Uma Opinião Forte Sobre o Esgotamento na Gestão de Produto

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Hannah Clark: Nesta indústria, sofrer um esgotamento não é tanto uma questão de «se», mas de «quando». De acordo com a Mind the Product, mais de 80 por cento dos gestores de produto afirmam ter sofrido um esgotamento ao longo das suas carreiras — e suspeito que esse número seja bastante conservador. Como pessoas de elevado desempenho, temos tendência para ultrapassar os nossos limites até ao ponto de rutura quando se trata das nossas carreiras. Mas, apesar de praticamente toda a gente passar por isso, o esgotamento pode continuar a ser terrivelmente isolador. Pode levar-nos a pensar que não estamos a esforçar-nos o suficiente ou que simplesmente não somos suficientemente bons.

A minha convidada de hoje é Evie Brockwell, especialista em produto, consultora e coach. Depois de perceber até que ponto o esgotamento estava a afetar os seus clientes e colegas, Evie realizou uma grande quantidade de investigação independente para compreender o problema e perceber como os gestores de produto podem evitá-lo ou, pelo menos, recuperar dele. Perto do final, abordamos também estratégias proativas para que os líderes protejam as suas equipas de sofrerem um esgotamento. Vamos começar.

Bem-vindos de volta ao Podcast do Gestor de Produto. Estou aqui com Evie Brockwell. Muito obrigada por te juntares a nós hoje, diretamente do Reino Unido.

Evie Brockwell: Eu é que agradeço. Penso: pelo menos agora estamos na internet, por isso não tenho de ir a lado nenhum.

Hannah Clark: Sim. É bom ter-te connosco. E hoje vamos falar sobre o esgotamento no espaço dos produtos.

É, obviamente, um tema permanentemente relevante, sobretudo nesta altura do ano, e realizaste recentemente uma quantidade considerável de investigação sobre o assunto, que tenho muito interesse em explorar.

Em primeiro lugar, o que te levou a investigar o esgotamento?

Evie Brockwell: Sinto que a maioria das pessoas que trabalham em produto tem alguma história para partilhar sobre o esgotamento.

Eu tenho uma história que costumo contar dizendo: «Oh, não foi assim tão mau. Não precisei de faltar ao trabalho, recuperei e ficou tudo bem.» Mas diria que, se falar realmente sobre isso, provavelmente já estava a maltratar-me, embora por vezes possamos desvalorizar estas coisas. Foi aí que comecei, pensando: «Oh, provavelmente estava apenas a exigir demasiado de mim.»

Provavelmente não acontece a toda a gente. Depois comecei a fazer acompanhamento de pessoas há cerca de três anos. E cerca de 50 por cento das pessoas que vinham falar comigo diziam: «Preciso mesmo de ajuda porque quero ser muito bom no meu trabalho, mas sinto-me tão stressado, tão sobrecarregado, e sofri um esgotamento. Não quero que volte a acontecer; como posso fazer as duas coisas?»

E pensei: «Isto é muita gente; isto é uma loucura.» Por isso, decidi fazer alguma investigação para perceber se estava apenas a receber casos atípicos ou se o problema afetava realmente muitas pessoas na área de produto. E descobri que era a segunda hipótese.

Hannah Clark: Sim, não estou surpreendida. E penso que talvez seja até uma componente generalizada da nossa cultura atual. A forma como as coisas mudaram com o trabalho a partir de casa, tenho a certeza de que agravou a situação até certo ponto. Mas sim, vamos aprofundar o tema.

Primeiro, penso que devemos definir esgotamento, porque existem muitos equívocos sobre aquilo que ele realmente é e sobre o impacto que tem nas pessoas. Então, o que é exatamente o esgotamento e quão grave é?

Evie Brockwell: Depende muito da pessoa com quem se fala, porque a Organização Mundial da Saúde classificou-o em 2019 como um fenómeno relacionado com o local de trabalho.

