Como sobrevivi aos últimos 3 anos na liderança de produto

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Hannah Clark: Eis um exercício louco para si. Tente imaginar um dia da sua própria vida há três anos. Em 2022, os grandes temas do dia eram coisas como crescimento orientado pelo produto versus crescimento orientado pelas vendas, e o debate entre o regresso ao escritório e o trabalho remoto desde o início. A IA parecia uma missão secundária opcional, e o mercado de trabalho parecia um mercado favorável para quem procurava emprego. Como as coisas mudaram num período tão curto.

Mas outra diferença era o facto de este programa ter um apresentador diferente — e esse antigo apresentador é o meu convidado de hoje. Michael Luchen passou os últimos três anos a direcionar o seu foco para a liderança de produto e, como arquiteto de transformação de produto, esteve no centro de um período decisivo em que a única constante tem sido a mudança, tanto fora como dentro das equipas de produto.

No episódio de hoje, vamos refletir sobre as apostas estratégicas e táticas que fez nos últimos anos, as que resultaram, as que não resultaram e a direção que a gestão de produto está a tomar à medida que entramos na segunda metade de 2025. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Está bem, vamos começar. Bem-vindos de volta ao podcast de gestores de produto. Estou hoje aqui com Michael Luchen, de quem alguns de vocês talvez se lembrem.

Michael, obrigado por se juntar a nós hoje.

Michael Luchen: Obrigado, Hannah. É ótimo estar de volta.

Hannah Clark: Sim. Antes de mais, pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou onde está hoje?

Michael Luchen: Sim, olá a todos. Sou o Michael, antigo apresentador deste podcast, mas, mais recentemente, refiro-me a mim próprio como arquiteto de transformação de produto. O meu foco tem sido ajudar empresas em fase de crescimento a criar organizações de produto que lançam produtos como as startups. E que crescem como as empresas. Pessoalmente, tenho mais de 12 anos de experiência a trabalhar em mais de 50 produtos, desde startups com 10 pessoas até marcas globais como a Adidas.

Ao longo desse tempo, aprendi que as empresas que vencem não são apenas ricas em ideias, mas são orientadas por sistemas. E, pela minha experiência, os grandes sistemas de produto transformam a visão em execução repetível. Esta perceção resulta da liderança de produtos em todos os contextos imagináveis de estruturas organizacionais. Cada um ensinou-me novos padrões sobre aquilo que realmente funciona.

Mais recentemente, fui diretor de produto na Float, onde transformei uma organização de produto com lançamentos irregulares numa cadência contínua de entregas em todas as equipas, ajudando a alcançar um crescimento significativo das receitas anuais recorrentes e a posição número um no G2. Antes disso, passei nove anos na Crema, uma fantástica agência de produtos digitais, onde liderei a área de gestão de produto da agência e para clientes que iam desde empresas de consultoria de elite a startups em fase inicial.

E, a nível pessoal, sou um pensador de sistemas por natureza. Quer esteja a arquitetar operações de produto, a enquadrar uma fotografia com a minha Fuji ou a construir Lego com os meus filhos, estou sempre a explorar a forma como as peças se encaixam. Isso cria algo maior do que a soma das partes.

Hannah Clark: Muito interessante. E temos falado muito sobre pensamento sistémico no programa recentemente; isto encaixa perfeitamente na nossa pequena temática.

Na verdade, foi o primeiro apresentador do podcast do gestor de produto. Por isso, obrigado por ter lançado as bases do programa. Isso foi, diria eu, em 2022. Não foi assim há tanto tempo, mas, no mundo do produto, isso equivale agora a décadas. A disciplina parecia completamente diferente. Quais foram, então, as maiores mudanças que encontrou desde essa altura?

Recue no tempo e compare o aspeto da disciplina naquela altura com aquilo que está a observar no terreno.

Michael Luchen: Sim, é uma pergunta muito boa, porque acho que, na nossa indústria, sentimos esta onda constante de mudança que temos de acompanhar. Nunca existe um processo, uma estrutura ou uma forma fixa de colaborarmos enquanto gestores de produto e com as equipas de produto para realizar e entregar um excelente trabalho aos nossos clientes.

