em irmos percebendo as coisas à medida que avançamos, porque a realidade é que vamos fazê-lo assim. Haverá novos desafios nos quais não pensámos, novas formas de fazer as coisas, novos membros da equipa ou novas dinâmicas na equipa com que teremos de trabalhar.

Por isso, tem sido um exercício muito refrescante dar um passo atrás e pensar: não tenho a resposta para tudo, e isso é perfeitamente normal. São estas as três coisas que me vêm à cabeça. Sei que, ao longo dos anos, me vão ocorrer outras, mas estas são apenas algumas reflexões iniciais.

Hannah Clark: Identifico-me muito com tudo isso e, quando falaste em condensar as coisas até à sua essência, ocorreu-me algo: também temos de enquadrá-las de uma forma que pareça servir os interesses da criança, de uma maneira que ela compreenda. Penso que isso também é muito aplicável ao trabalho que fazemos.

Não estamos apenas a tentar transmitir o nosso ponto de vista; estamos também a tentar comunicar o que a outra pessoa ganha com isso. É uma luta constante: o meu instinto é tentar argumentar a partir da minha perspetiva e defender o meu ponto de vista. Mas, no fundo, quando tenho de escolher, quero ter razão ou quero ser eficaz? Para ser eficaz, tenho realmente de ir ao encontro do ponto em que o meu interlocutor se encontra. Tenho um filho de três anos, por isso tenho de ir ao encontro dele, e isso é uma prática e uma arte.

Isso leva-nos à próxima pergunta. Já descreveste a parentalidade como o teste supremo à capacidade de influenciar sem autoridade, algo de que gosto muito. Como é que esta perspetiva moldou o teu estilo de gestão e as tuas relações com as partes interessadas? Tenho algumas ideias, mas gostava de ouvir a tua opinião.

Anuj Jhunjhunwala: Sim, sem dúvida. Penso que o mais importante é que, independentemente da pessoa com quem estamos a trabalhar — seja uma criança de três anos ou colegas de trabalho, e, obviamente, são situações muito diferentes — não podemos realmente mudar alguém, certo?

Não podemos obrigar alguém a fazer algo que, em última análise, não quer fazer. Não existe um mundo em que, apesar de sermos os pais e de, em muitos aspetos, ser pai ou mãe significar ter autoridade, possamos obrigar uma criança de quatro anos a comer os legumes ou a ir dormir a determinada hora. Ela tem de querer fazê-lo.

Por isso, voltamos à persuasão e à narrativa, que é grande parte do trabalho de um gestor de produto, certo? Como criamos o ambiente certo para que as partes interessadas compreendam o nosso raciocínio? Porque é que tudo isto é importante? Como é que tudo isto se relaciona? Grande parte deste trabalho está ligada à narrativa, algo que se relaciona muito com ter filhos.

Sei que isto contradiz o ponto anterior sobre sermos concisos, mas continuamos a voltar ao mesmo ponto: se queres correr mais depressa, tens de comer os legumes, certo? Se queres ter energia amanhã de manhã, tens de ir dormir mais cedo. É quase uma visão do que vais fazer amanhã e da razão pela qual o dia de hoje é importante para ti — de forma concisa, mais uma vez — e depois repetimo-nos.

Temos de garantir que, em tudo o que fazemos, repetimos constantemente a mesma mensagem através de diferentes meios, seja num documento, no Slack ou numa reunião geral. Há paralelos interessantes: estamos a tentar incutir ou influenciar uma mudança de comportamento noutra pessoa.

E fazemos isso através da arte da persuasão e da narrativa, ajudando outra pessoa a compreender o nosso ponto de vista e a razão pela qual queremos que algo aconteça. É uma ligação fascinante que nunca, em milhões de anos, teria pensado estabelecer entre estas duas coisas tão diferentes.

Hannah Clark: Desculpa interromper, mas tenho de acrescentar isto, porque tenho tido exatamente este tipo de reflexão recentemente. É tão curioso como a nossa abordagem à carreira influencia o nosso estilo de parentalidade e vice-versa. A minha experiência é em marketing. Tive recentemente uma revelação: a comida é uma batalha constante.

E percebi que existe tudo no YouTube. Os meios e canais que falam com o meu filho não são assim tão diferentes dos meios de marketing que falam com os utilizadores. Então, porque não usar essa competência a meu favor? O meu filho não reage bem quando lhe digo verbalmente que algo é assim; é a diferença entre uma chamada de vendas fria e fazê-lo percorrer toda a jornada do cliente, percebendo por que razão aquilo que quero que faça é a coisa certa.