E não se limita ao trabalho. Há muitas pessoas que podem ser pais ou mães a tempo inteiro em casa, ou estar à procura de um novo emprego, e que ainda assim podem chegar a um estado de esgotamento. Essa é a pequena crítica que algumas pessoas fazem à definição oficial. Mas a forma como a organização o descreve é: quando se sente negatividade em relação ao trabalho, quando se sente realmente apático ou começa a ficar mentalmente distante do trabalho que está a fazer, todos esses são indicadores e sinais de que está a sofrer um esgotamento.

A outra forma como encaro o assunto, com base na formação sobre esgotamento que fiz, é que podemos estar muito stressados e entrar num estado de hiper-stresse, mas o esgotamento ocorre quando permanecemos nesse estado de stresse extremamente elevado durante tanto tempo que ele começa realmente a ter um impacto negativo em aspetos como a saúde mental, a saúde física e a capacidade de desempenhar o trabalho.

E é curioso, porque penso que, por vezes, as pessoas diriam: «Talvez não tenhas sofrido um esgotamento», porque podem considerar que o teu nível de stresse não era suficientemente elevado. Mas, ao mesmo tempo, se temos pessoas que se sentem extremamente stressadas o tempo todo e que se sentem assim durante mais de três meses, penso que isso é suficiente para dizer: «Está bem, temos aqui um problema.»

Talvez devêssemos fazer alguma coisa relativamente ao número de pessoas que se sentem assim.

Hannah Clark: Penso que é uma daquelas coisas que, independentemente do que aconteça na nossa cultura, existirá sempre esgotamento. Porque, como disseste, existem sempre fatores, dentro e fora do trabalho, que nos empurram para além do limite.

Obviamente, o esgotamento tem um impacto muito significativo nas pessoas. Vamos falar do impacto nas empresas. Existe investigação quantitativa sobre a forma como o esgotamento afeta as organizações?

Evie Brockwell: Sim. Recolhi sobretudo dados do Reino Unido, porque é aí que tenho desenvolvido a maior parte do trabalho com empresas e indivíduos para falar sobre a importância deste tema.

Tenho a certeza de que seria possível extrapolar estes dados e que provavelmente veríamos números ainda mais elevados em locais como os Estados Unidos e talvez até no Canadá. No Reino Unido, segundo a investigação que realizei, descobri que 12 por cento das pessoas que afirmaram ter sofrido um esgotamento ou ter estado à beira de sofrer um abandonaram os seus empregos por se sentirem assim.

É um número indicativo de que, na realidade, as pessoas estão a votar com os pés e a sair. Mesmo em ambientes onde parece que «não sei se vou conseguir outro emprego», falei com duas ou três pessoas, pelo menos este ano, que disseram: «Não me interessa; isto continua a ser demasiado, vou despedir-me.»

Portanto, está a afetar a retenção dos colaboradores. O outro fator é que vemos custos muito elevados associados às baixas por doença. No Reino Unido, foi divulgado que existem cerca de 10 milhões de dias de baixa por ano devido ao esgotamento. E o custo está estimado em cerca de 28 mil milhões de dólares, libras. É algo enorme. Penso que, por vezes, olhamos para isto apenas do ponto de vista da pessoa diretamente afetada, mas qualquer pessoa que tenha trabalhado numa equipa onde alguém se sente levado ao limite, ou onde alguém está sob um nível de stresse muito elevado, sabe que isso também afeta o ambiente de toda a equipa e o trabalho de todos à sua volta ou dessa pessoa.

Não é tão simples como quantificar o problema em termos dos dias em que as pessoas faltam ou do número de pessoas que se despedem. Existem também efeitos subsequentes no impacto sobre a equipa, o moral, o ambiente e, consequentemente, o trabalho que é efetivamente realizado e o valor que é criado.

Hannah Clark: Faz todo o sentido e eu também já passei por isso.

Quando falamos deste tema, existe obviamente muita investigação a fazer. Há muitos fatores a considerar relativamente ao esgotamento, tanto os impactos como as causas. Quais foram as conclusões mais surpreendentes, em termos gerais, da tua investigação?

