Como equilibrar velocidade e valor: o papel essencial da empatia na era dos produtos de IA

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Pedimos desculpa por quaisquer erros tipográficos, uma vez que o sistema não está correto a 100%.

Hannah Clark: Quer participe pessoalmente ou não na onda de entusiasmo em torno do filme Wicked, tenho quase a certeza de que conhece O Feiticeiro de Oz. Na história, o Homem de Lata é retratado como um robô humanoide que não quer mais nada além de ter um coração. Mas, quando finalmente recebe um, aquilo que obtém é, na verdade, uma imitação de um coração: um saco de seda cheio de serradura que convence o Homem de Lata de que possui a empatia e a profundidade emocional de um ser humano.

Se ainda não percebeu onde quero chegar com isto, o Homem de Lata é uma alegoria bastante interessante para o ponto em que nos encontramos com a IA. Os grandes modelos de linguagem atingiram um nível de desenvolvimento que lhes permite imitar de forma bastante convincente coisas como a empatia e a compreensão humana profunda, e isso produz efeitos duplos. Por um lado, existe uma oportunidade extraordinária. Por outro, há armadilhas ocultas que podem lentamente diminuir o seu impacto.

A minha convidada de hoje é Megan O’Rourke, Diretora Executiva de Produto da Metalab, uma agência de design de produtos de ponta a ponta. A função de Megan situa-se na intersecção entre design, desenvolvimento, investigação e gestão de pessoas, pelo que conhece profundamente a ligação entre narrativa e valor para o utilizador. E, talvez mais importante ainda, sabe o que está realmente em jogo quando substituímos a empatia pela eficiência, tanto no desenvolvimento de produtos como na liderança.

Falámos sobre o equilíbrio entre produtividade potenciada pela IA e ressonância orientada pelas pessoas, sobre a razão pela qual a narrativa é tão essencial como os dados e sobre a pergunta que todos os líderes de produto deveriam fazer constantemente — se tiverem coragem. Vamos começar.

Ah, já agora, temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se este tema lhe parece interessante, porque não subscreve? Muito bem, vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast de gestores de produto. Estou aqui hoje com Megan O’Rourke. É a Diretora Executiva de Produto da Metalab.

Megan, como está hoje?

Megan O’Rourke: Estou muito bem. Estou muito entusiasmada por estar aqui.

Hannah Clark: Eu também. Pode contar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou ao lugar que ocupa atualmente na Metalab?

Megan O’Rourke: Claro. Comecei na publicidade, na Crispin Porter + Bogusky, uma grande agência nos Estados Unidos conhecida por criar trabalhos muito arrojados, muito disruptivos e com capacidade para moldar a cultura. Fazia parte de uma equipa que geria o processo criativo, as revisões e a produção e, através dessa experiência, desenvolvi uma verdadeira apreciação pelo detalhe.

Pelo trabalho de elevada qualidade e também pela exposição ao trabalho com criativos de classe mundial. Apesar de não me considerar uma pessoa criativa, adorava fazer parte do processo criativo. Gostava da publicidade, mas, com o tempo, comecei a desejar algo um pouco diferente. Não queria campanhas únicas, mas algo que parecesse mais vivo e dinâmico, que pudesse ser construído e evoluir e, em última análise, responder a uma necessidade e a um desejo.

Essa mudança acabou por me levar à Metalab, onde trabalho desde 2016. Estamos quase a chegar aos dez anos. É muito tempo no mundo das agências.

Hannah Clark: Atualmente, é muito tempo em qualquer emprego. Sim.

Megan O’Rourke: Em qualquer emprego. Em qualquer emprego. Mas isso diz muito sobre o tipo de trabalho que fazemos e sobre as pessoas com quem trabalhamos, que mantêm o trabalho realmente interessante.

E estou feliz por estar lá. A Metalab é uma agência de produtos de ponta a ponta, muito orientada pelo design. Trabalhamos com empresas que vão desde empresas emergentes em fase inicial até empresas da Fortune 500. Alguns clientes procuram-nos para fazer tudo, desde o início, o que é sempre divertido e desafiante, enquanto outros procuram-nos para uma reformulação parcial ou total de um produto existente.

Somos muito orientados pelo design. No nosso centro, estamos muito focados na qualidade do trabalho e nos resultados. Não trabalhamos em produtos imaginários. Não criamos grandes apresentações estratégicas. Estamos focados em construir produtos realmente excelentes e em criar produtos que tenham importância. Atualmente, sou diretora executiva de gestão de produto na Metalab, o que significa que lidero a nossa função de gestão de produto.