Por exemplo, o meu filho está numa fase muito resistente e seletiva em relação à comida, e eu queria fazer esparguete com almôndegas, que era uma comida nova para ele. Então pensei: sabes que mais? Não vou começar sem preparação. Vou fazer marketing ao esparguete com almôndegas. Vamos ver vídeos no YouTube sobre esparguete com almôndegas e sobre como são ótimos.

Ele vai ver outras crianças a adorá-los e desenhos animados com esparguetes e almôndegas a saltar. E, com certeza, limpou o prato. E eu pensei: desbloqueei uma descoberta. Às vezes, temos de fazer marketing junto dos nossos filhos. Se queremos ultrapassar aquela resistência, temos realmente de aplicar algumas dessas competências no trabalho.

Anuj Jhunjhunwala: Não, sem dúvida. Em muitos aspetos, é jogar no modo difícil com uma criança pequena, precisamente porque, voltando ao primeiro ponto, as emoções são muito cruas e sem filtros, e não vemos isso no local de trabalho, certo? Há situações em que falamos com alguém, talvez quando entramos numa empresa nova, e a cultura é muito diferente; a resposta que recebemos é muito mais direta do que esperávamos, e pensamos: «Uau.»

Com uma criança pequena, é assim durante quatro horas por dia. Ou mais, certo? É tudo sem filtros, porque ela ainda não sabe filtrar-se. E então temos de perceber como reagir, como trabalhar com isso e como moldá-la, antecipando-o, para que se torne adulta e, depois, uma criança mais crescida.

É interessante perceber a ligação entre estas coisas. Mais uma vez, nunca teria associado estes pontos, mas estamos todos a aprender lições à medida que avançamos.

Hannah Clark: Sem dúvida. E penso que é bom ter esta perspetiva, porque nos obriga realmente a questionar os nossos pressupostos. Percebemos que, à medida que envelhecemos, continuamos a sentir as mesmas emoções; apenas somos melhores a geri-las e a escondê-las.

Se adquirirmos o hábito, em casa, de reduzir as coisas à sua essência e de ir ao encontro das pessoas onde elas estão, isso torna-nos comunicadores mais eficazes em geral. Mas poderíamos falar deste ponto durante um episódio inteiro. Vamos avançar.

Vamos falar de algumas contradições inerentes à gestão de produto. Vamos afastar-nos da parentalidade por um momento. Quais são alguns dos paradoxos que encontraste ao longo da tua carreira? Já mencionaste alguns.

Anuj Jhunjhunwala: Sim, há alguns que me vêm à cabeça e posso aprofundar qualquer um deles. O primeiro, que se tornou mais aplicável à medida que avancei na carreira, é que as pessoas vão querer sempre que digamos que sim a determinadas coisas, tanto interna como externamente na empresa, mas também aceitam muito melhor do que pensamos que digamos que não.

Esse é o primeiro. O segundo é que penso que a forma como escrevemos é extremamente importante, mas ninguém lê nada, tanto interna como externamente. E isto acontece porque as pessoas têm muitas coisas a acontecer e a atenção de todos é hoje mais preciosa do que nunca. A terceira coisa é que o crescimento profissional parece linear, mas não é de todo.

Esta última talvez seja menos um paradoxo ou uma contradição e mais algo que me surpreendeu quando comecei a carreira. No início, tudo parece muito linear, mas, com o tempo, percebemos que não é de todo assim.

Hannah Clark: Tenho alguma curiosidade sobre essa ideia de uma carreira não linear, porque falaste um pouco sobre a aplicação de competências. É engraçado: percebemos, à medida que passamos por estas transições — seja de um cargo para o seguinte ou de uma pessoa sem filhos para um pai ou mãe —, que muitas das competências acumuladas ao longo do tempo são, na realidade, muito mais aplicáveis do que esperávamos.

Anuj Jhunjhunwala: Sim, é engraçado. No início da minha carreira, lembro-me de ler a página da Wikipédia de algum diretor executivo ou pessoa famosa. É sempre muito sucinta: esta pessoa licenciou-se em 2000, começou a trabalhar nesta empresa em 2007, tornou-se responsável pela América do Norte em 2010, responsável global em 2015 e diretora executiva.