Evie Brockwell: A principal foi não esperar que a quantidade de pessoas que partilharam ter sofrido um esgotamento ou ter-se sentido assim fosse tão elevada. Quando recolhi os dados, estes provinham de mais de 250 profissionais de produto e 92 por cento deles tinham sofrido um esgotamento ou afirmavam ter estado à beira de sofrer um.

Obviamente, trata-se de um autodiagnóstico. Não podemos simplesmente ir ao médico e perguntar se sofremos um esgotamento; não funciona assim.

Mas, se temos 92 por cento das pessoas a sentirem-se assim, e sei que quando falamos sobre isto nestas conversas pensamos «sim, faz sentido», quando vamos trabalhar não vemos 92 por cento das pessoas a ter essa conversa. Por isso, quando estamos a passar por isto, pensamos: «Sou só eu. Talvez devesse conseguir trabalhar mais. Talvez devesse conseguir lidar melhor com este stresse. Talvez isto seja simplesmente parte do trabalho e eu não tenha capacidade para o desempenhar.»

Quando vi esse número, pensei: «Está bem, isto é surpreendente», mas ele mostra realmente quanto trabalho temos de fazer nesta área.

Hannah Clark: Quando falamos, como disseste, sobre não irmos realmente ao médico para obter um diagnóstico de esgotamento, não tenho a certeza de que exista uma condição médica associada ou de que seja reconhecido como tal. Mas é algo com que todos nos identificamos. Penso que toda a gente reconheceu pelo menos alguns sinais de esgotamento. Então, vamos falar desses sinais: como sabemos que nos estamos a aproximar do esgotamento e em que momento se torna significativamente mais difícil recuperar?

Evie Brockwell: Muitas pessoas provavelmente deixam a situação avançar até ser demasiado tarde. Chegam ao ponto de dizer: «Não consigo sair da cama, não consigo ir trabalhar, tenho de telefonar a dizer que estou doente», e tudo isso. E há pessoas que continuam a insistir apesar de terem chegado a esse extremo. Existem histórias, sobretudo de pessoas que progrediram muito rapidamente nas suas carreiras em Silicon Valley e que acabaram por sofrer ataques cardíacos aos 30 e poucos anos.

O esgotamento pode realmente afetar o bem-estar físico, porque, quando vivemos durante tanto tempo num estado de stresse elevado, produzimos muito cortisol, ultrapassamos todas as barreiras que o nosso corpo tenta mostrar-nos e acabamos por provocar danos internos reais.

Por isso, não queremos chegar a esse ponto; queremos reconhecê-lo mais cedo. E cada pessoa é ligeiramente diferente. Organizei workshops, grupos de discussão e falei com muitas pessoas que acompanhei, e alguns dos sinais são bastante semelhantes. As pessoas começam por reconhecer coisas como: «Já não durmo tão bem como antes» ou «Não estou a fazer as coisas; sinto-me apático em relação a outras atividades fora do trabalho de que antes gostava muito.»

Não se trata apenas de prestar atenção à forma como nos sentimos enquanto desempenhamos o trabalho, porque por vezes conseguimos continuar a avançar; trata-se de prestar atenção à forma como nos sentimos quando não estamos a trabalhar. Ou até de perceber se temos pouca paciência e não nos estamos a comportar com a nossa família da forma que gostaríamos. Muitas vezes associamos estas coisas ao stresse, mas diria que, se as sentimos durante um período prolongado, normalmente três meses ou mais, é aí que percebemos: «Não é apenas porque este trimestre foi intenso.»

«Não é apenas porque tive um projeto para concluir. Está a tornar-se o meu estado normal. Por isso, devo fazer alguma coisa.» Um dos melhores exercícios que as pessoas podem fazer e traçar por si próprias é uma janela de tolerância. Podemos utilizá-la para dizer: «É assim que me sinto quando estou realmente calmo e este é o meu estado normal.»