Por isso, é muito difícil responder a esta pergunta, porque, honestamente, enquanto respondo, tenho estado a pensar no que vem a seguir e na mudança que observei. Então, como é essa mudança? Quando comecei a apresentar este podcast, havia dois mundos de pensamento em competição.

Havia o modelo de fábrica de funcionalidades: tínhamos um processo muito definido, para o melhor e para o pior. Mas também havia o scrum ágil puro, quase como uma espécie de culto de guerra, até certo ponto. As equipas podiam escolher o seu veneno ou, se estivessem à escala empresarial, havia o SAFe. E agora vejo que isso passou realmente para segundo plano.

Esses processos continuam lá. O modelo em cascata continua lá, o scrum continua lá. O SAFe continua lá, para o melhor e para o pior. Mas aquilo que vejo nas equipas que estão a ser bem-sucedidas é que olham verdadeiramente para a sua própria cultura de produto, para as suas formas de pensar e para as pessoas da equipa, escolhendo peças de cada um desses processos sem lhes chamar processo.

Estão realmente a criar uma forma sistemática de abordar a construção de um excelente produto e de se divertirem enquanto o fazem, de uma forma que conduz à descoberta e à entrega contínuas.

Hannah Clark: Está bem. Quero mudar um pouco de assunto e falar sobre algo de que normalmente não falamos no programa, mas que considero muito interessante: uma história de fracasso.

Mencionou anteriormente, numa conversa anterior, que teve uma iniciativa de transformação na Float que falhou da primeira vez. O que aconteceu? Qual é a análise posterior e o que aprendeu com isso?

Michael Luchen: Sim, comecei na Float depois dos meus nove anos no espaço das agências, tendo tido o privilégio de trabalhar com tantas organizações diferentes.

Por isso, tinha visto de tudo em termos dos padrões de organizações pequenas, organizações grandes e organizações que estavam a ultrapassar uma barreira de crescimento. Entrei na Float e reconheci alguns desses padrões. Tinha falado com pessoas de todos os níveis e de todas as áreas da organização. Todos estavam alinhados relativamente a esses padrões de pontos problemáticos associados ao processo.

E àquilo que estava a atrasar a nossa capacidade de entregar um excelente trabalho. Entrei, ganhei a confiança do CEO e dos dois, basicamente, cofundadores para fazer uma apresentação presencial no primeiro encontro de toda a empresa. Alguns meses depois de assumir o cargo, pensei: vamos passar para equipas. Isto vai ser fantástico.

A apresentação foi excelente. Todos adoraram, incluindo os dois cofundadores. Durante o encontro, toda a gente dizia que aquilo fazia muito sentido e que iria resolver todos os nossos problemas. Depois, ao longo dos meses seguintes, o entusiasmo dissipou-se e começámos a regressar às nossas antigas formas de trabalhar. Percebi, em retrospetiva, que, apesar de ter chegado e dito “eis o problema”, e de todos concordarem com o problema e com a forma de o resolver, a realidade é que não era o momento certo para fazer uma mudança tão grande no processo.

Parte disto deveu-se simplesmente à forma como tínhamos feito crescer a organização e ao tipo de contratações que estávamos a fazer. Tínhamos funções especializadas na engenharia, por exemplo. Por isso, se acontecesse alguma coisa ou se alguém estivesse a desenvolver uma funcionalidade que exigisse um conjunto de competências muito específico, havia apenas uma pessoa capaz de o fazer, o que, obviamente, dificultaria qualquer tipo de equipas sustentáveis.

O outro aspeto que aprendi foi que a mudança cultural demora tempo. Não se trata apenas de uma apresentação, mesmo que todos estejam convencidos. É uma série de conversas contínuas e muito complexas, com questões que se trabalham individualmente ou em contexto de equipa. E nunca me vou esquecer disso.

É engraçado, porque, quando falei mais tarde com o CEO sobre isto, rimo-nos hoje da situação: eu cheguei com toda a força, dizendo que íamos mudar tudo, e depois isso aconteceu.