Pensamos: «Uau, isto é muito linear.» A pessoa continuou simplesmente a crescer dentro da empresa. Mas há tantos pormenores que não vemos nesse artigo. Ninguém explica em profundidade o processo de decisão que a levou de começar naquela empresa a tornar-se responsável pela América do Norte. É um grande salto, e há muita coisa escondida nesses sete anos sobre a qual não lemos.

Em parte, penso que existe um viés de seleção, certo? Vemos como as pessoas bem-sucedidas chegaram onde estão e pensamos: «Como posso chegar àquele ponto?» A realidade é que, quando estamos a trabalhar para chegar ao nível seguinte e a desenvolver a carreira, não existe uma lista de verificação, certo? Também não é uma escada linear com diferentes degraus. É mais como traçar um caminho montanha acima, havendo vários caminhos possíveis para chegar lá. Por vezes, temos de atravessar um pouco a floresta, e as competências que nos conseguem uma promoção não são necessariamente as competências que nos tornam bem-sucedidos na função seguinte.

Quando chegamos à função seguinte, temos critérios diferentes, um manual diferente e um conjunto diferente de critérios de avaliação pelos quais somos comparados. Uma coisa que percebi cada vez mais é que a nossa carreira é, por si só, um produto, certo? Nós somos simplesmente os seus utilizadores. Por isso, tudo se resume a pensar, mais uma vez, em qualquer outra coisa como um produto.

Quais são as nossas necessidades específicas? O que fazemos realmente bem e que outras pessoas não fazem? Quais são as nossas lacunas? Em que é que não somos tão bons como os outros? Temos de fazer uma verdadeira introspeção e pensar nas funções, papéis ou atividades que queremos desempenhar, trabalhar essas lacunas, melhorar e chegar ao nível seguinte, onde poderemos desenvolver outras competências.

Quando comecei, pensava que gerir pessoas era um marco que tinha obrigatoriamente de alcançar. Mas não é para toda a gente, certo? Há gestores de produto que são muito melhores como colaboradores individuais e querem seguir esse caminho. Temos de pensar realmente no que queremos obter. Não se trata de assinalar uma caixa; é um caminho aleatório montanha acima.

Temos de pensar no aspeto desse caminho, porque pode ser diferente para cada pessoa.

Hannah Clark: Concordo plenamente. Aprendi isto no início da minha carreira e sempre estive atenta ao facto de os colaboradores individuais fortes não se tornarem necessariamente líderes fortes.

A liderança e a gestão são competências próprias. Podemos ser líderes excelentes e não sermos colaboradores individuais particularmente bons. Fazemos essa associação, mas são necessárias competências muito específicas. A liderança é particularmente interessante porque não aprendemos realmente a ser excelentes nela até já estarmos nessa posição.

Podemos ter muitas qualidades que nos ajudam a desenvolver mais depressa e talvez tenhamos aptidão para isso, mas tive recentemente uma conversa com Andrew Saxe, da Smartling, sobre a possibilidade de isto ser um subproduto da revolução da inteligência artificial. Como estamos agora a operar como supervisores de uma espécie de estagiários digitais, será que isso vai começar a incutir nas pessoas uma mentalidade mais orientada para a gestão e para a gestão de recursos antes de chegarem a um nível de liderança?

É claro que temos de acrescentar as competências interpessoais e tudo isso. Não sei. Talvez haja aqui alguma coisa.

Anuj Jhunjhunwala: Isso é realmente interessante. É quase como um estagiário que permanece estagiário para sempre. Obviamente, os modelos melhoram com o tempo, mas estamos a aprender a delegar, de muitas formas, sem termos de gerir a evolução profissional dessa pessoa — ou dessa não pessoa. É muito interessante. Também estou curioso; penso que estamos todos no mesmo barco a tentar perceber para onde vai a inteligência artificial e como nos vai ajudar nas nossas carreiras daqui a alguns anos. Desculpa, foi um ponto fascinante e queria intervir.

Hannah Clark: É algo que tenho interesse em explorar.

Acho interessante observar como essa mudança de mentalidade — obviamente, vamos utilizar as ferramentas de forma mais eficaz e as capacidades básicas da inteligência artificial vão crescer connosco — se vai desenvolver. Por isso, talvez permaneça estagiária para sempre. O que também levanta a questão: o que acontecerá aos estagiários? Qual será o caminho para se tornar especialista numa área? Talvez a solução seja simplesmente tornarmo-nos gestores muito bons desde cedo. É interessante. Mas voltemos ao tema.