Se estivermos sempre a meditar, a fazer ioga, ao sol, a caminhar, e o trabalho não for muito stressante, tudo parece ótimo. Depois podemos criar uma janela externa onde começamos a reparar naquilo que sentimos quando algumas dessas coisas diminuem ou mudam. E temos um nível superior onde começamos a perceber que estamos muito irritáveis, que não somos uma pessoa agradável para os outros e pensamos: «Está bem, o que provoca estas coisas e como posso começar a identificá-las mais cedo?»

Portanto, existem alguns padrões comuns, mas é realmente importante reconhecer como é o esgotamento para cada pessoa individualmente.

Hannah Clark: É um conselho muito sensato e algo que qualquer pessoa pode adaptar à sua própria situação.

Depois de reconhecermos que estamos a começar a sentir os efeitos do esgotamento e de fazermos uma pequena autoavaliação para perceber em que ponto estamos e como nos sentimos no nosso corpo, quais são os passos seguintes para recuperarmos ativamente?

Penso que existe sempre a tentação de tirar algum tempo do trabalho ou tentar gozar algum tipo de licença, mas isso simplesmente não é uma opção para muitas pessoas neste ambiente profissional. Como podemos recuperar enquanto continuamos a trabalhar?

Evie Brockwell: Uma das conclusões surpreendentes da minha investigação foi que 72 por cento das pessoas sofrem um esgotamento mais do que uma vez.

Penso que a solução habitual de dizer «Vou tirar apenas algumas semanas» não muda realmente nada, porque voltamos ao mesmo ambiente em que estávamos antes. Podemos ter recuado um pouco e recuperado, e todos sabemos que precisamos de férias de vez em quando, mas, se não trabalhámos as causas subjacentes e o problema de raiz, ele não vai desaparecer. Portanto, sim, devemos reservar tempo para nós próprios e tirar folgas sempre que pudermos, mas, como disseste, isso simplesmente não é possível para muitas pessoas.

Se já estamos demasiado avançados no processo, pode ser difícil inverter a situação e talvez precisemos dessa pausa para recomeçar. Mas, para qualquer outra pessoa, se este é o período do ano em que tudo foi intenso ao longo de 2024 e queremos começar 2025 da melhor forma, trata-se de fazer pequenas mudanças.

Essas mudanças existem de duas formas principais. A primeira é a forma como percecionamos as coisas e pensamos sobre aquilo que acontece à nossa volta. Se não tivermos a mentalidade certa, independentemente das mudanças que tentemos implementar, será difícil mantê-las. Muitas das mudanças que as pessoas precisam de implementar passam por estabelecer os limites certos: não participar em todas as reuniões do planeta, dizer não a algum trabalho que nos chega ou terminar efetivamente o trabalho às 17h00, quando é suposto fazê-lo, para preservar a nossa sanidade.

As pessoas começam com a intenção de dizer: «É 2025, vou estabelecer limites, vou garantir que vou ao ginásio todos os dias, vou fazer isto e aquilo.» Mas, lentamente, isso desaparece porque têm uma conversa com alguém que diz: «Podes fazer apenas este trabalho?»

«Se não o fizeres, este projeto vai falhar.» E interiorizam isso, assumindo: «Não estou a desempenhar bem o meu trabalho se não fizer estas coisas.» Ou têm tendência para agradar às pessoas ou outros fatores que estão, na realidade, subjacentes à abordagem prática de estabelecer um limite.

Por isso, é preciso trabalhar a mentalidade para nos sentirmos confortáveis com a ideia de não agradar sempre aos outros, ou de aceitar que não há problema em não sentirmos que estamos a dar 120 por cento ao trabalho. Nada de mau vai acontecer, continuaremos a receber o salário, continuaremos a ser bons no trabalho e o nosso valor próprio continuará a ser elevado. Mas, se não sentirmos isso internamente, fazer essa mudança torna-se difícil.

