Como tirar partido da inteligência emocional para aumentar a sua influência na equipa de produto

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Hannah Clark: Olá, posso dar-lhe algum feedback? Estas sete palavras costumavam deixar-me completamente na defensiva. E, para ser honesta, como era tão difícil ouvi-las, também detestava ter de as dizer. Por outro lado, também trabalhei com pessoas sem qualquer filtro. Tenho a certeza de que não preciso de lhe explicar como isso costuma correr. Veja, ambas as abordagens são falhas, mas são duas faces da mesma moeda. Sinalizam que a nossa inteligência emocional precisa de alguns ajustes.

A minha convidada de hoje é Shamsheer Shergill, uma gestora sénior de produto e coach que colocou a inteligência emocional no centro do seu trabalho com clientes. Numa indústria em que praticamente tudo, desde os cargos às funcionalidades, pode significar algo completamente diferente consoante a pessoa com quem estamos a falar, é realmente importante compreender primeiro como trabalhar melhor com outras pessoas.

E se a expressão inteligência emocional sempre lhe pareceu um pouco vaga, então é precisamente o público ideal para este episódio. Os exemplos concretos e as estratégias da Shamsheer vão transformar a forma como trabalha com a sua equipa de produto. Vamos começar.

Bem-vindos de volta, ouvintes. Hoje juntamo-nos a Shamsheer Shergill. É gestora sénior de produto e coach e está connosco a partir da região da baía de São Francisco. É isso?

Shamsheer Shergill: É isso mesmo. Estou em São Francisco.

Hannah Clark: Excelente. Shamsheer, começamos sempre da mesma forma. Gostaria que nos explicasse o seu percurso profissional e como chegou ao seu cargo atual de coach.

Shamsheer Shergill: Claro. Vou contar-lhe o percurso. Tudo começou quando terminei a universidade. Estudei engenharia e trabalhei como engenheira de software. Fiz isso durante alguns anos e foi muito interessante, porque, quando programava, o tempo parava. Foi uma forma muito interessante de começar a minha carreira.

Ao trabalhar com algumas pessoas de produto na minha organização, reparei que certas decisões que tomavam, bem como a forma profunda como conheciam os seus utilizadores, geravam um grande impacto. A forma como interagiam com diferentes partes interessadas para construir algo em conjunto também me entusiasmava bastante.

Era como juntar as melhores partes da engenharia — decompor as coisas nas suas partes essenciais para criar algo novo — com uma ligação profunda aos utilizadores e à sua compreensão. Isso foi muito estimulante para mim e foi quando fiz a transição para produto.

Quando me mudei para São Francisco, desempenhei vários cargos de produto ao longo dos anos, desde equipas de produto com cinco pessoas até equipas com 80 pessoas. Foi muito interessante observar como o produto funciona em diferentes escalas. Algumas das empresas que os ouvintes reconhecerão, como a Pinterest e a Thumbtack, foram pontos altos da minha carreira.

Depois de alguns anos, à medida que me tornei mais sénior, tive a oportunidade de orientar engenheiros e gestores de produto como parte do meu cargo. Gostei muito dessa experiência. Era como pegar em algumas das coisas que faço enquanto gestora de produto — fazer boas perguntas e extrair ideias para impulsionar ações — e aplicá-las ao trabalho com pessoas.

Foi então que comecei a orientar gestores de produto e outras pessoas com uma forma de pensar analítica. O objetivo é ajudá-los a ultrapassar bloqueios e a gerar um impacto significativo. E é assim que chegamos ao presente.

Hannah Clark: É ótimo tê-la connosco e espero que possa fazer o mesmo por nós. Hoje vamos falar sobre inteligência emocional, um tema muito importante para mim. É algo que referiu ter beneficiado bastante a sua carreira, ao longo de todas as diferentes fases que atravessou.

Qual foi o momento de revelação em que percebeu que esta era uma competência na qual valia realmente a pena investir?