Quero falar um pouco mais sobre a tua afirmação de que ninguém lê nada. Como editora de uma publicação, sinto-me ofendida. Não, estou a brincar. Na verdade, acho que tens toda a razão. É por isso que vemos tanto crescimento em meios como este. Sabemos que o vídeo é cada vez mais prioritário e que a capacidade de atenção das pessoas diminui. Há muitas coisas a competir pela nossa atenção. Como lidas com isso? Como é que navegaste essa realidade no teu trabalho?

Anuj Jhunjhunwala: Sim, sem dúvida. Sou definitivamente uma dessas pessoas que analisam obsessivamente cada palavra quando escrevem, por exemplo, na universidade. A universidade é um ótimo exemplo: passava mais tempo a editar do que a escrever o primeiro rascunho, certo?

E estava constantemente a aperfeiçoar as palavras. Penso que uma boa escrita faz, obviamente, toda a diferença. Há novamente a componente da narrativa: por que razão devemos construir isto? O que aprendemos com esta experiência? Qual é a nossa visão para o produto ou para a empresa?

Tudo isso precisa de ser expresso. E penso que escrever, enquanto exercício, e reservar tempo para o fazer é uma excelente forma de aperfeiçoar os nossos pensamentos e refletir sobre a estrutura dos argumentos. Simplesmente colocar palavras no papel é um exercício extremamente valioso. Mas a realidade é também que as pessoas, voltando à contradição, não têm tempo para ler tudo.

Toda a gente está ocupada, toda a gente tem um milhão de mensagens no Slack, e-mails e coisas para fazer. Antes disto, estava na Lyft, que é uma empresa direcionada ao consumidor. Se tiveres concorrentes, há outras opções: podem apanhar um Uber ou ficar em casa a ver Netflix em vez de sair.

Existe, fisicamente, um limite para o tempo que as pessoas podem passar a ler aquilo que colocamos à sua frente. Sempre achei interessante que até a Amazon seja famosa pelos seus memorandos de seis páginas e por reservar tempo para os ler. Têm de reservar tempo na própria reunião para os ler, porque sabem que, antes da reunião, ninguém os vai ler.

As pessoas não têm tempo para isso. Penso que, na prática, isto significa que temos de nos tornar impossíveis de ignorar. Usar marcadores, colocar texto a negrito, garantir que destacamos as coisas certas e escrever um resumo no topo dos documentos, para que as pessoas saibam quais são as três coisas que têm de retirar dali.

Se o assunto não lhes interessa, podem avançar para o seguinte. Depois, temos de repetir-nos através de vários canais: no próprio documento, no Slack, numa reunião e numa reunião geral. Temos de encontrar o público para aquilo que estamos a tentar dizer e ir ao encontro dele no formato ou meio que melhor funciona para esse público.

Hannah Clark: Sim. Estamos a voltar diretamente à sobreposição com a parentalidade. Temos de repetir-nos tantas vezes e em tantos contextos que é exasperante, mas também começa a fazer sentido quando percebemos que, em geral, as pessoas não absorvem facilmente informação nova à primeira, sobretudo quando lhes estamos a pedir que adotem um comportamento.

A repetição é fundamental. Falei também com Debbie McMahon, do Financial Times, sobre isto. Ela é diretora de produto e continua a insistir que temos de repetir-nos muito mais vezes do que pensamos. Uma comunicação eficaz não consiste em dizer «eu avisei» e assumir que, por isso, a outra pessoa deveria saber.

Trata-se de garantir que a mensagem chega ao público, como disseste. É algo que tenho de me recordar constantemente. Penso: «Meu Deus, quantas vezes tenho de te dizer como lavar as mãos?» Eu sei que sabes fazê-lo, mas, por vezes, uma mudança de contexto pode fazer com que pareça algo novo. Há regras novas; o comportamento ainda não ficou consolidado, ainda não é automático, e isso demora muito tempo. É preciso paciência. Mas avancemos.

Agora estamos a falar de resultados e, naturalmente, também de eficiência. Como evoluiu a tua forma de pensar sobre eficiência e resultados desde que te tornaste pai e passaste a valorizar mais o tempo disponível num dia?

