Como tomar melhores decisões sobre produtos eliminando o ruído

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Hannah Clark: Tomar decisões — alguma vez pensou que seria tão complicado? Quando uma equipa está constantemente a lidar com prioridades concorrentes, política interna e diferentes áreas de especialização, praticamente não existem decisões fáceis. Mas o programa tem de continuar, por isso, como podemos navegar pelo processo de tomada de decisões, evitar bloqueios e, ainda assim, escolher o melhor caminho a seguir?

Hoje estou acompanhada por Chris Butler, gestor principal de produto na Google, onde trabalha no Grupo Central de Aprendizagem Automática. Chris falou extensivamente sobre as complexidades da tomada de decisões no papel de gestor de produto e começou a trabalhar, fora do horário, como adivinho de produtos. Estou a brincar — perceberá o que quero dizer. Hoje, Chris apresenta-nos uma visão geral de alguns dos fatores que definem a influência e dificultam a tomada de decisões, de como compreender e gerir as tensões existentes nas equipas multifuncionais e de algumas ferramentas pouco convencionais para ultrapassar obstáculos reconhecidos e invisíveis. Vamos começar.

Chris Butler: Obrigado pelo convite. Estou entusiasmado por falar sobre tudo aquilo de que vamos falar.

Hannah Clark: Pode dar-nos algum contexto sobre a sua função, sobre como entrou na gestão de produto e sobre como acabou por chegar à Google?

Chris Butler: Claro. Na equipa, reporto ao vice-presidente de produto do Grupo Central de Aprendizagem Automática. Ele lidera uma equipa de gestores de produto, designers, investigadores e profissionais de envolvimento com clientes. A minha função consiste essencialmente em fazer três coisas: ajudar a reunir e compreender a estratégia de todo o grupo, gerir a experiência dos gestores de produto e trabalhar em projetos especiais.

Penso que o principal é ajudar a equipa de produto a ser tão eficaz quanto possível. É por isso que a estratégia é tão importante: ajudar as pessoas a tomar decisões difíceis de forma mais simples é, na minha opinião, aquilo que a estratégia deve fazer. A minha função de apoio ao vice-presidente consiste também em ajudá-lo a ser o líder mais eficaz possível.

Hannah Clark: Gostaria de ouvir um pouco mais sobre a gestão da experiência dos gestores de produto.

Chris Butler: No mundo das operações de produto, trata-se da ideia de que existe muito trabalho de ligação — todas as coisas diferentes que fazemos para trabalhar bem em conjunto. Não apenas entre gestores de produto, mas também entre estes e outras equipas multifuncionais. Temos de ter cuidado com essas interações, com a forma como criamos alinhamento e com a maneira como ajudamos outras equipas a compreender a incerteza.

Muitas vezes, este deveria ser o trabalho dos gestores, mas eles acabam por estar tão ocupados a gerir as suas equipas e a executar o trabalho que essa responsabilidade é deixada de lado até surgir uma crise.

A gestão da experiência dos gestores de produto é uma função muito particular, porque o meu principal cliente é o gestor de produto. O meu produto é a experiência de cada gestor de produto e a comunidade de prática associada à gestão de produto.

Normalmente, divido o trabalho em três áreas: pessoas, processos e ferramentas. Muitas vezes, as pessoas esperam que as operações de produto resolvam apenas as ferramentas, mas esse raramente é o verdadeiro problema. O problema costuma ser não termos descoberto como as pessoas devem trabalhar em conjunto. É aí que entram as operações de produto: tornar a vida dos gestores de produto mais fácil.

Hannah Clark: Numa conversa anterior, falou da analogia da “espinha dorsal do produto”, relacionada com a tomada de decisões e com a forma como os gestores de produto podem tomar decisões e alinhar-se com uma estratégia mais abrangente.

Chris Butler: A espinha dorsal do produto é uma analogia para ajudar as pessoas a compreender como diferentes artefactos e tipos de reuniões se ligam entre si. Penso sobretudo numa tríade: uma estratégia de nível elevado, um roteiro e as tarefas realizadas diariamente.

O grande problema surge quando deixamos de compreender como estas coisas se alinham. Acabamos por tomar más decisões e por criar uma compreensão incorreta da forma como devemos trabalhar. Uma estratégia define, essencialmente, que tipo de coisas devemos fazer e quais não devemos fazer. É suficientemente clara para orientar as pessoas, mas permite que estas descubram os pormenores à medida que avançam.

