Como os líderes de produto estão a dificultar involuntariamente o crescimento do negócio
Ler a transcrição:
Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Pedimos desculpa por quaisquer erros tipográficos, uma vez que o robô não está correto 100% das vezes.
Hannah Clark: Em 1979, o vídeo matou a estrela da rádio e, em 2023, Brian Chesky matou o gestor de produto. Está bem, obviamente isso foi uma piada, mas talvez existam alguns paralelismos. A estrela da rádio nunca morreu realmente; acabou por se tornar apresentadora de um podcast. E, ao contrário do que algumas manchetes poderiam levar-nos a acreditar, Brian Chesky não matou o gestor de produto, mas mudou o aspeto da gestão de produto na Airbnb — e a minha convidada de hoje tem opiniões divergentes sobre a forma como isso vai evoluir.
Andrea Saez é a autora de The Product Momentum Gap, que analisa atentamente a relação entre a estratégia de produto e o impacto no negócio. Tendo trabalhado em sucesso do cliente, gestão de produto e marketing de produto nos últimos 14 anos, Andrea está plenamente consciente da forma como a liderança pode criar ou destruir o alinhamento organizacional necessário para garantir que as empresas estão efetivamente a criar valor escalável para os clientes. É importante notar que, no momento da gravação, as principais decisões de liderança na Airbnb e, mais recentemente, na OpenAI eram temas centrais na comunidade de produto, mas as perspetivas de Andrea destacam um problema persistente que representa uma ameaça existencial para muitas empresas tecnológicas. Vamos começar.
Bem-vindos novamente ao Podcast do Gestor de Produto. Estou aqui com Andrea Saez. É líder de marketing de produto e autora de The Product Momentum Gap.
Andrea, muito obrigada por te juntares a nós. Como estás hoje?
Andrea Saez: Estou fantástica. Obrigada por perguntares. E tu?
Hannah Clark: Estou bem. Estamos a começar de uma forma interessante.
Começamos sempre o podcast por perguntar se podes falar-nos um pouco sobre o teu percurso e sobre como chegaste ao ponto em que estás na tua carreira.
Andrea Saez: Muito boa pergunta. E a minha resposta é: muitas tentativas e erros. Cometi muitos erros, o que descobri ser, na verdade, uma coisa boa. Nunca tive a intenção de ser sequer profissional de marketing de produto.
Trabalhava na Apple a reparar computadores e ia tornar-me engenheira e seguir esse caminho, talvez mudar-me um dia para Silicon Valley, quem sabe? E uma amiga contactou-me e disse: “Olá, conheço alguém que está a contratar para uma startup de suporte técnico. Estás interessada?” Era uma coisa completamente nova e muito popular naquela altura.
E eu pensei: “Sim, acho que, se não gostar, posso sempre voltar.” E depois, sim, uma coisa levou à outra. Passei do suporte técnico para o sucesso do cliente, depois para a gestão de produto e agora para o marketing de produto. Tem sido uma viagem incrivelmente interessante, sem dúvida. Mas sinto que aprendi muito ao longo do processo. E é isso que é a vida, certo? Trata-se de aprender.
Hannah Clark: Sem dúvida. E esse percurso também é interessante. Foste desenvolvendo várias competências técnicas, depois competências de comunicação, e acabaste por uni-las no marketing de produto.
Andrea Saez: Sim, sem dúvida. Toda a gente me pergunta: “Como é que acabaste onde estás?” E eu respondo: “Por engano.” Um dia perguntei porquê, uma coisa levou à outra e aqui estou.
Hannah Clark: Começa sempre por perguntar porquê. Por isso, hoje o nosso foco é o impacto no negócio e a forma como os líderes de produto, em particular, podem criar mais impacto — algo de que falas no teu livro.
Quando dizes impacto no negócio, de uma forma geral, o que queres dizer especificamente e como é que isso se manifesta para ti?
Andrea Saez: O impacto no negócio é, essencialmente, a forma como fazemos o negócio crescer. Mas, com tudo o que aconteceu com a OpenAI nos últimos dias, o que estamos essencialmente a discutir é crescimento — crescimento comercial.
E existe certamente uma linha ténue que temos de percorrer entre criar impacto comercial e criar valor para o cliente. Por isso, quando digo, ou quando penso, em criar impacto no negócio, o que estou realmente a dizer é: vamos criar valor para o cliente, o que depois nos ajuda a fazer crescer o negócio. Em vez de dizermos: vamos criar valor comercial, acabando com uma fábrica de funcionalidades e simplesmente a criar funcionalidades que nos vão trazer mais dinheiro.