Hannah Clark: Acho que isto é uma espécie de pensamento sistémico: temos de considerar todas as razões pelas quais algo pode não funcionar e, depois, avaliar as coisas a partir da mesma perspetiva — quais eram os outros elementos contextuais que influenciam a forma como poderemos querer reabordar isto no futuro.

Quero falar sobre o lado prático da transformação. Desenvolveu uma estrutura para mapear os pontos problemáticos de toda a organização utilizando o Miro, uma ferramenta que a maioria de nós conhece. Como identificou os pontos de fricção? Qual foi o processo para os identificar para além do produto e como era, na prática, o processo no dia a dia?

Michael Luchen: Sim. Acho que, mesmo antes de entrarmos nas ferramentas, é importante ter curiosidade e empatia. Lembro-me de quando comecei na Float, e estas mesmas lições aplicam-se a alguns dos clientes com quem trabalhei durante o meu tempo na Crema. Ouvimos muitas queixas e desafios, como “isto demora”. São apenas exemplos gerais ao longo da minha carreira, mas alguém pode dizer que demora este tempo todo até os designs estarem prontos para poderem ser desenvolvidos.

Ou talvez não estejam alinhados com aquilo que queremos desenvolver, não exista um âmbito claro, alinhamento ou definição de concluído. Todas as coisas que sentimos na nossa prática, os pontos problemáticos de todos os dias e as coisas que ouvimos da nossa equipa. Acho que é muito fácil ter uma reação instintiva em que se pega nisso e se usa como arma para tentar forçar uma solução para aquele problema específico, caso sejamos o líder da equipa dessa pessoa.

No meu caso, na Float, era diretor de produto e supervisionava os gestores de produto, os dados, a experiência do utilizador, a investigação e, durante algum tempo, o design, antes de este crescer e se tornar o seu próprio departamento.

Por isso, naturalmente, o meu instinto era proteger a minha equipa, mas tive de o pôr de lado para realizar este exercício e não me reunir apenas individualmente com pessoas da minha equipa. Falei com uma secção transversal da organização, desde engenheiros e marketing até ao sucesso do cliente e às vendas. O que está a funcionar bem? O que é que não está a receber?

Quais são os pontos problemáticos que sente e como podemos criar um excelente produto e falar sobre esse produto com os nossos clientes? É apenas uma conversa. Não se entra nela a julgar. Não se entra nela a tentar atribuir culpas ou apontar o dedo uns aos outros. Se prepararmos o terreno e tivermos simplesmente uma conversa honesta e curiosa, obteremos muitas informações excelentes que poderemos mapear em notas autocolantes num quadro do Miro e começar a identificar os temas.

Depois de fazer isso, e quando tenho essa informação, mapeio também, em paralelo, o processo que a empresa acordou seguir. Não importa se o faço antes ou depois dessas conversas. É bastante fácil perceber quais são as discrepâncias.

A partir daí, pego nessas discrepâncias e nesses temas que representam pontos problemáticos em toda a organização e mapeio-os, basicamente, para um novo processo visual. Depois, utilizo-o como base para procurar o alinhamento com as pessoas com quem falei, mas também em toda a organização, de cima a baixo: estas são as coisas que queremos experimentar; estas são as alterações de processo que queremos testar.

Quando se obtém esse apoio, porque se está efetivamente a construir sobre os problemas reais que todos sentem em toda a organização, raramente há resistência.

Hannah Clark: Isso é fantástico. E ia insistir nesse ponto, porque acho que obter apoio é muitas vezes a parte mais difícil.

Mesmo que a solução proposta vá, à partida, proporcionar alívio para esses pontos problemáticos, a mudança é difícil. É realmente difícil mudar os hábitos e os fluxos de trabalho das pessoas. Por exemplo, mencionou anteriormente que a Float tinha uma cultura de engenharia bastante especializada e, por isso, a mudança para uma equipa de produto mais multifuncional não foi tão bem recebida, ou existia alguma tensão nesse processo.

Como gere situações desse tipo e facilita as transições quando está a tentar transformar as coisas e tornar a vida mais fácil? Como consegue obter esse apoio quando existe mais tensão para equilibrar?