Anuj Jhunjhunwala: Penso que, literalmente, isso me obriga a delimitar o tempo das tarefas de uma forma que não fazia antes. Há pessoas que são muito boas a dizer: «Este é o meu horário de trabalho. Vou fazer o máximo que conseguir agora; depois estou em casa ou a fazer outra coisa e desligo-me.» Eu nunca fui muito bom a separar as coisas dessa forma.

Com filhos, não temos escolha. Estou no escritório entre determinadas horas e, nesse período, tenho de fazer o máximo possível, porque sei que, quando chegar a casa, se abrir o computador à frente dos meus filhos, isso não é bom para a relação. Queremos garantir que separamos essas coisas.

Além disso, o meu filho quer simplesmente brincar com o meu computador, por isso, fisicamente, não consigo trabalhar se estiver sentado ao lado dele. Tenho de garantir que a quantidade total de trabalho que preciso de fazer não muda. As expectativas continuam a existir e há tarefas que tenho de concluir. Por isso, tenho de garantir que continuo a ser tão produtivo quanto possível durante o dia.

Penso que tudo se resume a isto: a parentalidade tem sido um forte mecanismo de pressão para me obrigar a compartimentar e a garantir que sou tão produtivo quanto possível quando estou no escritório, porque esse é o meu tempo para trabalhar. Ajuda realmente a separar as coisas e a garantir que sou tão produtivo quanto posso ser.

Hannah Clark: Também sinto o mesmo. Ao longo do meu percurso, percebo que, de tempos a tempos, tenho de me sentar e analisar a minha rotina, sobretudo quando há uma grande mudança. Se uma criança começa a escola, temos de contar com isso; se temos um novo projeto ou algo que afeta a forma como precisamos de organizar o tempo, temos de rever tudo.

Por vezes, tenho de me sentar e pensar: «A forma como geria o meu tempo antes já não me serve. Como tenho de reorganizar a minha semana, as semanas seguintes ou o meu mês para garantir que reservei devidamente tempo para fazer estas coisas?» Tal como tu, sei que antes da creche e depois de ir buscar o meu filho não vai acontecer.

Por isso, temos de levar esse tempo muito a sério e ser muito deliberados. Também nos obriga a definir prioridades. Temos de pensar conscientemente: quais são as coisas inegociáveis deste dia? E isso é positivo.

Simplificou a minha vida de uma forma interessante. Houve uma altura em que não tinha essas limitações e tudo era completamente livre, o que significava que, por vezes, fazia muitas tarefas fáceis. Sentia-me produtiva, mas as coisas importantes ficavam paradas. Agora penso: «Não, este é o meu tempo para trabalhar nas coisas importantes; as tarefas fáceis podem esperar.»

Anuj Jhunjhunwala: Sem dúvida. As tarefas de baixo impacto podem ser algo que… Penso que esta é uma grande questão para muitas empresas: como utilizar a inteligência artificial para avançar mais depressa internamente? As tarefas de baixo impacto são precisamente as mais fáceis de automatizar.

E isto é um forte mecanismo de pressão: posso passar 30 minutos a fazer isto ou posso encontrar uma forma de escrever um programa ou fazer algo que o faça por mim. Somos obrigados a fazê-lo, o que é refrescante, porque nos permite realmente concentrar-nos nas coisas prioritárias. Pensamos: «Tenho nove horas para fazer isto. Tenho simplesmente de o fazer.» É uma forma refrescante de conseguir concentrar-me.

Hannah Clark: Percebemos quantas pequenas coisas do nosso dia vão desgastando a nossa concentração e energia mental. E não é preciso muito — não posso falar por toda a gente, mas, no meu caso, é preciso muito menos do que penso para causar um impacto significativo na minha energia mental, ao ponto de aquela grande tarefa que quero fazer parecer impossível.

Por isso, temos de fazer o que pudermos. Penso que há algo importante em encontrar formas de respeitar esse tempo, bloqueá-lo, automatizar tudo o que for possível para o proteger e ter consciência das nossas próprias limitações, não apenas enquanto pais.

Estamos muito conscientes dessas limitações enquanto pais, mas também enquanto seres humanos funcionais e membros de uma equipa. Temos de reconhecer que, se aquilo que estou a tentar fazer exige a minha concentração total durante um dia, e se tentar mudar de contexto, vou desorganizar completamente o meu trabalho.

