Como Aprendi a Adorar a Sala de Guerra do Produto (com Victoria Ku)

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Hannah Clark: Eis um teste: quero que pense em dois cenários da sua experiência real recente. Para o primeiro cenário, pense na última vez que lhe atribuíram um objetivo significativo — talvez uma meta a atingir ou um prazo realmente agressivo, mas algo que não lhe deixou outra opção senão desenvolver um plano detalhado. Está bem, esse é o primeiro cenário. Agora, para o segundo cenário: pense na última vez que algo no trabalho, metaforicamente, se incendiou. Especificamente, uma situação em que a sua equipa precisou de responder com urgência e teve de intervir. Agora quero que pense em como ambos estes cenários o fizeram sentir e que guarde essa sensação por um segundo.

Há um propósito para este exercício, já agora. E a minha convidada de hoje, Victoria Ku, responsável pelo Produto e Design da Highnote, vai explicá-lo dentro de momentos. Mas antes do seu período na Highnote, Victoria passou oito anos na Airbnb, por isso esteve à mesa de muitas salas de guerra do produto. O que descobriu foi que existem dois grupos principais de pessoas nessas salas e, embora ambos sejam essenciais para todas as organizações, um dos grupos tende a receber muito mais reconhecimento do que o outro. Por isso, pense nesses cenários, porque está prestes a descobrir a que grupo pertence e como isso pode influenciar o curso de toda a sua carreira. Vamos começar.

Bem-vindos de volta ao podcast The CPO Club. Victoria, muito obrigada por se juntar a nós.

Victoria Ku: Estou muito entusiasmada por estar aqui.

Hannah Clark: Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou ao lugar que ocupa hoje na Highnote?

Victoria Ku: Cheguei há vários anos — na verdade, já lá vai mais de uma década — a São Francisco, numa altura em que o ecossistema de startups de Silicon Valley começava realmente a afirmar-se. Nessa altura, tinha acabado de me despedir do meu emprego de analista financeira na banca. Por isso, criei uma startup de tecnologia de saúde que não foi propriamente bem-sucedida e juntei-me à Airbnb durante cerca de oito anos, onde desenvolvi imensos produtos.

Viagens de negócios, alojamentos para férias, coanfitriões, que ganharam vida, depois deixaram de existir e voltaram a ganhar vida ao longo desses anos. A Magical Trips foi provavelmente o meu maior lançamento. Depois passei seis anos a expandir os pagamentos, como gestora de produto, a tratar de pagamentos recebidos e efetuados a nível global. Antes de aceitar esta oportunidade na Highnote, onde estou atualmente do lado do processador e lidero a equipa de produto e design.

Hannah Clark: O episódio de hoje aborda um tema muito interessante para mim, porque, quando pensamos nas equipas de produto, pensamos frequentemente na função e no cargo de cada colaborador individual. Mas hoje vamos aprofundar um pouco mais as formas como as pessoas trabalham e como isso se relaciona com a estratégia, o planeamento e a execução, incluindo a gestão de crises.

Para começar, de que falamos quando nos referimos à sala de guerra do produto?

Victoria Ku: Sim, a sala de guerra do produto evoca muitas vezes imagens de uma sala semelhante a um aquário, onde todos estão concentrados e provavelmente há quadros brancos por todo o lado. Na realidade, é um grupo estratégico alinhado de pessoas com múltiplas competências, mas todas especialistas nas suas áreas, que trabalham em conjunto para alcançar um objetivo — normalmente, um lançamento bastante significativo. É a reunião de todos estes especialistas para executar um lançamento bem-sucedido, colocar um produto no mercado, lançar o marketing e, na realidade, levar o produto completo, de ponta a ponta, para o mundo.

Hannah Clark: Quando falamos das diferentes competências na sala de guerra, quais são alguns dos diferentes estilos de trabalho que observou nas salas de guerra em que esteve e qual é a importância de cada um deles?

Victoria Ku: O que reconheci nas salas de guerra ao longo dos meus anos na área tecnológica é que estas pessoas são normalmente especialistas. As que prosperam sob pressão são, normalmente, aquilo a que chamo a equipa de intervenção rápida.

E isto acontece depois do planeamento principal, com aqueles que planeiam — gosto de lhes chamar o Pentágono, certo? E isso acontece geralmente antes da execução propriamente dita. Mas, quando tudo está muito claro, os prazos são inalteráveis, o marketing foi planeado e a imprensa já foi informada do calendário, então é altura de avançar.

E estes são os membros da equipa de intervenção rápida, que são realmente bons sob pressão. Quando surge alguma coisa, quando é necessário alterar a informação, a execução ou a execução tática, estas são as pessoas capazes de aproveitar a sua experiência e pensar em todas as formas de mudança que irão ocorrer, avançando de forma muito sucinta e decisiva num caminho a seguir em nome das suas equipas.

Por isso, podem ser executantes, mas também são líderes por direito próprio, porque conseguem pensar com calma e decisão sob pressão. Esta é uma competência muito diferente no mundo atual. Todos já ouvimos falar de líderes que perderam um pouco a calma, sabem? Mas estas são pessoas que conhecem o seu trabalho e sabem o que precisam de fazer, e que também lideram as suas equipas, tenham ou não oficialmente esse título. Lideram as suas equipas porque são pessoas que sabem que conseguem conduzi-las através de uma tempestade.