Michael Luchen: Sim, é uma boa pergunta. E tudo se resume, sem trocadilhos, à verdadeira intenção da Float enquanto produto, que é a gestão de recursos.

E às discussões que conduzem a isso, porque, na verdade, tudo se prendia com clareza e respeito. Sem linhas de comunicação claras com os parceiros de toda a organização, ou sem respeito na forma como o fazemos, pode surgir fricção. Mas, se nos concentrarmos realmente em colaborar — imaginemos que existe uma pessoa muito especializada que queremos dedicar a uma equipa, por exemplo, mas que também tem de apoiar uma parte muito importante da infraestrutura — não podemos responder a isso de forma a preto e branco.

Normalmente, as opções são contratar, mas contratar e integrar alguém com a qualidade que a Float exige demora algum tempo. Então, qual é o plano B durante esse período? É aí que entram o planeamento da capacidade e a gestão de recursos, bem como o alinhamento relativamente a essas cedências.

Isto conduz a dois ângulos. Primeiro, a pessoa e o indivíduo em si. Está a abordar isto de uma forma saudável? Está a ser alocado a uma equipa a tempo parcial, a tempo inteiro ou de outra forma? Como responde às necessidades especializadas de suporte ou mentoria que existem em toda a organização? E estamos de acordo com essa cedência? Normalmente, a resposta é que não queremos dividir esse foco.

Por isso, regressamos ao roteiro do produto. É aqui que vejo realmente o valor da união entre as operações e o produto, porque não podemos responder à pergunta “como alocamos eficazmente esta pessoa?” sem o contexto daquilo que estamos a decidir ou a adiar com base na nossa abordagem de contratação de pessoal para preparar estas equipas para o sucesso.

Hannah Clark: É um ponto muito importante. Está bem. Diga-me como é que o papel dos rituais práticos se enquadra nesse cenário. Criou algo chamado “Uma equipa, um roteiro” e organizou sprints de design assíncronos para facilitar parte deste trabalho.

Como evoluiu essa iniciativa e quais foram as conclusões mais úteis desse período?

Michael Luchen: “Uma equipa, um roteiro” foi realmente a culminação de todo o meu trabalho de transformação de produto na Float. Comecei com aquela implementação falhada das equipas, que mais tarde se transformou numa implementação bem-sucedida e duradoura.

Depois de fazermos esse investimento, o investimento cultural e os investimentos em contratação, “uma equipa, um roteiro” surgiu quando a Float estava a crescer. Havia várias equipas de produto e também equipas de plataforma. Havia trabalho focado no marketing a decorrer noutro lado. Agora, o marketing de produto fazia perguntas como: o que está a chegar?

As vendas perguntavam: como posso contar de forma autêntica a história daquilo que está a chegar? Como posso envolver autenticamente os gestores de produto como porta-vozes quando temos oportunidades importantes com novos clientes? E, naturalmente, os dois cofundadores também faziam perguntas: como garantir que estamos a orçamentar corretamente e a investir da forma certa?

Por isso, “uma equipa, um roteiro” significava que cada equipa tinha o seu roteiro, cada equipa de plataforma tinha o seu roteiro e tudo era gerido separadamente, de forma linear e ao longo do tempo. Vamos juntar tudo isto de uma forma realmente sistemática, tão simples quanto possível, mas que forneça o máximo de contexto atualizado sem ocupar demasiado tempo às pessoas envolvidas.

Primeiro, existia a componente sistémica. Utilizando algumas das novas funcionalidades de roteiros da Linear, conseguimos criar excelentes vistas guardadas do roteiro com todos os fluxos de produto, plataforma e outros que estavam em curso. Isto foi muito útil, porque significava que as equipas de produto apenas tinham de fornecer uma atualização de estado na Linear.

Uma atualização muito simples. De vez em quando, essas atualizações de estado eram enviadas para um canal que criei no Slack. Assim, qualquer pessoa da organização, independentemente da proximidade a esse trabalho de produto, podia subscrever o canal se quisesse acompanhar o que estava a acontecer. Normalmente, esse canal incluía uma demonstração no Loom ou até uma ligação para um ambiente de teste, caso alguém quisesse experimentar.