Também participo em alguns dos nossos projetos de maior visibilidade e, atualmente, penso muito sobre como construir equipas felizes e equipas que criem produtos excelentes.

Hannah Clark: Sim. Estou muito entusiasmada por falar consigo, porque todas estas experiências contribuem diretamente para o nosso tema central de hoje, que é perceber como as equipas de produto podem utilizar a narrativa e a empatia nesta era da IA, um período tão caótico e cheio de zonas cinzentas.

No espírito da narrativa, gostaria que partilhasse uma história que ajude a contextualizar o que temos a ganhar e, talvez também, o que está em risco se não dermos prioridade a estes elementos tão humanos da narrativa nas nossas organizações e nos nossos produtos.

Megan O’Rourke: Vou partilhar um exemplo mais pessoal. Não é um produto chamativo.

Não é uma grande decisão estratégica; é apenas um momento muito humano. Diz respeito a alguém da minha equipa, uma pessoa muito inteligente e empenhada, que participa sempre bastante nas reuniões. Traz ideias para a mesa e, ao longo de algumas semanas, comecei simplesmente a reparar que estava a ficar mais calada.

Já não falava tanto. Parecia um pouco retraída e não havia nada de dramático. Não existiam problemas de desempenho, mas havia uma mudança que conseguia sentir. Pensei: se estivesse a funcionar completamente com base na automatização, se estivesse a utilizar a IA para participar nas reuniões por mim e apenas a acompanhar as tarefas por concluir ou os painéis com o trabalho realizado, provavelmente teria deixado passar aquilo.

Mas eu estava presente, estava atenta, estava a ler as nuances e consegui perceber uma diferença. Contactei essa pessoa e perguntei: “Olá, como estás?”. Nada formal, apenas uma ligação ou uma abordagem humana. Durante a conversa, percebi que havia algo mais profundo a acontecer.

A pessoa sentia-se muito sobrecarregada. Não tinha a certeza do seu lugar naquele produto complexo e em rápida evolução e sentia-se invisível. Foi um momento de revelação para mim, porque pensei que a IA é excelente em muitas coisas, mas não é boa a detetar a ausência de informação ou os momentos de silêncio.

Não percebeu a hesitação daquela pessoa, o facto de ativar e desativar o som e depois voltar a desligá-lo. Não nos diz que há algo errado. E sinto que é isso que nós, enquanto seres humanos, percebemos. É um exemplo pequeno, mas, para mim, representa aquilo que podemos ganhar quando lideramos com uma abordagem humana e com empatia: confiança.

Vejo a confiança como a base da forma como colaboramos e nos apoiamos mutuamente. Neste exemplo, é também a base da forma como damos feedback. Tudo isso é essencial para a nossa forma de trabalhar. E, para responder à sua pergunta sobre o que está em jogo, se confiarmos demasiado na IA nestes momentos e permitirmos que ela substitua a nossa presença, atenção e intuição, perderemos esses sinais.

Quando as pessoas de uma equipa sentem que os outros não estão atentos ou não se importam, é uma forma muito rápida de chegar à falta de envolvimento ou ao afastamento. Seria terrível perder pessoas excelentes não porque o seu trabalho não seja importante, mas porque não sentem que são realmente vistas.

Hannah Clark: Sim. Tenho várias reações a isso, porque sinto que toca numa questão importante que muitos de nós estamos a enfrentar: qual é o papel do trabalho e qual é o papel de uma empresa na nossa cultura e na nossa sociedade?

Se tentarmos automatizar as coisas que dão significado às nossas vidas, é importante lembrar que há elementos que podemos escolher automatizar, mas em relação aos quais temos de ser seletivos. O que perdemos ao afastarmo-nos, por vezes, das interações humanas essenciais que criam e alimentam a cultura de uma organização e fazem com que as pessoas queiram ficar durante nove, dez anos ou mais?

A outra coisa que achei particularmente importante foi o que disse sobre aquilo que não é dito, sobre a ideia de que a narrativa tem muito que ver com aquilo que não é revelado. Tive recentemente um momento muito claro nesse sentido. Há um festival de teatro alternativo que terminou recentemente na minha zona e, fora da minha carreira, sou intérprete.

Tenho observado muita da narrativa que acontece nesse contexto, talvez com a ideia de criar o meu próprio espetáculo, não profissional, mas algo que tenha vindo à superfície quando vejo bons contadores de histórias. E penso que isto também se aplica ao contexto profissional e de produto.

Os bons contadores de histórias conseguem mostrar momentos e uma narrativa sendo seletivos quanto ao que incluem e ao que omitem. Por vezes, vemos uma história que nos leva numa viagem ao longo de vários anos, ou através de um funil de vendas, mas os momentos escolhidos e a seleção dos momentos omitidos são igualmente importantes.