Portanto, o trabalho de mudança de mentalidade é absolutamente necessário, assim como identificar as alterações que nos vão ajudar. Estas podem passar por estabelecer limites, participar em menos reuniões ou deixar de nos sentirmos sobrecarregados por uma tarefa porque descobrimos como dividi-la em algo mais pequeno.

Se trabalhamos com outras pessoas, uma das grandes conclusões da investigação foi que os ambientes tóxicos, que podem incluir muitas coisas diferentes, têm um impacto enorme. Para 59 por cento das pessoas, isso significava ter um chefe que não prestava apoio; para 57 por cento, significava a ausência de segurança psicológica.

Esses aspetos podem ser mais difíceis de mudar, porque estamos a tentar influenciar o nosso ambiente. Mas, por vezes, temos mesmo de ser a pessoa que estabelece esses limites com os outros ou conduz essas conversas para melhorar a relação. Ou temos de descobrir como navegar no nosso ambiente de trabalho para passar para outro espaço ou outra equipa.

Porque, mais uma vez, se não resolvermos isso, podemos fazer tudo o resto por nós próprios, mas continuaremos a enfrentar diariamente estas coisas que nos afetam.

Hannah Clark: Gosto muito dessa abordagem em duas frentes: olhar para dentro e olhar para fora, perceber como podemos encontrar um equilíbrio e descobrir qual funciona melhor para nós, ajustando a nossa mentalidade e as nossas expectativas.

Estou muito de acordo com isso. No passado, quando me senti esgotada e tirei algum tempo, muitas vezes percebi que, ao regressar ao trabalho, voltava simplesmente à mesma situação de stresse. Penso que isso acontece precisamente por causa das causas que mencionaste: voltamos diretamente à mesma mentalidade e, de repente, estamos também uma ou duas semanas atrasados.

Isso também não ajuda a nossa situação. Portanto, isto é muito valioso. Penso que é algo que muitas pessoas precisam de ouvir. Como este problema é tão generalizado, vamos mudar um pouco de assunto.

Vamos falar de medidas proativas. Penso que a melhor altura para prevenir o esgotamento é antes de estarmos no meio dele. Como podemos estruturar as nossas rotinas ou fazer alguma desta avaliação de forma proativa, para não chegarmos a uma situação em que estamos a tentar recuperar?

Evie Brockwell: Sinceramente, penso que esta é uma boa altura do ano para refletir sobre isso, porque em janeiro toda a gente acelera um pouco.

É como se disséssemos: «Vamos começar.» As pessoas podem avançar um pouco mais devagar. Uma das coisas mais importantes, e foi o que me aconteceu, foi chegar ao ponto de pensar: «Meu Deus, há demasiadas coisas a acontecer. Não posso continuar a aparecer assim. Não estou a dormir, tenho eczema por todo o corpo, continuo a trabalhar cada vez mais horas e nada muda.»

Por isso, pensei: «Está bem, que se lixe. Vou tirar um dia inteiro, vou dizer que estou doente, apagar o Slack, fechar os e-mails e fazer uma lista de tudo o que tenho em mãos para descobrir como resolver isto.» Mesmo que sintamos «Não consigo, tenho demasiadas coisas a acontecer, não posso tirar tempo para mim», recomendo vivamente que, pelo menos, reservemos algumas horas para anotar: quais são as coisas que me fazem sentir que estou a aproximar-me de um nível elevado de stresse ou de um esgotamento? Quais são os primeiros sinais de alerta? O que posso fazer, enquanto indivíduo, para evitar algumas dessas coisas? Como posso integrar isso na minha rotina e fazê-lo regularmente?

Também devemos refletir sobre os momentos do último ano em que pensámos: «Na realidade, isto foi um gatilho para mim.» Quando isto aconteceu, foi quando comecei a sentir-me muito stressado; quando aquela pessoa me disse determinada coisa, foi quando comecei a sentir-me muito sobrecarregado. Se conseguirmos reconhecer esses tipos de gatilhos, estaremos mais perto de perceber exatamente o que nos empurra um pouco mais além.