Mas acabamos com um produto que é apenas um conjunto de peças de puzzle encaixadas umas nas outras e que, na realidade, não combinam.
Hannah Clark: Faz muito sentido. Trabalhaste com muitas equipas de produto ao longo dos anos e parece-me que reparaste num padrão algo preocupante sobre a forma como nos afastamos do valor para o cliente e nos tornamos estas fábricas de funcionalidades.
Onde achas que o impacto no negócio se está a perder e quais são alguns dos fatores em jogo que, na tua opinião, estão a causá-lo?
Andrea Saez: Sinceramente, quanto mais experiência ganho nesta área, mais percebo que tudo se resume à liderança. Existem muitos artigos sobre bons gestores de produto, maus gestores de produto e todas as coisas que se devem ou não devem fazer.
Mas, no final do dia, até um excelente gestor de produto vai ter muita dificuldade em desempenhar o seu trabalho se a liderança não estiver presente para proporcionar o apoio adequado, a segurança psicológica adequada e as condições certas para que a equipa execute a estratégia, faça descoberta, experiências, investigação e tudo isso.
Isso é, de facto, importante. Por isso, quando tens uma equipa de liderança que está constantemente a pressionar para criar, criar, criar e lançar, lançar, lançar, é aí que deixas de criar valor para o cliente e começas simplesmente a criar a próxima grande novidade. Dito isto, também compreendo que existem situações em que acabamos por ter de criar aquela funcionalidade para aquele cliente, porque precisamos do dinheiro para conseguir ultrapassar os próximos meses.
Mas penso que a parte importante é que, depois de ultrapassares essa situação — e isso acontecer —, é importante olhar para trás e refletir: “Está bem, o que fazemos agora com esta funcionalidade? As pessoas estão realmente a utilizá-la? É algo que fornece efetivamente valor a outras pessoas ou, eventualmente, precisamos de eliminá-la? Estamos simplesmente a acumular dívida técnica ao longo do tempo?”
Hannah Clark: Sim, há pouco tempo tivemos uma conversa com Radhika Dutt sobre algo relacionado com isso: este tipo de relação entre dívida de visão e visão versus sobrevivência, e a necessidade de, por vezes, criar funcionalidades que nos afastam um pouco da visão para podermos sobreviver enquanto negócio.
Mas existe sempre aquela questão: como é que reconcilias essa dívida de visão no final? E penso que é esse o ponto que estás a abordar.
Andrea Saez: Sim. Seria muito injusto da minha parte dizer: “Nunca façam isso. Têm de evitar isso”, porque a realidade é que talvez tenhas de o fazer em algum momento. E eu compreendo.
Percebo que o produto não é perfeito. A liderança também não é perfeita. E aprendemos e crescemos à medida que cometemos estes erros. Mas a parte importante é olhar para trás e perguntar: “Está bem, esta foi realmente a coisa certa a fazer? E o que fazemos agora que já a temos?”
Hannah Clark: Isto faz-me pensar, quando falamos de liderança no contexto de produto, em algumas das coisas que estão a acontecer com Brian Chesky e a Airbnb, e na decisão de combinar produto com marketing, bem como na confusão ou controvérsia em torno disso.
É um tema bastante discutido. Qual é a tua opinião sobre as mudanças na Airbnb? E o que prevês que resulte desse tipo de mudanças?
Andrea Saez: Sim. Penso que há muita coisa a acontecer, algumas coisas boas, outras possivelmente menos boas e outras mal compreendidas. Quero decompor um pouco a situação, porque há muita coisa a acontecer e penso que as pessoas estão a entrar em pânico por não compreenderem totalmente, já que há muitas palavras assustadoras a serem utilizadas.
A primeira é esta ideia de que os gestores de produto receberam um foco de marketing de produto. Não sei se o que vou dizer é impopular, mas o marketing de produto não é marketing, certo? O marketing é outra coisa. O marketing de produto diz respeito à estratégia. O marketing de produto também consiste em compreender o impacto comercial das coisas que estamos a criar.