É necessário prestar atenção ao que está ausente de uma determinada narrativa. Acho interessante que esteja a falar disto agora, porque é algo que tenho pensado muito: a narrativa diz tanto respeito ao que escolhemos não dizer como ao que dizemos. Tem razão: enquanto pessoas, temos uma capacidade única para atribuir significado a coisas que não são explícitas e também aos silêncios muito subtis.

Megan O’Rourke: Adoro isso e penso que esse é o elemento importante de trazer a finalidade humana para o processo. Há muita informação, mas são a discrição, a intuição e a experiência de compreender o que deve ser incluído e o que vai criar uma história convincente que fazem a diferença, quando todos os dados podem ser apresentados. O que utiliza? O que exclui? Como organiza tudo?

Essa é a nuance que vejo como o benefício proveniente do lado humano. Não quero que a IA tome essa decisão por mim.

Hannah Clark: Concordo. Também não quero necessariamente que a IA tome essa decisão. E penso que existe uma fase muito importante neste processo. Quando pensamos, por exemplo, num funil de vendas, temos a fase de sensibilização, que pode ser adequada para ser gerada automaticamente.

Há muitas coisas que podemos fazer na fase de sensibilização e que faz sentido automatizar. Mas penso que a fase de nutrição do funil de vendas é uma área onde temos uma enorme oportunidade para integrar experiências profundamente pessoais, criar uma ligação emocional e tirar partido da comunidade.

Sinto que existe aí uma oportunidade enorme. E penso que a procura por elementos humanos realmente convincentes só vai aumentar agora que existe um volume tão elevado de conteúdo gerado.

Megan O’Rourke: Concordo plenamente, Hannah. Estamos muito alinhadas nesse ponto. Isso tornar-se-á cada vez mais um fator de diferenciação.

Hannah Clark: E, quando falamos de fatores de diferenciação no design de produtos, o que procura na prática? Quando está a desenvolver uma narrativa ou a trabalhar com um cliente na Metalab, que estratégias ou exercícios específicos utiliza com a sua equipa para criar condições para um design empático?

Megan O’Rourke: Começaria por dizer que a humanidade e a empatia não se manifestam apenas no que construímos, mas também na forma como o construímos. A minha equipa ouve-me dizer isto constantemente: não se trata apenas do que construímos, mas da forma como o fazemos. É a experiência de trabalhar em conjunto, de ouvir, desafiar e criar espaço para conversas honestas e reais.

Vou partilhar um exercício específico que gostamos de utilizar para desenvolver empatia pelos nossos clientes finais e, depois, uma abordagem mais filosófica e estratégica sobre a forma como criamos essas condições. O primeiro é o exercício. É provável que esteja familiarizada com ele, uma vez que envolve muitos gestores de produto: voltar aos princípios básicos do mapeamento da experiência.

Fazemos isto com a maioria dos nossos novos clientes num novo projeto. É um exercício simples, mas muito poderoso, porque nos coloca no lugar do cliente ou do público-alvo. Percorremos a jornada com essa pessoa em mente e paramos a cada momento para perguntar: o que está o utilizador a pensar? O que está a fazer? O que está a sentir? Identificamos os pontos de fricção e os altos e baixos emocionais.

É importante fazer isto com os clientes, mesmo com aqueles que conhecem todo o ciclo de vida do produto de trás para a frente. É um exercício de construção de empatia, porque nos faz começar por um problema humano, antes de saltarmos diretamente para as soluções, algo que é fácil e divertido fazer.

É um exercício de base muito útil, tanto para a nossa equipa, que pode estar a adaptar-se a um novo produto ou setor, como para alinhar as partes interessadas e mantê-las focadas no que importa: as pessoas e os problemas que estamos a tentar resolver.

A segunda abordagem diz respeito à forma como fazemos críticas e tomamos decisões enquanto equipa. Como muitas organizações, realizamos regularmente sessões de crítica de design e engenharia, mas abordamo-las com uma perspetiva muito empática e humana.

Em vez de abrir uma grelha, marcar caixas e perguntar se algo tem bom aspeto, se cumpre os requisitos ou se está de acordo com as especificações, as primeiras perguntas têm de estar centradas no utilizador e nas suas necessidades. Perguntamos: isto resolve de forma significativa o problema do utilizador? É intuitivo? É claro? Pode ser compreendido sem explicação e sem o designer explicar o trabalho? Como é que isto faz o utilizador sentir-se? E sim, isto faz avançar o negócio? Em última análise, está a criar valor para o utilizador?