Shamsheer Shergill: Não sei se houve um momento específico. Penso que foi uma série de momentos que acabaram por formar um todo. Vi isso acontecer em três áreas diferentes. Continuei a esbarrar no mesmo obstáculo e não conseguia perceber como avançar.

A primeira área foi o trabalho interno com outras equipas e as parcerias entre equipas. Era muito difícil fazer as coisas avançar e havia bastante resistência. A segunda área, naturalmente relacionada, era a interação próxima com a liderança.

Especialmente numa subcultura orientada para a tecnologia, isto é ainda mais importante, porque tentamos influenciar quem está acima de nós — foi o que aconteceu comigo na Pinterest e na Thumbtack. A terceira área era influenciar a minha equipa como um todo: conseguir que as equipas de engenharia e design aderissem a uma estratégia que tínhamos criado.

As três áreas estão relacionadas. Tratava-se de conseguir influenciar as pessoas com quem trabalhava para avançarmos na direção de produto que nos ajudaria a alcançar o resultado pretendido.

Hannah Clark: Faz sentido. Gostaria de aprofundar isso quando falarmos da inteligência emocional como ferramenta de gestão das partes interessadas. Pode explicar com mais detalhe algumas das estratégias que utilizou, talvez através de exemplos ou histórias específicas sobre como interagiu com partes interessadas de forma emocionalmente inteligente para alcançar um resultado?

Shamsheer Shergill: Claro. Pensemos numa situação comum: definir a estratégia do trabalho dos próximos três ou seis meses. Muitas equipas de produto estabelecem objetivos dentro desse período.

Podemos ter uma opinião sobre a direção a seguir ou sobre aquilo que deve ser construído, mas a liderança pode ter uma visão diferente. A equipa de engenharia pode defender outra solução e a pessoa responsável pelo design pode querer seguir noutra direção.

Há muitas vozes e opiniões na sala. É uma situação muito prática que qualquer gestor de produto enfrentará repetidamente. Gosto de lhe chamar terapia de produto.

O que tem sido eficaz para mim, e o que ensino aos meus clientes, é procurar compreender a pessoa do outro lado. Quais são as suas motivações? Que resultados tenta alcançar? Como podemos descobrir interesses e motivações comuns?

Se apresentarmos uma estratégia ou uma visão sem compreender de onde a outra pessoa vem e o que realmente a motiva, será muito difícil avançar. Mas, se conseguirmos ter essa conversa e descobrir isso em conjunto, tudo se torna muito mais simples.

Aprendi isto com uma parceira de design com quem trabalhei. Tínhamos uma relação muito forte e começávamos por definir em conjunto o problema que queríamos resolver. Depois organizávamos sessões de brainstorming e convidávamos todas as pessoas que deveriam contribuir ou que queríamos influenciar.

Por exemplo, na Thumbtack, estávamos a decidir qual deveria ser a missão e a visão da nossa equipa. Poderia pensar-se que uma gestora de produto se sentaria sozinha, refletiria profundamente e produziria um documento perfeitamente elaborado. Mas esse não é um processo muito eficaz.

Convidámos parceiros de engenharia, parceiros de design, pessoas de conteúdos, marketing de produto e, essencialmente, todos os que deveriam ter uma participação. Em conjunto, discutimos: porque é que a equipa existe? O que queremos alcançar? Como se relaciona isto com as equipas mais abrangentes e com a organização?

Iterámos três ou quatro vezes. Nenhuma ideia era má. Depois extraímos os temas comuns e continuámos a iterar até chegarmos à nossa missão, à nossa visão e ao nosso objetivo. Todos aderiram completamente porque foram convidados a participar desde o primeiro dia.

É assim que se influencia utilizando a inteligência emocional. Quando tentamos influenciar a liderança, precisamos de compreender as suas motivações profundas. O que preocupa a pessoa? O que a mantém acordada durante a noite? Onde é que o nosso problema se posiciona relativamente aos restantes problemas que enfrenta?

Quando compreendemos isso, podemos enquadrar a nossa ideia ou visão na linguagem que essa pessoa já utiliza. Se alguém gosta muito de futebol e quisermos explicar-lhe um conceito complexo de produto, podemos enquadrá-lo em termos de futebol. A pessoa irá interiorizá-lo muito melhor.