Depois, combinei isto com uma reunião mensal contínua de produto. Eram sessões de 60 minutos focadas exclusivamente em demonstrações. Os gestores de produto das várias equipas partilhavam e celebravam o trabalho das suas equipas e aquilo em que tinham estado a trabalhar. Os responsáveis pelas plataformas faziam um trabalho semelhante nas suas equipas.

Na realidade, estas sessões eram quinzenais. Digo mensais porque era essa a frequência com que cada pessoa tinha de participar, mas organizei-as intencionalmente de duas em duas semanas, porque tínhamos membros de equipas assíncronas em mais de 15 fusos horários. Para respeitar os fusos horários, alternávamos a forma como apresentávamos o conteúdo, de modo a respeitar ao máximo o tempo de todos.

Esta transparência radical, partilhada através destas reuniões focadas de produto, das atualizações de roteiro completamente automatizadas na Linear e das atualizações de estado dos projetos enviadas ocasionalmente para o Slack com demonstrações em direto, criou uma transparência que gerou confiança e uma cultura de entendimento partilhado. Assim, conseguíamos decidir eficazmente como avançar em todas as equipas.

Hannah Clark: Sim, e também estou a sentir aqui uma enorme empatia pelos diferentes estilos de aprendizagem das pessoas e pela sua capacidade de se integrarem na estratégia ao seu próprio ritmo. Existe a possibilidade de obter o apoio dos diferentes intervenientes em vários níveis. Aprecio muito esta abordagem em camadas.

Michael Luchen: Isso também se relaciona com aquilo que mencionou sobre os sprints de design. Na Crema, passei anos a liderar sprints de design com clientes e novas equipas. Hoje, não acredito que seja necessário seguir obrigatoriamente, à letra, o processo de design assíncrono ou de sprint de design. Acredito, sim, que devemos escolher as ferramentas que queremos utilizar e cultivar o nosso próprio sprint de design para alcançar esse alinhamento.

Por isso, na Float, para obter esse alinhamento estratégico, transformei o processo em sprints de design assíncronos. Tratava-se essencialmente de um quadro do FigJam que respondia à pergunta: como pegamos num sprint de cinco dias de exercícios e o passamos para um formato assíncrono? Precisamos de mais tempo, porque as pessoas num hemisfério vão dormir depois de contribuírem para o quadro.

Depois, o outro hemisfério acorda, analisa o conteúdo e partilha assíncronamente as suas opiniões no quadro. Assim, prolongámos o processo para duas semanas. O resultado é que se obtém mais participação, porque as pessoas têm tempo e o contexto dos seus próprios ambientes para partilharem em segurança aquilo que pensam e acrescentarem comentários à discussão.

Depois, podemos sempre elevar o tema para uma discussão síncrona pontual se quisermos falar sobre algum assunto sensível que surja normalmente nestes debates estratégicos.

Hannah Clark: Sim, parece-me quase uma dinâmica de correspondência por carta em vez de uma dinâmica de sala de aula. Existe um pouco mais de segurança e a possibilidade de partilhar ideias sem a sensação de julgamento imediato ou de pensar demasiado, naquele momento, no que os outros vão pensar.

Michael Luchen: Exatamente, sim. E é possível alternar entre os dois, sempre respeitando aquilo que é melhor para a equipa.

Hannah Clark: Sim, sim. É muito interessante. Vou mudar um pouco de assunto, porque não podemos terminar esta conversa sem mencionar a palavra de duas letras favorita de todos, que naturalmente deve ser IA. Quando apresentava este programa, não creio que alguém falasse realmente de IA de forma muito concreta, e agora é tudo aquilo de que as pessoas querem falar.

Na altura em que deixou o programa, falávamos de IA como algo bastante incipiente. Lembro-me de que estava a integrar a equipa nessa altura e as conversas sobre IA eram muito vagas. A tecnologia ainda não parecia estar preparada para ser útil, e agora todos têm pressa em adotar IA em todos os fluxos de trabalho e nos seus produtos. Qual foi a abordagem da Float à integração da IA? Obviamente, isso é algo muito importante. Esteve a gerir essa questão e esteve muito próximo desse projeto nos últimos tempos. Como lidou com isso?