Garantir que as primeiras perguntas durante a crítica de um trabalho começam pelo utilizador é uma parte muito importante da nossa forma de colaborar. No fundo, isso resulta de uma mentalidade muito empática e é intencional na forma como trabalhamos e também na forma como contratamos na Metalab. A empatia é um requisito básico. Exigimo-la em todas as funções: designers, engenheiros, gestores de produto — toda a gente precisa de ter uma mentalidade empática.

E há uma última coisa que acrescentaria: quando criamos condições para que as pessoas sintam que estão a defender o utilizador, não estão simplesmente a trazer perspetivas pessoais para a mesa. Estão a ser um pouco mais objetivas. Por vezes, isso significa trazer ideias inesperadas ou fora do âmbito inicial.

É muito importante não encerrar essas ideias, mas manter a curiosidade e abertura. Essa é uma parte essencial da nossa cultura: desafiamo-nos mutuamente para resolver o problema certo, para a pessoa certa e da forma certa.

Hannah Clark: Gosto do que disse sobre a forma de trabalhar. Manter os elementos humanos no centro será claramente um fio condutor de toda esta conversa.

Quero falar um pouco mais sobre onde a intervenção e a ligação humanas são essenciais e onde a IA pode realmente entrar como solução. Como tomamos essas decisões? Quando pensa na sua equipa e na forma como o trabalho é realizado e liderado na Metalab, como decide o que deve ser delegado a um robô e o que deve permanecer no domínio humano?

Megan O’Rourke: Não quero reformular completamente a pergunta, mas penso que raramente se trata de uma coisa ou da outra. Trata-se muitas vezes de saber quando utilizar a IA e quando aproveitar essa informação para aprofundar a análise. Posso partilhar um exemplo de um projeto em que trabalhámos e de como escolhemos seguir uma direção em vez de outra.

Estávamos a trabalhar com um grande fabricante global de artigos desportivos e ajudávamo-lo a melhorar o ecossistema das suas ferramentas internas. Pense em fluxos de produção ao longo de todo o ciclo de vida da produção física. A empresa tinha realizado uma grande quantidade de investigação, mas faltava-lhe clareza, uma linha condutora e um gancho emocional que convencesse as pessoas a empenharem-se na execução da iniciativa.

Começámos por utilizar a IA, porque precisávamos de dar sentido a montanhas de investigação e agrupar o feedback. Mas a IA não conseguiu captar verdadeiramente o sentimento dos utilizadores finais desses produtos. E isso era o que importava para as partes interessadas. Já tinham o caso de negócio, mas precisavam de compreender por que razão todas aquelas ferramentas deficientes estavam a causar tanta frustração.

Colocámos de lado grande parte do trabalho orientado pela IA e fomos para o terreno. Passámos semanas no local com dezenas de grupos de utilizadores para compreender realmente o que funcionava e o que não funcionava. Se alguma vez teve a oportunidade de se sentar ao lado de alguém que está a lutar para fazer o seu trabalho, percebe que, nestes casos, o trabalho acaba por ser a própria solução improvisada. Isso cria uma empatia e uma compreensão muito profundas e permitiu-nos obter conteúdo muito mais significativo.

Conseguimos utilizar esse conteúdo para contar a história. Obtivemos, por exemplo, excelentes excertos de entrevistas e era possível ouvir a frustração na voz das pessoas enquanto descreviam os desafios que enfrentavam. Gravámos vídeos e era possível ver as pessoas a utilizar soluções improvisadas no seu trabalho diário.

Esses momentos de compreensão e empatia surgem quando nos sentamos ao lado de alguém que está a lidar com um problema que normalizou. Quando permanecemos nesse momento, é impossível não nos envolvermos. Esses momentos tornaram-se pilares fundamentais da forma como contámos a história ao nosso grupo de partes interessadas.

Considerando o peso emocional desse problema — as tarefas diárias dessas pessoas e a forma como isso influenciava o modo como se sentiam em relação ao trabalho — e considerando as necessidades narrativas das partes interessadas, conseguimos envolvê-las de uma forma que lhes permitiu compreender verdadeiramente o impacto dos desafios enfrentados pelas suas equipas através dessas experiências vividas.

Por isso, para nós, raramente é uma questão de escolher entre uma coisa e outra. Trata-se de encontrar os momentos certos para utilizar a IA e, simultaneamente, reconhecer as suas limitações e estar disposto a regressar a abordagens mais orientadas pelas pessoas.