Também consiste em comunicar essas coisas e em trabalhar com as equipas de vendas, marketing, sucesso do cliente e todas as outras equipas para podermos comunicar essas coisas e vender valor, essencialmente. Mas o marketing de produto e a gestão de produto têm, de facto, muitas coisas em comum. Por isso, quando Brian Chesky diz: “Está bem, estamos a dar aos gestores de produto mais responsabilidades de marketing de produto”,
penso que o que está realmente a dizer é que devem ter um pouco mais de contexto comercial. Pensar em coisas como: qual é o impacto no negócio? As coisas que estamos a criar têm valor e estão depois a impactar os nossos OKR do negócio? Estamos a avançar? Estamos a pensar em questões como: de que forma vamos empacotar as coisas?
Para quem estamos a criar? Isto é muito importante. Trabalhei com equipas em que a minha primeira pergunta é: “Ótimo, para quem é isto?” E não conseguem realmente responder-me. Ou, pior ainda: “Como vamos empacotar isto?” E respondem: “Oh, depois pensamos nisso.” Como é que estão a criar uma funcionalidade completa sem pensar para quem é e como vão empacotá-la?
Porque, obviamente, quando estás a criar algo, se tiveres um modelo de crescimento orientado pelo produto, essas necessidades vão ser muito diferentes das de um modelo empresarial — necessidades diferentes, pontos problemáticos diferentes e formas diferentes de adotar as coisas. Por isso, é desconcertante para mim que os gestores de produto não pensem nessas questões.
Ou, pior ainda, depois de a coisa estar criada, depois de a solução estar construída, olharem para trás e perguntarem: “Está bem, como estamos a avançar? Qual é o impacto nos nossos OKR? Qual é o impacto em algumas dessas métricas deficitárias — ARR, MRR, taxas de conversão e tudo isso?” E todas essas coisas fazem parte do contexto em que os profissionais de marketing de produto precisam de pensar, porque nós pensamos nisso, certo?
Por isso, é muito importante compreender que este foco no marketing de produto não significa: “Agora és responsável pelo marketing”, porque não é isso que significa. Também não significa que os profissionais de marketing de produto vão desaparecer, porque existe todo um conjunto de responsabilidades que não têm nada que ver com produtos.
Não significa que os gestores de produto vão desaparecer. Significa apenas dar-lhes mais contexto comercial. E isso é bom. Devias saber qual é o teu impacto no negócio no final do dia. Estamos a vender coisas. Esse é o objetivo, certo? Por isso, penso que as pessoas estão a entrar em pânico, mas isto não é uma mudança.
Isto não significa que alguém — não me lembro quem foi — tenha escrito algo como: “Oh, os gestores de produto foram despromovidos a profissionais de marketing de produto.” E eu penso: “Antes de mais, isso é incrivelmente insultuoso. E não compreendes o que fazem os profissionais de marketing de produto.” Mas eles não foram despromovidos de forma alguma, certo?
Foi-lhes simplesmente dado um contexto diferente, e esse contexto é, na verdade, positivo. É bom que isto esteja a acontecer. A segunda parte é a ideia de que Brian Chesky é agora o único decisor de todas as coisas. Isso, sim, prevejo que seja um problema.
Hannah Clark: Sim, uma empresa global resumida a uma só pessoa.
Andrea Saez: Exatamente. Ele está a funcionar como um estrangulamento para todas as decisões numa empresa global, com pessoas espalhadas por todo o mundo e em diferentes fusos horários. Como vai conseguir fazer isso eficazmente? Certo? Essa é a parte que me preocupa. No livro chamamos a isso desenvolvimento liderado pelo fundador e alertamos para os riscos dessa abordagem. Mas, de uma perspetiva empática, também compreendo por que razão sente necessidade de fazer isto.
Nos primeiros tempos, obviamente, tiveram muito sucesso. Todos adorávamos a Airbnb em determinada altura, e depois as coisas começaram a ficar um pouco fora de controlo. Ele próprio tomava algumas decisões, ligava a televisão e dizia: “Meu Deus, fomos expulsos de Nova Iorque, o que está a acontecer?” Por isso, o primeiro pensamento é: “Quando eu estava envolvido, as coisas corriam bem; talvez deva voltar a envolver-me.”
Por isso, compreendo por que pensa que vai funcionar e talvez possa funcionar a muito, muito curto prazo para fazer alterações estratégicas rápidas. Mas, a longo prazo, tenho curiosidade em ver como isso vai escalar, porque não acredito verdadeiramente que vá funcionar.