Michael Luchen: É muito interessante, porque, nos primeiros tempos, quando surgiu o ChatGPT, fiquei maravilhado e fascinado pelo produto, tal como toda a gente.

Comecei a fazer experiências com ele e a investigar algumas das capacidades e oportunidades que tínhamos do ponto de vista do produto, apenas por interesse pessoal. Depois comecei a pensar: como posso aplicar isto ao produto da Float? Comecei a mapear algumas ideias e, em última análise, isso transformou-se num projeto pessoal pelo qual me apaixonei. Lembro-me de ter criado um grande documento no Notion, uma espécie de documento de reflexão, com algumas das minhas próprias convicções. Eram os primeiros tempos, mas para onde iria esta tecnologia moderna de modelos de linguagem de grande dimensão?

Onde estaria dentro de três meses, seis meses, um ano e três anos? E como iria afetar o software como serviço, particularmente o software como serviço B2B que a Float disponibiliza? Depois, recorrendo a algumas referências da indústria, comecei a perguntar: que apostas temos de fazer hoje do ponto de vista do produto? Como garantimos que fazemos essas apostas no momento certo, sem deitar tudo fora e nos concentrarmos exclusivamente na IA, como era tentador fazer naquela altura?

Também fiz alguns esboços, mapeando alguns dos nossos pontos de dados na API e perguntando: se tivéssemos isto disponível para um modelo de linguagem de grande dimensão, o que poderíamos fazer com ele? Tudo partiu de um lugar de curiosidade e conduziu a este documento, que depois criei e partilhei com o resto da equipa de liderança. Obtive muito entusiasmo e apoio.

Acabámos por consultar uma empresa de consultoria de IA generativa de Melbourne. Eram alguns excelentes profissionais da Move 37, que nos orientaram não apenas sobre a forma de abordar a IA, mas também sobre como fazê-lo de uma maneira alinhada com o valor que queríamos proporcionar aos utilizadores. A primeira distinção que fizeram foi entre dados estruturados e dados não estruturados.

Na altura, também estávamos a analisar melhorias para o produto de relatórios da Float. Muitas dessas melhorias podiam ser feitas apenas com dados estruturados e algumas melhorias na base de dados, nas quais começámos a trabalhar mais tarde. Os dados não estruturados são realmente o espaço de onde vem a IA generativa — aquela matéria ambígua que utilizamos diariamente com o ChatGPT ou o Claude — e foi aí que conseguimos separar as experiências.

O elemento principal que resultou disso foi o foco nos fluxos de trabalho dos agentes. Ajudaram-nos a criar um espaço de experimentação de agentes que nos permitia trabalhar com alguns dados e obter resultados variados, para podermos perceber e decidir como implementar isto no produto. Para mim, enquanto profissional de produto, isso significou que, a partir desse momento, passei a analisar não apenas os fluxos dos utilizadores.

Passei também a analisar os fluxos dos agentes. Comecei a conceber coisas em que tínhamos o fluxo do utilizador: o utilizador faz X e obtém o resultado Y. Mas, quase por baixo, literalmente por baixo, do ponto de vista visual, mostrava-se aquilo que o agente estava a fazer em segundo plano para ajudar o utilizador a obter esse resultado.

Isto era diferente de muitas das implementações que vemos na indústria, em que existe uma caixa de conversação, uma caixa de conversação glorificada. Essas soluções são boas e constituem formas rápidas de interagir com os dados, mas também não representam a ideia de experiência do utilizador que imagino para a capacidade da IA em termos de integração no produto.

Isso melhora com a utilização ao longo do tempo, mas o utilizador não tem necessariamente de utilizar ou saber que está, na realidade, a interagir com IA.

Hannah Clark: Está bem. Vou mudar de assunto mais uma vez. Vamos falar um pouco sobre as diferenças na forma como os gestores de produto precisam de trabalhar atualmente, porque estamos a assistir a uma transformação a todos os níveis: culturalmente, enquanto indústria, e também na própria função dos gestores de produto, que estão agora a passar de uma função muito centrada na execução para uma função muito mais estratégica.