Depois disso, temos de perceber o que podemos implementar para mudar a situação. Quando acompanho pessoas, costumo analisar quais poderão ter sido esses gatilhos, como diferentes acontecimentos e atividades. Pode acontecer, por exemplo, que o chefe peça um relatório às 17h00, que quer ter às 9h00 do dia seguinte.

É um gatilho óbvio. Tínhamos planos para essa noite, queríamos passar tempo com a família e agora sentimo-nos extremamente stressados. O problema é que provavelmente não reagimos nem dissemos que não; decidimos aceitar a tarefa e fazê-la na mesma. Então perguntamos: «Está bem, o que poderias fazer da próxima vez? Como poderias praticar responder e dizer não?»

Estas coisas são obviamente desconfortáveis, porque estamos a mudar a forma como fomos programados durante anos e anos e a maneira como nos apresentámos. Mas, ao perceber como podemos fazer algumas experiências em áreas diferentes, conseguimos reduzir o número de atividades semanais que nos fazem sentir assim.

Podemos diminuir essas atividades e aumentar as que nos fazem sentir melhor. Voltando à questão da mentalidade, temos realmente de acreditar que, ao longo do tempo, fazer cada vez mais dessas mudanças nos permitirá desempenhar melhor o nosso trabalho e lidar melhor com tudo. Mas, quando estamos na roda de tentar fazer tudo e sentimos que nem sequer temos capacidade para refletir ou mudar as coisas, é aí que tudo se torna tão absurdo.

Se nos sentimos assim, podemos escolher duas ou três coisas da lista de tarefas que nos farão sentir melhor e resolvê-las, porque assim libertaremos espaço mental para nos concentrarmos noutras coisas.

Todos já vimos isto: há 90 por cento do trabalho que fazemos que não queremos admitir, porque queremos sentir que temos algum propósito, mas a empresa muda de direção ou ninguém faz nada com o relatório que criámos. Por isso, devemos ser um pouco mais pragmáticos relativamente às coisas que podemos talvez deixar cair, para conseguirmos avançar ainda mais ao longo do ano.

Hannah Clark: E estamos a entrar na arte de dizer não. Podíamos fazer um episódio inteiro sobre isso. Talvez devêssemos.

Mas, falando de relações com a liderança de nível superior, penso que também devemos falar um pouco sobre a componente de liderança, porque, dentro da cultura que promove o esgotamento, quando somos colaboradores individuais e sentimos que alguns dos fatores estão fora do nosso controlo, existe alguém com autoridade para agir.

Se estivermos a dar conselhos a pessoas que ocupam cargos de liderança executiva e têm o poder de criar políticas ou de reconhecer que este tipo de situação está a afetar os seus colaboradores, que políticas ou estratégias deveríamos considerar implementar para reduzir o impacto do esgotamento nas nossas pessoas?

Evie Brockwell: Excelente pergunta. É muito interessante, porque o esgotamento afeta toda a gente. Na investigação que realizei, os colaboradores individuais são muito afetados, mas muitos líderes de produto também. E, por vezes, o problema simplesmente desce pela cadeia hierárquica. Uma parte da questão é: como podemos apoiar os líderes de produto para que não se sintam assim?

Sobretudo as pessoas que se sentem entre dois lados, entre a liderança sénior, o conselho de administração e a sua equipa. Estão a lutar dos dois lados, por isso pode ser uma função muito stressante. Mas, como disseste, também é verdade que continuam a estar um pouco mais no lugar de condução, por isso devem continuar a tentar promover algumas dessas mudanças.

Em primeiro lugar, devem procurar o apoio de que precisam, para não sentirem que estão a fazer tudo sozinhos. Em segundo lugar, algumas das maiores razões que as pessoas apontaram para o aparecimento do esgotamento na função de produto estão relacionadas com o excesso de ambiguidade. Se somos líderes de produto, devemos garantir que as pessoas têm o nível adequado de foco e orientação, bem como o nível adequado de autonomia.