Hannah Clark: É uma resposta muito bonita. Aprecio essa abordagem flexível, porque me identifico com a ideia de poder fazer investigação no terreno e estabelecer uma ligação pessoal com as pessoas afetadas pelo produto. Não há substituto para conseguir compreender de perto como alguém está a viver essa experiência.

Se nos limitarmos a analisar dados e a extrair informações gerais, ficamos muito desligados do impacto real que observaríamos se estivéssemos do lado do utilizador do ecrã.

Parece-me uma forma muito interessante de olhar para a questão: sermos suficientemente flexíveis para utilizar a IA para analisar, organizar e tornar a informação digerível, mas apoiarmo-nos mais nas pessoas para interpretar o que está realmente a acontecer. O que estou a perder por não compreender intimamente o problema do utilizador e que me pode levar a ignorar alguns dados apresentados de forma organizada?

Megan O’Rourke: Exatamente. Se olharmos apenas para grandes conjuntos de dados, perdemos as nuances que surgem desses excertos. Durante a utilização da IA para resumir parte da investigação de campo, encontrámos citações atribuídas às pessoas erradas e emoções muito simplificadas. O resultado não tinha a mesma força.

É importante reconhecer o momento em que precisamos de avançar. A IA ajudou-nos a chegar até aqui, mas qual é o elemento diferenciador? Qual é o ponto de uma história convincente? A nuance de compreender como transmitir algo de forma convincente e humana e desenvolver aquilo que a IA consegue acelerar continuará a ser o fator de diferenciação.

Hannah Clark: A minha experiência com isso faz-me lembrar quando trabalhava em marketing e tínhamos um cliente agrícola. Na nossa estratégia, dependíamos muito de resultados diretos. Falávamos simplesmente dos resultados esperados e do resultado médio obtido pelo cliente médio numa determinada área. Era uma abordagem muito orientada pelos dados e bastante simplificada.

Tive a oportunidade incrível de visitar explorações agrícolas onde o produto era utilizado e entrevistar famílias e comunidades que o utilizavam diretamente. Passei algum tempo com uma comunidade huterita. Talvez conheça os huteritas. Existem paralelos com as comunidades amish dos Estados Unidos, mas vivem essencialmente da terra e fabricam muitas coisas manualmente, com uma utilização muito reduzida de tecnologia.

Foi extraordinário observar o verdadeiro impacto do produto. Pequenas casas decimais que, numa campanha baseada exclusivamente em dados, poderiam parecer insignificantes ganhavam um significado completamente diferente na vida real. Isso muda totalmente a forma como pensamos sobre o que esses números significam enquanto profissionais de marketing, pessoas de produto ou responsáveis pela solução.

Deixam de ser apenas clientes que compram e obtêm determinados resultados. São pessoas realmente afetadas, todos os dias, pelo que lhes oferecemos. Nem todos têm a sorte de viver uma experiência tão prática, mas há muito valor em encontrar formas de nos aproximarmos dos utilizadores e passarmos tempo com eles para observar a sua jornada do ponto de vista deles.

Megan O’Rourke: Adoro isso. O que é tão interessante é que, quando fala dessa experiência, consigo ouvir o cuidado na sua voz e perceber o impacto que ela continua a ter em si. Isso é algo que a IA não consegue fazer. A IA não vai importar-se.

Não vai importar-se profundamente. Não tem coração. Podemos consultar a memória e perguntar o que aconteceu, mas a IA não terá o mesmo cuidado e convicção que acabou de partilhar. Eu diria que isto é mais importante do que nunca, especialmente numa cultura de trabalho remoto.

Muitos de nós trabalhamos em equipas distribuídas. Não estamos diariamente no terreno com os clientes finais. Damos prioridade aos momentos presenciais e à ligação porque temos cada vez menos oportunidades para isso. Pode custar mais dinheiro e demorar mais tempo. Pode ser necessário justificar uma semana no local com agricultores que utilizam esses produtos todos os dias, mas é uma utilização extremamente valiosa do tempo, porque transportamos essa experiência connosco e passamos a importar-nos profundamente.

É dinheiro e tempo muito bem investidos.

Hannah Clark: Concordo. Penso que esta é uma era que está a realçar a diferença entre produtividade bruta e uma abordagem verdadeiramente centrada no cliente e nos resultados. Neste contexto, estar centrado nos resultados significa perguntar: o que estou a fazer está realmente a estabelecer uma ligação?

Posso lançar coisas rapidamente, acelerar ciclos e fazer todas essas coisas, mas, se não estabelecer uma ligação verdadeira com as pessoas que estou a tentar alcançar e não resolver os seus problemas na raiz, essa produtividade é barata.

Megan O’Rourke: Mas será valiosa?