Na sua experiência de liderança de transformações, como aconselha os líderes de produto a orientar os seus gestores de produto na adaptação da sua abordagem e na adoção de algumas destas mudanças mais radicais de foco e de conjunto de competências?

Michael Luchen: É uma questão interessante, porque vou começar com uma opinião controversa que tenho mantido ao longo da minha carreira e na qual acredito cada vez mais: um excelente gestor de produto, ou profissional de produto, se estiver a desempenhar essa função, consegue manter simultaneamente a execução e a estratégia.

Normalmente, sei que é uma opinião controversa porque, da forma como tenho visto as coisas, há quem diga que, se apenas fazemos execução, somos simplesmente gestores de projetos glorificados.

Ou, se apenas fazemos estratégia, somos uma espécie de mini-CEO. Acho que ambas as perspetivas são tóxicas. O que é realmente positivo, e aquilo em que o gestor de produto tem uma capacidade cada vez mais singular para fazer avançar uma organização, é equilibrar a forma como executamos isto, reunindo os conhecimentos de todas as pessoas da equipa de produto — desde o desenvolvimento e o design até à garantia de qualidade e muito mais — de uma forma que responde estrategicamente às necessidades da empresa, às oportunidades do mercado, às necessidades dos clientes e a outros fatores.

É mais fácil dizer do que fazer, porque alguns destes argumentos mais dicotómicos tiveram mérito no passado. Diz-se que estas duas coisas estão em conflito e que não é possível ser estratégico quando se está a pensar em como realizar algo de forma eficiente.

Discordo, porque acredito que, quando se lidera com empatia e curiosidade, se chega a um ponto em que se tem todo o contexto diante de si. Se estivermos a utilizar um quadro do Miro ou do FigJam, teremos notas autocolantes com a equipa. É quase como uma secretária de arquiteto desorganizada, onde podemos deslocar todas as peças para ver qual é a melhor e mais eficaz forma de executar estrategicamente aquilo que queremos.

Isso vai garantir resultados, mas também permite utilizar de forma eficiente e respeitosa o tempo da equipa, com todos a contribuírem.

Para as pessoas que hoje estão mais focadas na execução, isto significa liderar realmente com curiosidade e pensar, do ponto de vista estratégico, nas coisas que ouvem dos seus colegas de engenharia relativamente a preocupações com dívida técnica, novas oportunidades técnicas no horizonte ou coisas que estão a explorar.

O que estão a observar no design em termos de novas estruturas de design ou formas de abordar esse trabalho? E, naturalmente, o que estão a observar enquanto gestores de produto relativamente ao que ouvem dos clientes e da empresa? Se juntarem tudo isso, acho que podem ter uma abordagem realmente excelente à execução e, ao mesmo tempo, fazer avançar a estratégia.

Hannah Clark: Nem sequer acho que seja uma opinião tão controversa. Acho que é uma opinião muito boa, antes de mais. Está bem, vamos terminar com algo um pouco mais leve e pessoal. Mencionou-me que tem desenvolvido alguns projetos de construção com IA com o seu filho, o que acho muito interessante.

Fale-me um pouco sobre isso, porque já discutimos na nossa newsletter, entre outros espaços, que, se está a ouvir e não está subscrito, por que razão ainda não está subscrito? Falámos um pouco sobre como a parentalidade pode influenciar a nossa abordagem enquanto gestores e líderes de produto. Como é que a sua vida ou a parentalidade influenciaram a sua abordagem à liderança e à transformação?

Michael Luchen: Tento deixar que os dois lados da minha vida influenciem um ao outro. Gostaria de dizer que o meu equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é bastante bom, mas a realidade é que aquilo que faço também é a minha paixão pessoal. Por isso, tento estabelecer pontes entre os dois mundos.

Recentemente, o meu filho, que tem cinco anos e meio, chegou um dia da escola e disse: “Olá, pai, podemos criar este videojogo de ninjas e pô-lo na PlayStation?”