Uma das melhores formas de garantir isso é ter constantemente conversas nos dois sentidos e transformá-las numa conversa sobre se as pessoas se sentem apoiadas, se têm orientação ou se precisam de mais clareza. Abrir esse espaço para que exista uma troca pode ajudar bastante e fazer com que as pessoas se sintam mais capacitadas.

Outra coisa mencionada pelas pessoas foi o facto de parte do trabalho que realizavam não parecer muito valiosa, talvez porque a empresa mudava de direção, porque as pessoas alteravam o rumo ou porque não conseguiam perceber a que se relacionava. Devemos, portanto, tentar ligar sempre as tarefas ao motivo pelo qual estão a ser feitas, mostrar o valor do trabalho e evitar mudar de direção com demasiada frequência.

Por vezes é mais fácil dizer do que fazer, mas isso pode ser muito importante. Outro aspeto é que as equipas sentem que passam demasiado tempo a tentar alinhar-se com muitas equipas diferentes. Por isso, quanto mais alinhamento for possível criar ao nível da liderança e quanto mais claros forem os objetivos e as prioridades transmitidos às equipas, mais isso as ajudará a saber em que direção avançar.

Esses são alguns dos aspetos principais. Entre as medidas mais pequenas, os gestores com quem falei e que apoiaram realmente as suas equipas referiram a importância de introduzir esta conversa. Quando têm as reuniões semanais da equipa, ou seja qual for a forma de o fazerem, devem perguntar genuinamente às pessoas como se sentem e fazer esse tipo de verificação do estado da equipa.

Não devem limitar-se a recolher números ou a dizer: «Está bem, sentes-te stressado; talvez isso mude na próxima semana.» Devem respeitar verdadeiramente aquilo que as pessoas sentem, falar com elas sobre isso, reconhecer o que podem fazer para as apoiar e ajudá-las. O outro aspeto é dar orientação sobre várias dessas questões: como dizer não, como estabelecer limites e como alterar a cultura das reuniões.

Se conseguirem fazer algumas destas coisas, também poderão compreender melhor como as pessoas se sentem na sua origem e alterar parte dessa situação.

Hannah Clark: Também aprecio muito a referência à gestão intermédia, que recebe pressão dos dois lados. Penso que é uma posição muito stressante e sobre a qual não falamos o suficiente, nem sobre a dificuldade de manter alguma autonomia quando estamos nessa situação.

São excelentes conselhos. Agradeço muito toda esta informação. Tens esta investigação publicada em algum lugar, Evie?

Evie Brockwell: Tenho. Provavelmente devia colocá-la no meu site, mas, se alguém entrar diretamente em contacto comigo, pode encontrar-me no LinkedIn.

Tenho tudo. Tenho um documento enorme no Canva, ao qual acrescento conteúdo constantemente. Também estou a organizar workshops gratuitos, pelo menos um em janeiro e talvez outro mais tarde, para partilhar estas ideias com mais pessoas. As pessoas podem encontrar-me no LinkedIn, consultar todas as ideias e tudo aquilo em que estou a trabalhar e, espero, encontrar mais formas de obter apoio nestas áreas.

Hannah Clark: Está bem. Excelente. Vamos incluir alguns links nas notas do programa para quem está a ouvir. E onde é que as pessoas te podem acompanhar online? O que devem pesquisar para te encontrar?

Evie Brockwell: Basta pesquisarem o meu nome, Evie Brockwell. Há muitas coisas que aparecem no Google, mas o LinkedIn é o melhor lugar.

Vou acrescentar mais alguns destes recursos ao meu site à medida que avanço, para que as pessoas também possam aceder-lhes e descarregá-los.

Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada por te juntares a nós. Foi uma conversa muito valiosa e um ótimo começo para o novo ano.

Evie Brockwell: De nada. Gostei muito da conversa.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais ideias, guias práticos e avaliações de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouçam os vossos podcasts.