A inteligência emocional não diz apenas respeito à ideia. Diz respeito a quem a recebe e à forma como podemos garantir que a compreende sem que ocorra uma perda de informação na comunicação.

Hannah Clark: Consigo ver essa abordagem a influenciar todo o percurso até ao resultado que o utilizador recebe. Está a tentar colocar-se no lugar dos seus colegas e dos seus utilizadores, compreendendo as suas motivações e encontrando uma forma de as conciliar.

Shamsheer Shergill: Exatamente. Não deve ser uma questão de uma parte vencer à custa da outra. Trata-se de encontrar um terreno comum. O meu diretor executivo e a minha diretora de produto querem gerar resultados para os utilizadores, tal como eu. Esse é o nosso ponto de convergência. A forma de o fazer pode ser diferente, mas, quando concordamos quanto ao objetivo, conseguimos encontrar um caminho em frente no qual todos participam.

Hannah Clark: Adoro isso. Vou mudar um pouco de assunto. Quando falamos de trabalhar com equipas e liderança, o feedback acaba inevitavelmente por surgir. Muitas pessoas têm dificuldade em dar e receber feedback, dependendo da sua personalidade.

Pode explicar-nos como podemos ser mais inteligentes emocionalmente ao dar feedback e, depois, partilhar algumas sugestões para receber feedback?

Shamsheer Shergill: Uma coisa fundamental para mim é pensar em como enquadrar o feedback para que seja recebido de forma não conflituosa. É útil distinguir o comportamento da pessoa. Devemos dar feedback sobre o comportamento, não definir a pessoa através dele.

Também é importante compreender o estado em que a outra pessoa se encontra. Imagine que trabalho com um diretor de engenharia que continua a assumir trabalho de produto. Poderia dizer-lhe que preciso da sua ajuda para se concentrar no trabalho tático com a equipa de engenharia e na gestão do dia a dia, enquanto eu me concentro mais na estratégia de produto.

O feedback deve ser enquadrado em torno da forma como podemos ter sucesso enquanto equipa. Precisamos de enviar este produto e eu acredito que posso gerar mais impacto ao concentrar-me na estratégia e ao mantê-lo informado. Preciso da sua ajuda na gestão dos engenheiros e do calendário dos ciclos de desenvolvimento. Podemos chegar a acordo quanto aos papéis?

Também podemos perguntar se a outra pessoa está a assumir mais responsabilidade por receio ou ansiedade relativamente aos resultados. Como podemos criar um modelo em que ambos sentimos que temos responsabilidade e controlo, mantendo linhas claras sobre quem é responsável por cada parte do processo?

Em resumo: devemos retirar o caráter pessoal ao feedback, explicar o impacto do comportamento e enquadrar a conversa em torno do que estamos a tentar alcançar em conjunto. Também devemos compreender por que motivo determinado comportamento está a acontecer e procurar uma solução que evite que se repita.

Se estiver numa posição de liderança, nunca deve surpreender as pessoas. Pode começar por dizer: reparei que tem chegado atrasado às reuniões; está tudo bem? Ou: reparei que as suas reuniões poderiam ser mais eficazes; sente algum bloqueio? Como podemos ajudá-lo e apoiá-lo?

Hannah Clark: Adoro isso. Contribui para uma cultura geral da equipa e da organização. É muito fácil algo que não pretendíamos que fosse conflituoso transformar-se numa situação tóxica. Encarar o feedback como um convite, e não como um confronto, muda completamente a dinâmica da cultura.

Shamsheer Shergill: Gosto muito da palavra que utilizou: convite. É importante lembrar que observamos o feedback a partir da nossa própria perspetiva. Outra pessoa na mesma situação pode não vivê-la da mesma forma. O convite é uma excelente forma de descobrir o que está a acontecer e de trabalhar em parceria para sermos mais eficazes.

Hannah Clark: Vamos falar de receber feedback. Serei a primeira a admitir que tenho dificuldade com isso.