Tenho de ter consciência disso e não tentar lutar contra essa realidade. Penso que isso também foi uma grande descoberta para mim na parentalidade: ser mais deliberada nas escolhas que estão alinhadas com a pessoa que realmente sou, e não com a pessoa que gostaria de ser. Tenho de ir ao encontro de mim própria, porque não estamos apenas a tentar ir ao encontro dos nossos filhos; também estamos a tentar ir ao encontro de nós próprios. Temos de garantir que cuidamos de nós.

Anuj Jhunjhunwala: Sem dúvida. É um equilíbrio delicado.

Hannah Clark: Sinto que esta é, de certa forma, uma conversa teórica, mas está a tocar-me profundamente.

Anuj Jhunjhunwala: Exatamente.

Hannah Clark: Vamos afastar-nos da parentalidade por mais algum tempo.

Passaste algum tempo na Lyft e mencionaste que querias regressar a um ambiente mais rápido e mais pequeno. Isto é interessante, porque penso que os ambientes mais pequenos têm vantagens e desvantagens, tal como as empresas. Que vantagens específicas encontraste nas empresas mais pequenas em termos de resultados e entregas? Estás satisfeito com a tua decisão?

Anuj Jhunjhunwala: Sim, sem dúvida. Há algumas coisas que me vêm à cabeça sobre a forma como as empresas mais pequenas conseguem lançar produtos mais depressa. Uma delas é que existe um contexto mais sólido em toda a equipa. Quando dizemos que vamos construir algo ou que há um problema que precisamos de resolver, o trabalho necessário para convencer alguém de que é mesmo assim é muito menor, porque toda a gente está naturalmente mais próxima do cliente.

As pessoas estão naturalmente mais próximas do problema. Aquilo que antes era um documento extenso ou uma série de reuniões para construir um caso numa empresa mais pequena passa a ser: «Sim, isto é óbvio. É claro. Devíamos fazer isto.» Por isso, avançamos naturalmente mais depressa.

A segunda coisa é que, taticamente, existem menos níveis de aprovação. Não é preciso subir cinco níveis na hierarquia para obter aprovação. A empresa é muito mais horizontal; é simplesmente mais pequena. Há menos pessoas e menos formas de estruturar uma pirâmide.

A última coisa é que, numa empresa mais pequena, especialmente numa startup e particularmente numa indústria em que é necessário avançar depressa, como a de software, não existe um modo alternativo. Temos de executar melhor do que todos os outros.

Existe um viés de seleção a favor de pessoas que querem simplesmente trabalhar arduamente. Não vimos para aqui para descansar. Vimos para construir algo e ver esse resultado refletido diretamente no produto sobre o qual temos muita influência.

Penso que estas três coisas se juntam. Temos uma equipa muito próxima do que está a fazer, de tal forma que não precisamos de convencer internamente as pessoas de forma tão intensa, porque elas compreendem naturalmente o problema. Depois, temos um grupo de pessoas que simplesmente quer trabalhar arduamente.

Estas duas coisas juntas significam que temos pessoas com uma atitude do tipo A, dispostas a trabalhar muito, capazes de identificar um problema e de ter autonomia para o resolver. Algumas grandes empresas também têm isso, mas o facto de existirem mais níveis significa que a empresa maior se move a uma velocidade diferente.

Ambas têm vantagens e desvantagens, honestamente, mas é isso que tenho apreciado em trabalhar numa empresa mais pequena.

Hannah Clark: Penso que isto se relaciona muito com essa questão de nos conhecermos a nós próprios. O ambiente adequado depende de sabermos que tipo de ambiente nos proporciona o retorno de que precisamos para nos sentirmos motivados pelo trabalho.

É mais um dos fatores que nos orientam: onde vamos encontrar satisfação na função? Falei com pessoas de todos os pontos do espetro no que diz respeito aos ambientes que as atraem. Compreendo e identifico-me totalmente com aquilo que disseste sobre seres atraído pela mentalidade de uma empresa pequena: uma equipa muito ágil, reativa e coesa.

Para mim, esse ponto ideal é uma equipa que ainda é pequena, mas está em crescimento, quando as coisas são entusiasmantes. Talvez tenha acabado de encontrar o encaixe produto-mercado e esteja realmente a começar a crescer. Essa excitação, energia e sensação de sucesso parecem galvanizar a equipa e fazê-la acreditar na visão.