Hannah Clark: Exatamente. Muito bem, vamos então ao lado prático. Se estiver a trabalhar com clientes que querem integrar a IA em tudo, qual seria o seu modelo para determinar quando recomenda utilizar ferramentas de IA num produto e quando recomenda um processo orientado por pessoas?

Megan O’Rourke: Costumamos fazer três perguntas. Mas, antes de as revelar, gostaria de recordar que a Metalab existe há cerca de vinte anos e já assistimos a muitas ondas tecnológicas.

Há sempre entusiasmo. Há coisas que assumem o controlo: a Web3, o design centrado primeiro nos dispositivos móveis e, agora, a IA. Temos conversas regulares em que nos lembramos de que a tecnologia, por si só, não é o mais importante. A questão é: em direção a que resultados positivos estamos a trabalhar?

Vou atribuir esta citação à nossa diretora de design, Sarah Vienna, uma pessoa extraordinária. Ela faz uma pergunta muito direta e construtiva: este produto precisa sequer de existir? Ou esta funcionalidade? Ou este elemento?

A verdadeira questão é saber se estamos a construir algo porque resolve um problema real para pessoas reais com uma necessidade real ou porque é uma tendência e pode simplesmente ser utilizado.

A segunda pergunta é: será a IA a ferramenta certa para o trabalho? Está a tornar a experiência mais rápida, melhor, mais inteligente — esperemos — e mais impactante? Ou estamos simplesmente a pedir-lhe que faça algo em que não é boa, como criar empatia ou desenvolver confiança? A terceira pergunta é: qual é o risco se a IA se enganar?

Um resultado de baixo risco, como a classificação de conteúdos, pode ser aceitável. Mas, se algo afetar a precisão, a sensação de ser compreendido ou fizer alguém sentir-se ignorado, então merece uma análise mais cuidadosa e uma validação para saber se precisa realmente de ser utilizado.

É por isso que a pergunta fundamental — isto precisa de existir e porquê? — nos lembra que a IA nunca deve ser a razão pela qual algo é construído. Deve ser utilizada para capacitar as pessoas e permitir que o trabalho seja realizado de forma melhor.

Hannah Clark: Gosto muito disso. É uma abordagem e uma linha de questionamento fundamentais que podem facilmente perder-se no processo.

Há muito tempo, tive uma conversa com Samantha Gonzalez, que trabalhava numa empresa especializada em design ético de produtos. Uma parte importante do processo consistia em utilizar exercícios de improvisação com os clientes. A pergunta que fazia era: qual é o gémeo maléfico do seu produto?

Era uma forma de identificar pontos fracos éticos ou áreas que poderiam ser ignoradas e perguntar: isto precisa de existir? É uma coisa boa? É uma forma diferente de enquadrar a questão. Isto lembra-me o processo que ela utilizava, e essa conversa aconteceu muito antes de a IA ser sequer um tema relevante.

Atualmente, há tanto entusiasmo em torno desta tecnologia que, por vezes, entramos na onda e deixamos de pensar nas consequências que podem ser facilmente ignoradas devido à excitação e à vontade de encontrar uma solução. Espero que todos comecem a adotar este processo naturalmente.

Megan O’Rourke: Provavelmente já experienciou isto com outros produtos. Não vou mencionar nomes, mas penso num produto que utilizo há quase uma década. Adoro-o e sou uma utilizadora fiel. Lançaram uma funcionalidade de IA que, na minha opinião, falhou completamente. É uma aplicação de monitorização de atividade física.

Carreguei uma caminhada que fiz nesse fim de semana e recebi um pequeno resumo criado por IA, claramente pensado para me felicitar: uma nova caminhada, uma elevação excelente e assim por diante. Tudo teria sido ótimo se fosse verdade. Nada estava correto e fiquei desiludida com o produto e com o lançamento, porque sou uma utilizadora fiel da aplicação e vi conteúdo impreciso.

Parecia genérico e desajustado. Pensei: ainda posso confiar nesta aplicação ou ela vai continuar a apresentar generalizações? Continuarei a utilizar a aplicação, mas agora ignoro aquele pequeno resumo de IA. Não preciso dele, porque não acrescenta qualquer valor e não passa o teste de saber se precisa de existir, se resolve uma necessidade ou se proporciona um benefício ao utilizador. Na realidade, faz o oposto.

Hannah Clark: Também já tive reações semelhantes a produtos que utilizei. Existe uma forma diferente de ceticismo quando vemos surgir soluções cujo potencial de abuso é tão evidente para quem não trabalha no produto.