Hannah Clark: Isto liga-se à ideia do product momentum gap. Podes explicar-me um pouco o que queres dizer com product momentum gap e como isso tende a manifestar-se?
Andrea Saez: É literalmente isto: o momento em que começas a perder a adequação produto-mercado. Começas a ter ciclos de vendas mais longos. Há uma enorme quantidade de pedidos de suporte. A tua equipa de suporte está sobrecarregada.
A tua equipa de sucesso do cliente está sobrecarregada. Toda a gente está sobrecarregada. Estás a tentar perceber que funcionalidades deves criar. E isto é incrivelmente normal. Faz parte da fase de crescimento. E quando o fundador aparece e diz: “Vou envolver-me porque, claramente, quando eu tomava as decisões, tudo corria bem…”
Mas isso é perigoso, porque a realidade é que, quando estás na liderança, estás afastado do cliente. Estás. Não falas com os clientes todos os dias. As pessoas que falam diariamente com os clientes — suporte, vendas, sucesso do cliente, e esperamos que os gestores de produto ou profissionais de marketing de produto tanto quanto possível —
são as que ouvem estes problemas e conseguem compreendê-los melhor. Por isso, muitas vezes, o que acontece é que, através destes desenvolvimentos liderados pelo fundador, se começa a pensar em problemas que existiam há 2, 3, 5 ou 10 anos e que podem nem sequer existir atualmente. Os mercados mudam, as pessoas mudam, os problemas mudam.
Por isso, é importante tratar continuamente a adequação produto-mercado como algo dinâmico. Não é uma questão de sim ou não; evolui e muda com o passar do tempo. Por isso, o product momentum gap é essencialmente o intervalo que existe quando as coisas já não estão a funcionar e não tens bem a certeza porquê.
O que fornecemos é essencialmente um exercício, um conjunto de modelos, digamos assim, para te ajudar a sair dessa situação e começares a pensar, em vez disso, no valor para o cliente. O que é valioso para o cliente? Como é que esses valores podem estar ligados aos nossos objetivos? Assim, juntamos a estratégia de produto e os nossos OKR através dos comportamentos dos utilizadores.
Analisamos que comportamentos podemos escalar, como são repetíveis ao longo do tempo e como fornecem valor. Porque, se tens um comportamento do utilizador — e terás, porque todos os produtos alteram, criam ou modificam comportamentos de alguma forma — e consegues escalá-lo, tornando-o repetível ao longo do tempo, então as pessoas vão pagar mais dinheiro para o realizar, certo?
É como o ChatGPT; foi por isso que se tornou tão grande. Permite-me fazer algo repetível ao longo do tempo e tenho todo o gosto em pagar por isso. Poupa-te tempo, certo?
Hannah Clark: Imenso.
Andrea Saez: Imenso tempo.
Hannah Clark: E, falando do ChatGPT, sentes que existe ali um product momentum gap ou achas que está a acontecer algo completamente diferente ao nível da liderança dessa empresa?
Andrea Saez: Penso que está a acontecer um desalinhamento organizacional, pelo menos de acordo com todas as notícias que ouvimos nos últimos dias. Penso que existe uma mistura de ética, tecnologia a avançar muito rapidamente, comunicação, desalinhamentos e da forma como a empresa quer potencialmente avançar.
Qual é a direção? Qual é a intenção? Como fazemos isto? E penso, com base no que aprendi e no que sei, que esse foi o problema. É também uma das questões que abordamos no livro: o alinhamento organizacional. É extremamente importante não só que a equipa de produto esteja alinhada, mas que o produto esteja alinhado com a liderança e a liderança com o conselho, porque tem de prestar contas ao conselho.
E foi literalmente isso que aconteceu: as coisas simplesmente se desmoronaram.
Hannah Clark: Sim. Talvez seja uma boa altura para nos afastarmos de organizações que operam à escala da OpenAI e da Airbnb. Se olharmos para a maioria de nós, que trabalha em startups ou organizações mais pequenas que talvez aspirem a atingir esse nível, temos talvez mais oportunidades de resolver algumas dessas preocupações logo no início.
Para uma empresa de menor dimensão, que solução proporias se estivéssemos a sentir que existe algum desalinhamento na organização que nos vai conduzir a tornar-nos uma fábrica de funcionalidades?