E eu pensei: posso responder “sim, vamos pensar nisso, amigo”, ou “sim, vamos descobrir como fazer”. Na altura, nunca tinha desenvolvido um jogo, mas pensei: na verdade, vou aproveitar isto como uma oportunidade para juntar algumas das experiências que estou a fazer no trabalho com ele.

Disse-lhe: vamos descobrir. Vamos utilizar esta nova tecnologia chamada IA no computador do pai e vamos fazê-lo. O interessante foi que comecei simplesmente a aplicar a abordagem de desenvolvimento de produto que utilizo, sem lhe dizer que era isso que estava a fazer.

Disse-lhe: porque não começas a desenhar as tuas ideias sobre a personagem, sobre a forma como o jogo vai funcionar e tudo o resto? Ideação e descoberta, certo? E ele começou a acumular, literalmente, uma pilha de papel de construção ao longo de uma semana.

Finalmente, conseguimos sentar-nos e eu disse: porque não te sentas aqui e falamos sobre a abordagem ao jogo? Gravei a conversa utilizando uma ferramenta de transcrição no meu Mac. Peguei nessa entrevista, coloquei-a no ChatGPT, pedi-lhe para criar um documento de desenvolvimento de jogo e, depois, pedi-lhe para o transformar em algo que uma ferramenta de IA pudesse utilizar.

Na altura, tinha ouvido dizer que era necessário adaptar o conteúdo à mentalidade de um programador júnior. Foi isso que utilizei para criar uma espécie de conceito de nível um para este jogo de ninjas.

Isto é recolha de requisitos. Depois peguei no conteúdo e coloquei-o no Bolt, que estava a utilizar na altura, e melhorei um pouco o pedido. A ferramenta criou o jogo e agora estamos a testá-lo. Estamos a fazer garantia de qualidade em produção e ele diz que o som não funciona e que os controlos estão um pouco instáveis.

Está bem, fornecemos esse feedback e iteramos. Agora temos o ciclo a funcionar e, eventualmente, chegamos ao ponto em que ele fica entusiasmado por partilhar o jogo com a família e os amigos. Mais tarde, começámos a iterar com outras ideias. Como podemos transformá-lo num filme 3D? Está bem, vamos abrir o modelo VO da Google, e a coisa continua.

Estava a aplicar esse pensamento de produto. Se pensarmos no pensamento de produto na sua essência, ele baseia-se realmente na hipótese científica, na metodologia científica e na forma de abordar esse trabalho. Por isso, tento estabelecer uma ponte entre esses dois mundos no meu dia a dia.

Hannah Clark: Acho que esse é um exemplo muito mais completo de como estabelecer pontes. A maioria das pessoas com quem falámos diz que, por vezes, tem de convencer os filhos a comer os brócolos. No seu caso, o seu filho tem literalmente um currículo de desenvolvimento de produto antes de saber ler. É impressionante.

Michael Luchen: Suponho que sim. Lembro-me de que, quando tinha a idade dele, pensava que seria muito interessante trabalhar para a Nintendo ou algo do género. Lia a Nintendo Power naquela época, o que denuncia a minha idade. Agora já não é preciso fazer isso. Ele pode simplesmente começar a dizer o que quer e avançar a partir daí. É muito interessante.

Hannah Clark: Muito bem. Obrigada. É um exemplo absolutamente incrível e também um exemplo humilde, de pai para pai. Vou ter de atualizar a minha lista de atividades para os dias de chuva.

Michael Luchen: Sim, sim. É uma boa atividade.

Hannah Clark: Muito obrigada por ter encontrado tempo para voltar, falar connosco e contar-nos o que tem feito. Onde é que as pessoas podem acompanhá-lo na internet?

Michael Luchen: Podem ir a michaelluchen.com, onde encontram ligações para todas as plataformas em que estou presente. Gostaria muito de estabelecer contacto. Não hesitem em contactar-me.

Hannah Clark: Muito obrigada, Michael.

Michael Luchen: Excelente. Obrigado, Hannah. É ótimo estar de volta.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club onde quer que ouça os seus podcasts.