Shamsheer Shergill: Eu própria ainda estou a trabalhar nisso. Quando recebemos feedback, muitas vezes personalizamo-lo: sou uma má gestora de produto, sou uma má funcionária. Mas não é disso que se trata. Alguém está a partilhar a sua perceção e opinião. O feedback não é um facto nem um julgamento; é uma observação. Somos livres de o aceitar ou rejeitar.

É útil afastarmo-nos da situação e perguntar por que motivo a outra pessoa pensa dessa forma. Se recebesse esse feedback, como me sentiria? Quando conseguimos retirar-lhe o caráter pessoal, isso ajuda imenso.

Se recebemos o mesmo feedback de forma consistente, talvez exista algo que possamos melhorar. É difícil para as pessoas dar feedback, por isso, quando o fazem, devemos refletir e perguntar se há alguma aprendizagem que possamos retirar.

Também vamos sentir emoções. Podemos ficar zangados, magoados ou sentir-nos julgados. Isso é perfeitamente normal. Devemos permitir-nos sentir essas emoções e tentar compreender a sua origem.

Por exemplo, por vezes dizem-me que sou muito calada e que não expresso muitas opiniões. Eu sou uma pessoa ponderada e, numa sala cheia de pessoas, quero ter cuidado com o que digo. Algumas pessoas interpretam isso como desinteresse, como se não me importasse ou não tivesse opinião.

Tive de trabalhar ativamente para ajudar as pessoas a perceber que estou envolvida; estou apenas a processar o que estão a dizer. Aprendi a partilhar pensamentos ainda em desenvolvimento, dizendo: estou a refletir sobre isto; vamos perceber o que significa; mais tarde poderei ter uma opinião diferente. Isso dá-me permissão para partilhar algo que ainda não está completamente formado.

Hannah Clark: Isso relaciona-se com a ideia de retirar o caráter pessoal. Por vezes, as pessoas simplesmente não têm acesso ao nosso processo de pensamento. Não é necessariamente um julgamento sobre a nossa intenção ou sobre o plano que temos na cabeça; é um julgamento da perceção que criaram.

Shamsheer Shergill: Exatamente. Neste exemplo, as pessoas pensam que estou desligada, mas estou muito envolvida. Simplesmente não pareço envolvida da forma como estão habituadas a reconhecer uma pessoa envolvida.

Hannah Clark: Gostaria também de falar sobre a diferença entre culpa e responsabilização. O que significa fazer essa mudança numa cultura?

Shamsheer Shergill: No trabalho de produto existe um elevado nível de responsabilidade e autonomia. Por isso, quando os resultados não aparecem, as pessoas olham para o gestor de produto e perguntam porquê.

A culpa parece uma conversa fechada e sem saída: não fez o seu trabalho corretamente; não conduziu bem a reunião; não entregou a funcionalidade a tempo. A responsabilização é diferente. É um jogo com dois participantes. Quando trabalhamos em parceria, ambos somos responsáveis por alcançar os resultados, embora as partes específicas possam ser diferentes.

Enquanto gestora de produto, sou responsável por garantir que a equipa funciona corretamente, que todos sabem claramente no que estamos a trabalhar e que os obstáculos são removidos. Mas existe sempre outra pessoa do outro lado: o diretor de engenharia, o meu responsável direto ou a liderança. Temos de contribuir com partes diferentes para avançar.

Uma conversa de responsabilização seria: porque é que a funcionalidade não foi lançada a tempo? Obrigado por chamar a minha atenção para isso. Vamos perceber por que motivo aconteceu e como podemos fazer diferente da próxima vez. Talvez os recursos de engenharia fossem insuficientes ou alguém não tivesse sinalizado o problema. Da próxima vez, precisamos de verificações semanais ou de reduzir o âmbito do que vamos lançar.

Essa é uma conversa aberta, orientada para a solução. Se alguém iniciar uma conversa com culpa, isso não significa que tenhamos de continuar nesse registo. Somos participantes iguais e podemos mudar o tom da conversa.