As coisas que mais importam são a forma como tomamos decisões hoje, porque nunca podemos tomar uma decisão no futuro; só podemos decidir hoje. A ligação entre a estratégia e as tarefas é extremamente importante. Não devemos olhar demasiado para o passado nem demasiado para o futuro. Devemos concentrar-nos naquilo que podemos fazer hoje ou num futuro próximo.

Se tivermos uma estratégia de alto nível, muitas tarefas e um plano extremamente específico para o futuro, acabaremos por criar um sistema em que nunca faremos o que é correto, porque não conseguiremos adaptar-nos ao facto de estarmos a aprender enquanto construímos. Um plano muito detalhado e estimado para os próximos cinco anos estará errado de alguma forma.

Hannah Clark: Isto relaciona-se com outra ideia que apresentou: o gestor de produto como facilitador da tomada de decisões. Quais são algumas das melhores práticas para facilitar a tomada de decisões entre as partes interessadas?

Chris Butler: Penso que existem três grandes tarefas que todos os gestores de produto desempenham: gerir a incerteza do mundo, facilitar decisões e criar alinhamento, muitas vezes através da comunicação.

Facilitar a tomada de decisões é interessante porque confundimos frequentemente o papel do gestor de produto com o de alguém que toma todas as decisões. Na realidade, a equipa deve tomar as decisões em conjunto. O gestor de produto ajuda a garantir que a decisão acontece agora ou é adiada para o futuro.

Primeiro, temos de descobrir que é necessário tomar uma decisão e perceber quem será afetado por ela. Depois, devemos separar a discussão sobre a decisão — recolher opiniões, ouvir opções e reunir informação — da identificação da pessoa certa para tomar a decisão.

Nem todas as decisões devem ser tomadas por consenso. A priorização e a escolha dos clientes a priorizar podem ser decisões do gestor de produto. A arquitetura e a manutenção do código devem ser decididas pelo engenheiro. A experiência a criar e as perguntas a fazer aos utilizadores devem envolver designers e investigadores.

Também temos de comunicar as decisões e aprender com o processo. Podemos tomar uma decisão bem definida com a melhor informação disponível e, ainda assim, as coisas podem não correr como esperávamos. Devemos analisar que informação poderíamos ter retirado da situação e que não retirámos.

Quando procuramos a causa principal, é importante perceber que, muitas vezes, o problema está na forma como os sistemas estão configurados, e não em indivíduos que tomaram más decisões. Devemos analisar os incentivos, as normas, quem pode falar, quem não pode e quem é ignorado. Para melhorar decisões futuras, por vezes temos de mudar o próprio sistema.

Hannah Clark: Pode dar-nos um exemplo de sistemas que precisaram de ser desmontados ou de processos que tiveram de ser reformulados?

Chris Butler: Quando trabalhava na Cognizant, era responsável pelas operações de produto de uma equipa com cerca de 100 a 120 gestores de produto e analistas de negócio. Tínhamos uma reunião de conselho destinada a compreender o que acontecia nos diferentes projetos, prestar apoio e orientação e antecipar possíveis problemas.

O problema era que existia um modelo de apresentação muito longo, que demorava uma ou duas horas a preencher e tinha de ser atualizado todos os meses. Durante a reunião, limitávamo-nos a rever os diapositivos e, quando estes estavam concluídos, já não havia tempo para conversar.

Analisámos os diferentes objetivos e percebemos que a atualização de estado podia ser feita de forma assíncrona, através de um formulário simples: o que está a correr bem, o que não está a correr bem e de que ajuda preciso. O aconselhamento deveria depender dos problemas concretos de cada projeto. As escaladas e oportunidades comerciais deveriam acontecer de forma pontual, no momento em que surgissem.

Transformámos a reunião numa breve recapitulação, seguida de uma discussão sobre os problemas ou desafios atuais. Os líderes mais experientes começavam por fazer perguntas de clarificação, sem dar conselhos imediatamente. Só depois partilhavam técnicas, processos ou recomendações.