Andrea Saez: É uma excelente pergunta. O primeiro problema que costumo ver é um desalinhamento em torno de “quem”. Para quem estamos a criar as coisas? Tive uma situação em que entrei recentemente numa empresa que tinha sete mercados diferentes, cada um com várias personas de utilizador, personas de comprador, ICP e tudo o resto. Queriam recriar o seu website para os sete mercados e eu pensei: “Isto é insano. O que estão a fazer?”
Lembro-me de falar com a equipa de produto e eles disseram: “Sim, não fazemos ideia para quem estamos a criar, nenhuma. Não sabemos como criar estes fluxos de trabalho, estas jornadas e estas experiências.” Por isso, é muito importante alinhar, antes de mais, em torno do “quem”. E, se estás a tentar escalar, diria para teres muito cuidado e atenção à forma como entras em diferentes mercados, porque o que tende a acontecer — e o meu coautor Dave gosta muito de utilizar este exemplo — é o seguinte.
Imagina que estás a criar software de marketing para cafés, certo? Depois aparecem retalhistas e dizem: “Adoramos o vosso software. Gostaríamos de o utilizar.” Começam a dar-te pedidos de funcionalidades, feedback e tudo isso. Por isso, começas também a criar para eles, porque pensas: “É uma excelente oportunidade.”
Mas agora deixas de criar para os cafés. Eles já não veem valor. Certo? Outra pessoa vai aparecer, vai criar para os cafés e vai conquistar o teu mercado, porque estiveste a tentar criar uma coisa para dois mercados diferentes. Isso não faz sentido. O que poderias ter feito era dizer: “Está bem, temos todas estas soluções e benefícios para cafés; depois aparecem restaurantes e podes dizer: ‘Existem estes casos de utilização que consigo replicar’.”
Em vez de mudares completamente de área, podes talvez concentrar-te nesses casos de utilização. Por isso, focares-te nos casos de utilização e nestes comportamentos que podem ser repetíveis ao longo do tempo é muito melhor quando estás a escalar do que pensar: “Oh, um novo mercado, um novo mercado, um novo mercado.” Porque aquilo que talvez tenhas de fazer — e, obviamente, essa é uma decisão que a empresa precisa de tomar — é ter um portefólio de produtos em vez de tentares criar um único produto para sete mercados diferentes neste caso.
Por isso, concentra-te nos teus casos de utilização e nesses comportamentos. Mas, antes de chegarmos sequer aí, alinha simplesmente em torno do “quem”, certo? Essa é a parte mais importante: quem? Para quem estás a criar? Que casos de utilização consegues resolver? Que desafios e oportunidades existem potencialmente no mercado?
E vê se consegues alinhar em torno disso. Posso garantir-te que a maioria das equipas vai ter muita dificuldade em alinhar apenas em torno do primeiro ponto.
Hannah Clark: Como é que isto se relaciona com a pirâmide de valor do produto?
Andrea Saez: A pirâmide de valor do produto é um dos pequenos modelos que disponibilizamos no livro e que faz parte do plano de criação de valor do produto.
Esse é o enquadramento completo, certo? O enquadramento tem cerca de sete ou oito modelos diferentes que podes utilizar. Não tens de os utilizar todos. Isto não é um guia rígido que tenhas de seguir passo a passo. O que este modelo faz é pegar em todos os elementos essenciais, depois de teres realizado todo o exercício, e analisar um, dois, três, quatro, cinco dos principais aspetos que queres comunicar ao resto da equipa.
O primeiro é “quem”, que, como referi, é muito difícil de alinhar. Quais são os problemas que o mercado enfrenta? Quais são as oportunidades e os desafios que potencialmente tens de conseguir resolver? Qual é a importância para o cliente? Essa é uma questão fundamental, porque muitas vezes a empresa tem, digamos, uma visão — embora não saiba se é essa a palavra certa — ou uma perceção do que é valioso para o cliente e para o que está a criar, enquanto o cliente terá uma perceção diferente do que considera valioso.
É o espaço entre essas duas perceções que importa, o ponto onde se encontram. É aí que estás a criar valor. Por isso, é muito importante falar constantemente com os clientes e realizar muita investigação de mercado. Os dois últimos pontos são: que experiências queremos criar e que comportamentos queremos promover?
Assim, espero que, depois de alinharem em torno de tudo isso, consigam criar um produto fantástico.
Hannah Clark: Esse é sempre o objetivo. E pergunto-me se uma das ameaças à concretização de tudo isto é a chamada síndrome do objeto brilhante. Achas que este é um risco real em que muitas startups acabam por cair, prejudicando verdadeiramente a ideia de criar para o público certo e de alinhar em torno do que os clientes realmente querem?