Adoro essa energia. Mas é curioso como a forma fundamental de funcionamento de uma equipa muda à medida que a empresa amadurece. Podemos começar a perder a mesma energia porque perdemos aquela característica com a qual nos identificávamos e que inicialmente nos deixava tão motivados.

Conheço pessoas que sentem que estão no seu melhor a resolver os problemas de uma empresa numa fase de expansão. Para mim, isso parece muito stressante. Ótimo para elas, mas cada pessoa tem aquilo que a atrai. Há pessoas que prosperam num ambiente empresarial e gostam das complexidades desse nível de negócio.

É interessante estarmos a falar de nos vermos na nossa carreira, de transformarmos a carreira num produto e de termos consciência de nós próprios enquanto utilizadores. Quais são as nossas preferências? O que nos atrai? Como fazemos marketing da nossa própria carreira junto de nós mesmos?

E, se o nosso ambiente está a mudar fundamentalmente devido à natureza do negócio, não devemos levar isso a peito. Devemos perceber que talvez já não esteja alinhado com aquilo que nos mantém motivados.

Anuj Jhunjhunwala: Sim, sem dúvida. Também temos de reconhecer que as nossas necessidades vão mudar ao longo do tempo e que a empresa também vai mudar. Haverá momentos em que estaremos interessados em coisas diferentes, e isso é perfeitamente normal.

Uma pessoa que acabou de sair da universidade e está no início da carreira pode beneficiar mais de uma startup ou de uma empresa maior. Se prospera em espaços ambíguos e em fazer avançar coisas sem saber se existe uma resposta clara, provavelmente estará melhor numa startup.

Mas, se quiser os recursos de uma empresa maior, então uma empresa maior faz mais sentido. É uma troca que temos de ponderar. A resposta não será a mesma para toda a gente, e isso também é perfeitamente normal.

Hannah Clark: Penso que isso também se relaciona com a parentalidade. À medida que conhecemos os nossos filhos e as suas particularidades, percebemos que um comportamento que talvez seja desagradável não é necessariamente algo mau.

É um indicador. Se o meu filho é muito teimoso e está muito fixo nas suas ideias, isso pode ser irritante para mim naquele momento, enquanto pessoa responsável por ele, mas também aponta para uma característica dele.

Ver o mundo através dessa lente é transformador, porque deixamos de atribuir valores morais às coisas e passamos simplesmente a vê-las como indicadores. Pensamos: «Isto é apenas um indicador. É apenas uma…»

Anuj Jhunjhunwala: É o que é. Sim.

Hannah Clark: É o que é, e temos simplesmente de lidar com isso.

Anuj Jhunjhunwala: Exatamente. Percebo-te.

Hannah Clark: Esta é uma conversa muito diferente daquelas que temos normalmente, porque sinto que há aqui algo muito maior do que o trabalho. Sinto realmente que a essência desta conversa é perceber como a parentalidade muda a forma como vemos o mundo. Não sei, é uma afirmação muito vaga, mas faz sentido?

Anuj Jhunjhunwala: Sim, faz todo o sentido. Quando mudamos de carreira, levamos algo connosco de cada função, certo? E tudo contribui para a função seguinte, para a forma como melhoramos na carreira e avançamos.

Aqui não é diferente. A parentalidade é outra coisa que fazemos e aprendemos com ela. Mais uma vez, estamos todos a tentar perceber isto à medida que avançamos. Trata-se de pegar naquilo que aprendemos, aplicá-lo, desafiarmo-nos e pensar onde queremos chegar, experimentando. É aí que está a diversão.

Hannah Clark: A diversão, de facto. Muito obrigada por te juntares a mim, Anuj. Foi uma conversa muito agradável. É muito bom poder falar sobre as experiências que aprendemos fora do trabalho e, não sei, gosto de falar sobre o meu filho.

Onde é que as pessoas podem acompanhar o teu trabalho online?

Anuj Jhunjhunwala: Obrigado pelo convite. Foi ótimo. Gostei muito da conversa. O LinkedIn é provavelmente o melhor sítio.

Estou a tentar publicar um pouco mais lá, por isso basta pesquisarem por mim. Espero poder estabelecer contacto convosco. É muito interessante falar sobre estes temas.

Hannah Clark: Igualmente. Muito obrigada por te juntares a nós.

Anuj Jhunjhunwala: Obrigado. Até à próxima.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obterem mais perspetivas, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The Product Manager onde quer que ouçam os vossos podcasts.