Assim, transformámos uma reunião que muitas pessoas detestavam numa reunião que consideravam extremamente valiosa. Tentávamos fazer demasiadas coisas com um único processo. Dividir os objetivos e decidir quais eram adequados para uma reunião síncrona e quais deveriam ser tratados de forma assíncrona foi essencial.

Muitas vezes, existem processos que já não fazem sentido. Se perguntarmos por que razão um processo existe e as pessoas responderem “não sei, sempre fizemos assim”, talvez seja uma boa oportunidade para o eliminar ou repensar.

Hannah Clark: Como tem adaptado as reuniões de governação à sua equipa?

Chris Butler: As reuniões de governação servem para processar tensões que surgem repetidamente, normalmente através de reuniões de retrospetiva. É importante manter uma cadência regular. Se só fizermos estas reuniões quando existe um problema enorme, sentiremos que temos de criar um processo permanente.

Quando começamos, a primeira reunião pode durar horas, porque todos têm algo para discutir. Com o tempo, haverá menos questões acumuladas e menos momentos de crise.

As equipas devem ter tensões adequadas entre si. Engenharia, design e gestão de produto preocupam-se com coisas diferentes e precisam de otimizar aspetos diferentes. Essas diferenças são valiosas porque, enquanto indivíduos, sofremos de muitos enviesamentos cognitivos. As equipas ajudam-nos a compensar esses enviesamentos.

Hannah Clark: Isto parece relacionar-se com a aleatoriedade como ferramenta de tomada de decisões.

Chris Butler: A aleatoriedade não se preocupa com as nossas ideias preconcebidas. Ajuda-nos a sair da nossa própria perspetiva. Utilizo, por exemplo, um baralho chamado “Estratégias oblíquas”, com provocações conceptuais que ajudam a reformular um problema.

Também pergunto frequentemente qual seria o oposto de algo. Quando alguém descreve a sua estratégia, pergunto qual seria a estratégia oposta — uma estratégia válida para outra empresa, com incentivos diferentes, mas os mesmos clientes e problemas. Se não conseguirem imaginar uma alternativa, talvez não estejam a fazer escolhas realmente difíceis.

Outra ferramenta é perguntar qual seria uma má ideia. Isso ajuda a revelar pressupostos. Também organizámos uma sessão aberta, em que as pessoas sugeriam temas no início do dia, permitindo conversas que provavelmente não teriam acontecido num encontro mais tradicional.

Fiz também leituras de tarot para produtos. Peço às pessoas que descrevam o problema que estão a enfrentar e interpretamos os símbolos para reformular a nossa compreensão desse problema. Não sou particularmente ligado ao misticismo, mas acredito que muitas destas ferramentas foram criadas para ajudar as pessoas a ver os problemas de outra forma.

Quando alguém sofre de paralisia por análise, posso lançar uma moeda sem revelar o resultado e perguntar como se sente relativamente à decisão. Normalmente, a pessoa percebe imediatamente qual das opções prefere. Isso ajuda a reconhecer a dimensão intuitiva e emocional da tomada de decisões.

Hannah Clark: Queria terminar perguntando-lhe sobre a descrição que utiliza nas suas biografias: “gestor de produto caótico e bom”.

Chris Butler: É uma referência aos jogos de Dungeons & Dragons e à ideia de contar histórias em conjunto, que considero uma competência valiosa de facilitação.

A parte caótica refere-se ao facto de trabalhar frequentemente em problemas complexos. Por vezes, precisamos de introduzir mais variedade nas ideias, fazer ideação individual e utilizar ferramentas que tragam mais aleatoriedade. Isso permite expandir aquilo que estamos a considerar e questionar o que já damos como adquirido.

Para mim, “caótico e bom” significa expandir o que consideramos, questionar as nossas certezas e fazê-lo de uma forma que ajude os clientes, a equipa e o mundo em geral.

Hannah Clark: Adorei. Chris, muito obrigada por se juntar a nós. Se os ouvintes quiserem acompanhar o seu trabalho, onde o podem encontrar?

Chris Butler: No Twitter, sou @chrizbot. Também podem contactar-me no LinkedIn. Terei todo o gosto em saber se experimentaram alguma das ideias desta conversa e como correu.

Hannah Clark: Obrigada pelo seu tempo.

Chris Butler: Obrigado e foi um prazer falar consigo.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvir. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.