Andrea Saez: Sem dúvida. Durante o verão, prestei consultoria a uma empresa e disseram-me: “Sentimos que temos alguns problemas com a adequação produto-mercado e tudo isso.” Entrei, vi o website e pensei: “Está bem, antes de mais, não compreendo nada do que o vosso website diz.” E a equipa de vendas respondeu: “Sim, não és a única.”
Acontece que nenhuma das pessoas com quem estavam a tentar falar compreendia o que se estava a passar. Mas, quando falo com a equipa técnica, dizem-me: “Oh, sim, eles compreendem perfeitamente. Compreendem mesmo.” E eu penso: “Está bem, existe aqui um claro desfasamento.” Porque é que a equipa técnica me diz que toda a gente devia saber? É uma ferramenta de DevOps, para contextualizar.
A equipa técnica dizia: “Sim, sim, sim. Eles sabem perfeitamente que estamos a criar as coisas certas.” E as equipas de vendas e de sucesso do cliente diziam: “Eles não fazem ideia. Não estamos a comunicar as coisas certas.” Por isso, tentei fazer este pequeno exercício de perguntar: “Para quem estamos a criar? Que comportamentos queremos criar?”
O que uma parte da equipa respondeu e o que outra parte respondeu eram completamente diferentes. Completamente diferentes. Para além disso, fiz um estudo e descobri que a maioria das pessoas que visitava o website compreendia as palavras que lá estavam, mas não compreendia realmente o que era o produto.
Não conseguiam ver nem compreender o valor, porque este não estava a ser comunicado. Além disso, numa escala de empatia, classificaram-no, penso eu, com 3,7 ou 3,8 em cinco, o que não é particularmente bom. E eu estava ali a pensar: “Está bem, claramente precisamos de pensar na nossa estratégia de produto. Para quem estamos a criar? O que estamos a fazer?”
Apresentei então estas conclusões e o CEO disse: “Ah, tudo o que precisamos é de alcançar a paridade de funcionalidades com o concorrente X.” E eu pensei: “Oh.” Não só não compreendiam para quem estavam a criar, como também pensavam que tudo o que precisavam de fazer era recriar todas as funcionalidades que o outro concorrente tinha e ficariam em excelente posição.
E era isso. Era isso que estava a faltar.
Hannah Clark: Isto é interessante, porque mencionámos brevemente no Product Manager o enquadramento dos trabalhos a realizar. Sinto que esta é uma área em que a utilização desse enquadramento pode realmente fazer a diferença para alinhar toda a gente, especialmente quando não compreendo como é que a equipa técnica pode ter uma visão tão diferente da das pessoas que falam com os clientes.
Como é que isso acontece?
Andrea Saez: Queres ouvir a parte mais engraçada? Eles tinham realizado um exercício de trabalhos a realizar e feito muita investigação, e achei que a investigação era muito sólida. Mas parte do problema é que isso não tinha sido comunicado a todas as outras pessoas. Havia uma enorme falta de comunicação na equipa.
Mas, para além disso, volto ao “quem”, certo? Sim, tens trabalhos a realizar, mas pensaste cuidadosamente no “quem”? Confirmaste-o? Investigaste-o? E o facto de teres realizado trabalhos a realizar há oito meses não significa que isso continue a ser relevante agora. As coisas mudam muito, muito rapidamente.
Por isso, baseavam todo o seu trabalho em algo que tinham feito há 8 ou 10 meses e não tinham realizado qualquer investigação desde então. Entrei, fiz nova investigação e disse: “Olá, não estamos a comunicar muito bem o valor.” O website não devia ser escrito como um conjunto de trabalhos a realizar. Tem de existir ali alguma empatia humana.
Comunicar os benefícios, comunicar o valor. Não vamos simplesmente dizer trabalho um, trabalho dois, trabalho três, certo? As pessoas precisam de empatia. Querem uma ligação humana. E isso era muito difícil de fazer, porque, quando estavam a criar, estavam a tentar alcançar a paridade de funcionalidades, não estavam a criar para seres humanos. Não estavam a pensar nesses resultados.
Não estavam a pensar nesses comportamentos dos utilizadores. Pensavam simplesmente: “Temos de recriar aquilo que os nossos concorrentes têm e vai ficar tudo bem.” Vai ficar tudo bem.