Não vou mencionar nomes, mas vi uma solução que permitia utilizar uma pequena amostra da voz de alguém para criar e gerar conteúdos áudio semelhantes ao que estamos a fazer agora. Compreendo o valor de ajudar os criadores a aumentar a escala, produzir mais conteúdo, criar mais valor rapidamente e passar menos tempo em conversas, como se conversar fosse uma perda de tempo.

Consigo perceber a proposta de valor, mas pergunto-me se o potencial de abuso não ultrapassa o valor em termos de produtividade. Será positivo deixar de ter conversas reais e tentar subcontratá-las? São estas as perguntas que faço. É isto que quero dizer quando falo de o entusiasmo poder eclipsar o bom senso.

Megan O’Rourke: Precisa de existir?

Hannah Clark: Precisa de existir?

Megan O’Rourke: E, mais importante, merece existir? Existe uma razão fundamental? Qual é a contrapartida? Estamos a privar-nos da conversa completa que ambas adoramos?

Hannah Clark: Sim, da conversa completa.

Megan O’Rourke: Não merece existir.

Hannah Clark: Exatamente. Estamos num momento em que os produtos que construímos estão a moldar de forma intangível o mundo em que vivemos. As decisões de produto que tomamos agora não dizem apenas respeito ao valor que criamos ou não para as partes interessadas.

Também dizem respeito ao valor e à cultura que estamos a preparar para as gerações futuras e para nós próprios, mesmo num futuro próximo. Temos perguntas muito maiores para fazer agora que nos foi concedido um poder tão significativo.

Estamos a entrar num território filosófico, mas penso que esta questão — isto merece existir? — é essencial. Será a IA a resposta ou estaremos a seguir um caminho que seria melhor deixar no caixote do lixo? Vamos falar sobre narrativa no design de produtos.

A introdução da IA mudou claramente a forma como abordamos a narrativa. Gostaria de saber como utiliza a narrativa humana no desenvolvimento de um novo produto, sobretudo quando trabalham no desenvolvimento desde o início. Como transforma a narrativa humana num processo inicial de desenvolvimento de produto?

Megan O’Rourke: Isto remete para a primeira parte da nossa conversa. Gosto de como estamos a ligar os temas. No nosso centro, a narrativa sempre fez parte do nosso processo de design. Nunca fomos apologistas de apresentações de cem páginas. Preferimos mostrar um protótipo e dar vida à experiência.

A IA acelerou certamente algumas partes do nosso trabalho. Permite-nos sintetizar informação mais depressa, identificar padrões mais rapidamente e fazer análises com maior velocidade. Mas a nuance, a discrição e as decisões sobre o quê, como e quando continuam enraizadas na empatia humana.

Na Metalab, trabalhamos com uma grande variedade de clientes. A forma como trabalhamos com uma equipa de dois fundadores é muito diferente da parceria com uma grande organização empresarial. Uma equipa de dois fundadores não quer assistir a uma grande apresentação. Quer que abramos o Figma, percorramos o protótipo, apresentemos uma narrativa simples e conversemos à medida que avançamos.

Por vezes, improvisamos em direto, porque é o que funciona para essa equipa. Isso resulta de entrevistas com as partes interessadas e da compreensão da forma como a organização funciona. Não exige uma narrativa perfeitamente preparada.

Outros parceiros, como equipas de produto inseridas em grandes organizações empresariais que precisam de envolver vários grupos de partes interessadas, exigem muito cuidado e elaboração nas apresentações. É necessário criar posições e justificações sólidas para cada decisão tomada.

Essa compreensão resulta da experiência, mas também da intuição e da empatia. Como agência, temos o privilégio de trabalhar com muitos clientes diferentes, em fases muito diferentes. Adaptar o processo e a abordagem é algo verdadeiramente orientado pelas pessoas.

Temos um processo base, mas dependemos de equipas de projeto que se importem profundamente e façam perguntas críticas: o que será mais adequado para este público, para esta necessidade das partes interessadas e para os resultados que esperamos alcançar? A empatia humana orienta a adaptação do como, do quê e do quando.

Hannah Clark: Pode partilhar um exemplo específico dessa abordagem empática e de como ela revelou uma ideia ou solução através desse tipo de trabalho conjunto?

Megan O’Rourke: Claro. Temos um cliente muito interessante chamado Tally Health.

É uma empresa focada na longevidade, que trabalha com testes realizados em casa, como testes de idade biológica, e recomendações de saúde. Trabalha com pessoas muito apaixonadas pela saúde, o que é bastante interessante.