Hannah Clark: É muito fácil reagir e corresponder à energia da pessoa que está à nossa frente, sobretudo quando existe confronto. Mas podemos parar e perceber que também influenciamos o tom da conversa e ensinamos a outra pessoa a lidar com situações semelhantes no futuro.

Shamsheer Shergill: Não é fácil fazê-lo sempre. Por vezes também reajo defensivamente. É normal. Com a prática, tornamo-nos melhores.

Hannah Clark: Falemos agora de mudanças culturais numa organização. Quando entramos numa equipa de produto já existente, encontramos uma cultura própria, normas culturais, grupos e hábitos que as pessoas trazem das suas vidas. Como podemos lidar com esses desafios de forma emocionalmente sensível, reduzir o atrito e promover uma comunicação melhor?

Shamsheer Shergill: É difícil e continuo a trabalhar nisso. Cresci numa cultura em que não era incentivada a partilhar opiniões, mas isso é uma parte central do trabalho de gestão de produto. É difícil navegar entre ambientes em que os comportamentos esperados são tão diferentes.

Uma abordagem útil é reconhecer e nomear o que está a acontecer. Durante muito tempo não consegui fazê-lo. Quando estou calada e a ouvir, estou a processar porque quero dar uma opinião forte. Só mais tarde percebi que as pessoas gostam de ouvir os nossos pensamentos ainda em desenvolvimento e querem participar nesse processo.

É útil reconhecer que determinado ambiente acolhe opiniões e quer ouvir o nosso raciocínio, enquanto a nossa cultura de origem talvez não funcione assim. Estes ambientes convidam partes diferentes de nós próprios.

Também penso em diferentes personas que assumo em diferentes culturas e ambientes. Posso ser simultaneamente muito assertiva e muito reservada. Num ambiente de produto, posso apoiar-me mais na parte assertiva. Na minha cultura familiar, posso expressar a mesma opinião de forma mais discreta, direta ou indiretamente.

O importante é reconhecer que os ambientes esperam coisas diferentes de nós e encontrar formas sustentáveis de nos expressarmos sem deixarmos de ser autênticos.

Hannah Clark: Muitas pessoas identificam-se com a ideia de terem personas diferentes em ambientes diferentes. Não significa que alguma dessas versões seja menos genuína.

Shamsheer Shergill: É verdade. Fazemo-lo provavelmente sem nos apercebermos. A forma como somos com amigos é diferente da forma como somos com colegas. A diferença torna-se mais visível quando as culturas de casa e do trabalho estão em extremos opostos.

Hannah Clark: Como podemos introduzir sensibilidade nos processos quando trabalhamos com equipas diversas e existem diferentes versões das expectativas?

Shamsheer Shergill: O papel de gestor de produto é muito variável. É uma função de ligação e assume formas diferentes consoante a fase da empresa, a equipa e a indústria. Não existe uma única forma correta de gerir produto. Isso significa que os colegas podem estar habituados a trabalhar com um tipo diferente de gestor de produto.

Algumas empresas documentam o que significa gestão de produto naquela organização. O exercício de criar essa documentação é mais importante do que o documento final, porque obriga todos a falar sobre o assunto e a chegar a uma solução comum.

Quando trabalhamos com pessoas de diferentes origens e com expectativas distintas, devemos esclarecer: o que significa isto para si? O que significa para mim? Onde está o terreno comum? Por exemplo: o que significa planeamento do ciclo de desenvolvimento para si? Quer rever cada tarefa individualmente ou prefere analisar tudo antecipadamente e fazer uma breve conversa sobre a atribuição das tarefas?

São perguntas concretas que permitem adaptar o funcionamento da equipa à organização.

Hannah Clark: Não posso deixá-la utilizar a expressão diferentes formas de gestão de produto sem falar dessas formas. As pessoas especializam-se de acordo com a sua personalidade. Quais são as diferentes formas de gestão de produto que encontrou?