Hannah Clark: Existe alguma forma de recuar e recomeçar numa situação destas sem ser demasiado doloroso? Ou qual é a dimensão da perda quando investiste tanto em algo que acaba por não servir ninguém?
Andrea Saez: É perigoso. Desejo-lhes o melhor. Espero que consigam resolver a situação. Obviamente, o contexto adicional desta situação específica é que não existia um diretor de produto. Não havia responsável de produto nem responsável de marketing. Por isso, eram apenas uma equipa técnica que criava coisas e depois as passava para as vendas.
Faltava o elemento de produto, marketing de produto e marketing que pudesse preencher a componente empática, lógica e estratégica do negócio — essa componente simplesmente não existia.
Por isso, quando o CEO disse: “Precisamos de paridade de funcionalidades”, isso era a síndrome do objeto brilhante: “É só disso que preciso.” Mas existia essa lacuna, a lacuna estratégica que estava em falta.
Hannah Clark: Está bem, isto é um aviso para que todos tenhamos de estar atentos à investigação dos utilizadores, independentemente do que a concorrência esteja a fazer.
Andrea Saez: Este caso demonstra que a gestão de produto não está a desaparecer. Precisamos dessa componente estratégica. Precisamos de gestores de produto que nos ajudem a compreender para quem estamos a criar as coisas. Porquê? Que problemas estamos a resolver? Qual é o valor disto? Como sabemos que tem valor? E, claro, tudo o resto, certo?
Como estamos a impactar o negócio? Como estamos a influenciar essas métricas? Tudo isso é importante, mas temos de começar pelo “quem” e por que problemas estamos a resolver.
Hannah Clark: Portanto, o que estás a dizer é que a gestão de produto não está morta.
Andrea Saez: De forma alguma. Penso que a gestão de produto passou por um período de crescimento.
Meu Deus, tenho muitas opiniões sobre isto. Concordo com Brian Chesky quando disse que o Agile matou o gestor de produto. O Agile é uma forma fantástica de criar coisas. É mesmo. Avançar rapidamente, iterar, compreender, investigar — tudo isso. Sou totalmente a favor. Mas não tem em consideração a estratégia nem a execução da estratégia.
Tem em consideração a criação, a criação rápida e a mudança de direção. E todas essas são coisas excelentes e fantásticas a fazer, mas, infelizmente, o Agile mal aplicado colocou o gestor de produto numa perspetiva de gestão de projetos e atribuiu-lhe funções de gestão de projetos. Penso que foi aí que as coisas começaram a piorar durante muito tempo.
E agora estamos a voltar à ideia de que os gestores de produto devem pensar no impacto e no valor do negócio. Por isso, não tenhas receio de que a gestão de produto esteja a morrer, a mudar, a regredir ou a ser despromovida. Nenhuma dessas coisas é verdade. A gestão de produto é incrivelmente valiosa para pensar em como dar esses passos estratégicos, como fazer crescer o negócio, como impactar o negócio e como impactar as nossas equipas.
Por isso, devemos estar orgulhosos — e incluo aqui o marketing de produto — da dimensão estratégica que trazemos, independentemente de ser Agile ou não, ou de como lhe queiras chamar. Trata-se realmente de pensar e fazer as perguntas difíceis. Porque posso garantir-te que fazer essas perguntas vai poupar ao negócio muitos problemas e muito dinheiro.
No final do dia, a nossa gestão de produto consiste realmente em pensar nesses riscos, e gerir tudo isso é um trabalho difícil.
Hannah Clark: Andrea, muito obrigada por seres tão franca nos teus comentários e por partilhares conselhos tão extraordinários. Onde é que as pessoas podem acompanhar-te online e onde podem encontrar o teu livro?
Andrea Saez: O livro está disponível na Amazon. Está disponível para Kindle. Também é possível encomendar uma cópia física e está disponível na Audible. Estamos a trabalhar na Apple Books. Por isso, para todas as pessoas que perguntaram ou que irão perguntar, estamos a tratar disso. Podem acompanhar-me no LinkedIn.
Hannah Clark: Excelente. Muito obrigada por te juntares a nós. Esperamos voltar a ter-te connosco em breve.
Obrigado por nos ouvires. Para obteres mais perspetivas, guias práticos e análises de ferramentas, subscreve a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podes ouvir mais conversas como esta subscrevendo The CPO Club, onde quer que obtenhas os teus podcasts.