Tinham muita investigação existente e uma convicção forte sobre os problemas que estavam a resolver e sobre as pessoas para quem os estavam a resolver. Queriam avançar diretamente para o design. No entanto, a nossa equipa sentia que faltava uma camada.

Objetivamente, tínhamos todos os dados, mas faltava-nos compreender o comportamento e o motivo por detrás dele. Começámos a trabalhar com investigação inicial e protótipos e simulámos a forma como os resultados seriam apresentados.

Imagine que envia o seu teste e recebe os resultados. Pode ser uma experiência emocional e, por vezes, confrontante, saber qual é a sua idade biológica. Aprendemos que as pessoas cuja idade biológica era inferior à idade real se sentiam confirmadas: tinham tomado as decisões certas na vida e em relação à saúde.

As pessoas cuja idade biológica era superior sentiam uma série de emoções: medo, vergonha e, por vezes, negação. A diferença estava na mentalidade, não apenas no número. Mesmo as pessoas que recebiam resultados negativos ou difíceis sentiam-se motivadas para mudar.

Os dados existiam, mas era necessário compreender o comportamento. Essa foi uma ideia muito importante que levou à criação de uma funcionalidade principal do produto: planos de saúde personalizados. Curiosamente, essa funcionalidade não estava no roteiro original.

Quando compreendemos o que estava na investigação, tornou-se uma pedra angular da experiência e é atualmente um dos principais fatores de retenção do produto. Se tivéssemos seguido apenas os dados, teríamos perdido essa nuance. Foi a empatia, essa abordagem humana, que revelou a ideia e permitiu à equipa de design transformá-la em algo significativo e impactante.

Hannah Clark: É um exemplo extraordinário e muito conciso. É também uma descoberta enorme, porque abre caminhos para toda uma carteira de produtos, incluindo os passos seguintes e a evolução do produto. Foi uma grande descoberta através de um processo tão orientado pela empatia.

Megan O’Rourke: Somos apaixonadas por este tema.

Hannah Clark: Exatamente. Quero voltar ao tema da liderança de produto. Temos muitos líderes de produto que nos ouvem e que estão a tentar perceber como manter o toque humano e equilibrar a produtividade potenciada pela IA com a atenção aos componentes humanos das organizações.

Quais são, na sua opinião, três medidas práticas que recomendaria implementar já na próxima semana às equipas e aos líderes de produto que nos estão a ouvir?

Megan O’Rourke: São medidas simples, que não exigem muito apoio ou aprovação. A primeira é partilhar uma história, não apenas estatísticas. Já falámos sobre a importância de trazer a voz humana, um excerto, uma citação ou um fragmento não editado para a próxima revisão ou reunião de equipa, deixando que fale por si.

É importante permitir que a equipa se sente e sinta o problema, em vez de apenas observar grandes quantidades de dados.

A segunda é criar um momento por semana para fazer um ponto de situação ou dar feedback. Pratico algo a que chamo “sextas-feiras de feedback”. A frequência pode ser adaptada, não precisa de ser formal: pode ser uma breve conversa com um membro da equipa ou uma pequena mensagem de apreço. Isso tem um grande impacto.

A IA pode ajudar a acompanhar reuniões rápidas e tarefas, mas o reconhecimento e o contacto têm de partir de si. É uma medida fácil e sabe bem, especialmente numa sexta-feira, para terminar a semana.

A terceira é criar uma grelha de empatia. Para as sessões de crítica, defina uma lista de perguntas que queira levar às revisões de produto e que possa utilizar para orientar decisões de roteiro centradas no utilizador. Isto resolve de forma significativa o problema do utilizador? Merece existir? Como se poderá alguém sentir neste momento?

Essas perguntas mudam a conversa de “construímos isto?” ou “construímos isto corretamente?” para “estamos a construir a coisa certa pela razão certa?”.

Não se trata de não utilizar a IA. Trata-se de a utilizar com intenção e de a utilizar para criar capacidade para aquilo que realmente importa: criar momentos de ligação humana.

Hannah Clark: É uma forma muito elegante de o dizer. Megan, muito obrigada por se juntar a mim hoje. Foi uma conversa excelente, percorremos muitos temas, foi catártica, empática e bonita. Onde podem as pessoas continuar a conversa consigo online?

Megan O’Rourke: Recomendo que sigam metalab.com. É o nosso portefólio completo. Também podem seguir-nos no LinkedIn ou no Instagram para acompanhar novos trabalhos e atualizações do portefólio.

Quanto a mim, podem encontrar-me no LinkedIn. Terei todo o gosto em estabelecer contacto.

Hannah Clark: Maravilhoso. Foi um prazer falar consigo. Muito obrigada por ter disponibilizado o seu tempo.

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