Shamsheer Shergill: Isto pode ser útil para qualquer pessoa numa carreira de produto, não apenas para gestores de produto associados. Uma estrutura que considero útil distingue entre gestão de produto de crescimento, gestão de produto principal e gestão de produto de plataforma. Também podemos distinguir entre produtos direcionados ao consumidor e produtos direcionados a empresas.

A gestão de produto de crescimento está muito focada em métricas: ativação, envolvimento, retenção, inscrições e crescimento do número de utilizadores ativos. O trabalho é rápido e envolve muitas iniciativas ao mesmo tempo. Na Pinterest, cheguei a gerir cerca de 40 tarefas de testes A/B. Eram tarefas pequenas, mas com grande impacto.

As pessoas atraídas por este tipo de trabalho tendem a gostar de números e sentem satisfação ao alterar rapidamente os resultados.

A gestão de produto principal está mais relacionada com compreender por que motivo o produto existe e desenvolvê-lo com base nisso. Pode ser um pouco mais lenta, mas tende a ter maior profundidade e a envolver projetos de longo prazo, como criar uma funcionalidade de republicação ou otimizar a forma como o feed inicial apresenta conteúdos.

A gestão de produto de plataforma trabalha em produtos internos, utilizados por outros gestores de produto, engenheiros, designers ou partes interessadas. Na Pinterest, por exemplo, tínhamos uma plataforma interna de testes A/B criada por uma equipa de produto.

Nos produtos direcionados ao consumidor, tentamos compreender o que o utilizador quer, fazemos hipóteses e realizamos testes para recolher dados e feedback. Nos produtos empresariais, é frequente perguntar diretamente aos utilizadores o que querem e decidir o que construir quando existem necessidades diferentes.

As pessoas atraídas pelos produtos de consumo tendem a ser muito curiosas sobre a psicologia dos utilizadores e sobre os motivos que explicam os seus comportamentos. Nos produtos empresariais, muita satisfação vem de descobrir um problema, construir uma solução e observar o utilizador a utilizá-la.

Eu situo-me entre o crescimento e o produto principal. Gosto de otimizar números e observar os resultados, mas é importante não esquecer quem utiliza o produto e que problema estamos a resolver. A combinação das duas abordagens é a ponte que prefiro.

Hannah Clark: Existe algum tipo de personalidade que encontre grande satisfação em trabalhar tão perto da base de utilizadores e em permitir que os colegas façam um trabalho melhor?

Shamsheer Shergill: Sem dúvida. Trabalhar numa plataforma permite gerar impacto através de outras pessoas. Se eu trabalhasse numa plataforma de testes A/B, os meus utilizadores finais — gestores de produto, engenheiros e designers — poderiam realizar testes eficazes e utilizar as aprendizagens para gerar valor para os utilizadores finais. Isso é muito interessante.

Hannah Clark: Publicámos recentemente um artigo muito interessante sobre gestores de produto de plataforma. É uma área com uma psicologia muito própria.

Shamsheer Shergill: Pessoas que criam ferramentas para outros gestores de produto e construtores podem considerar isso uma forma de gestão de produto de plataforma. É muito gratificante entregar algo que permite a outras pessoas fazerem melhor o seu trabalho e receber diretamente o feedback sobre o impacto desse trabalho.

Hannah Clark: Percorremos praticamente todo o espectro da inteligência emocional. Gostaria que partilhasse onde podem encontrá-la online.

Shamsheer Shergill: Podem encontrar-me no Twitter através do identificador @shamsheerks. Também podem visitar o meu site ou encontrar-me no LinkedIn. O meu site é growthwithshamsheer.com.

Hannah Clark: Foi uma conversa muito interessante. Agradeço a sua participação e todos estes ensinamentos sobre inteligência emocional. Espero que possamos voltar a recebê-la.

Shamsheer Shergill: Muito obrigada, Hannah, por me dar espaço para falar sobre este tema, que me é muito querido. Fico contente por alguns destes pontos terem ressoado consigo e estou entusiasmada por os ouvintes também os descobrirem.

Hannah Clark: Muito obrigada.

Shamsheer Shergill: Obrigada.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obter mais ideias, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouça os seus podcasts.