Hannah Clark: É interessante pensar nas pessoas em termos de perfis psicográficos.

Por isso, tenho curiosidade: há algum episódio do seu passado que possa recordar, em que o valor deste tipo de pensadores tenha ficado especialmente claro?

Victoria Ku: Tanto na Hino como na Airbnb, tivemos lançamentos bastante importantes.

Os lançamentos da Airbnb são lendários, por isso posso falar desse caso. Nos lançamentos da Magical Trips, trabalhámos com uma equipa de pessoas que representava a experiência do cliente, a ciência de dados e, obviamente, os núcleos de design, produto e engenharia. Basicamente, eram pessoas excelentes nas suas funções e especialistas.

Sabiam exatamente o que fazer, mesmo durante as primeiras horas da madrugada, quando todos estavam cansados e era necessário mudar de direção. Houve várias situações em que percebi que estas pessoas prosperavam sob pressão. Sim, é claro que todos podem ficar cansados, mas a questão é que a energia, o entusiasmo e o estímulo de trabalhar em conjunto com pessoas com ideias semelhantes e verdadeiramente talentosas alimentavam a criatividade da sala de guerra.

E, por isso, considero que estas pessoas prosperam por tudo o que referi: a criatividade impulsionada pelo trabalho com todos os que sabiam exatamente o que fazer, conheciam o calendário imutável e estavam concentrados em concluir e lançar tudo através da sua própria experiência.

Hannah Clark: Já deu a entender que existe uma narrativa algo injusta em torno dos estrategas, como se fossem mais valiosos do que os reativos. Porque acha que isso acontece e qual considera ser a falha nessa forma de pensar?

Victoria Ku: Penso que o atual ciclo de avaliação de desempenho tem realmente em conta a estratégia, certo? Os líderes são considerados estrategas. Definem a direção. Definem a visão. Mas penso que parte do que é lamentável é que o ciclo de avaliação de desempenho nem sempre tem em conta aqueles que executam e que também são líderes, mas cuja principal competência é, como disse na analogia da equipa de intervenção rápida, fazer com que as coisas atravessem a porta.

Por isso, sim, é preciso ter um bom planeamento, uma boa liderança visionária, clareza e comunicação, além de ajudar a coordenar todos os membros da equipa para que saibam em que direção devem avançar. Mas o ciclo de avaliação de desempenho esquece que as pessoas que realmente fazem o trabalho são também extremamente valiosas.

E essa é a parte que considero estar em falta no atual ciclo moderno de avaliação de desempenho. Por exemplo, verifica-se frequentemente que os membros da equipa de intervenção rápida que executaram estes lançamentos quase sem falhas começam, muitas vezes, a mudar lentamente de direção e a tentar assumir uma função mais estratégica. E essas funções estratégicas podem muitas vezes ser escolhidas porque, mais uma vez, é aí que o ciclo de avaliação de desempenho cria incentivos.

Mas nem toda a gente prospera num ambiente estratégico ou visionário. Algumas pessoas podem, na realidade, prosperar mais num ambiente em que lideram com a sua experiência, na linha da frente, certo? A liderar pessoas através de uma tempestade. E existe uma liderança necessária nestes ambientes que o ciclo de avaliação de desempenho não tem verdadeiramente em conta.

Hannah Clark: Sim. Isto faz-me pensar na diferença entre as competências de gestão e as competências de um colaborador individual. Não são a mesma coisa, certo? E tendemos a recompensar uma em detrimento da outra, apesar de precisarmos igualmente de ambas.

Victoria Ku: Sim, os bons gestores são muitas vezes também excelentes executantes. Têm essa visão abrangente. Possuem competências de comunicação. Mas nem sempre é assim, certo? Muitas vezes, há pessoas que comunicam muito bem, mas que nunca executaram verdadeiramente ao nível de excelentes operadores, membros de equipas de intervenção rápida. E essa lacuna pode ser realmente desconcertante para alguém que é executante, certo?

É como se dissessem: “Tenho de lhe explicar tudo, incluindo o que é preciso para ter sucesso? Então porque preciso de lhe dizer isto? Eu sei isto, certo? Você também deveria saber.” Por isso, isto é falar sem rodeios.

Hannah Clark: Ainda bem que falámos sem rodeios.

Vou colocá-la um pouco sob pressão, porque sei que tem algumas críticas ao atual ciclo de avaliação de desempenho. Tenho curiosidade: se pudesse fazer tudo à sua maneira, como o alteraria para que refletisse melhor o tipo de equilíbrio necessário numa empresa para prosperar?

Victoria Ku: Penso que, à semelhança do que a Google fez com a carreira de gestão e a carreira de colaborador individual sénior, deveria existir algo semelhante. Dentro desta matriz de avaliações de desempenho, deveria haver percursos para o tipo de trabalho que se realiza.

Um poderia ser estratégico e visionário. Nesse caso, haveria uma matriz relativa ao que é necessário para ter sucesso nesse tipo de ambiente. Mas o outro seria a execução. Deveria ser possível avaliar se uma pessoa pertence à equipa de intervenção rápida, ou seja, ao percurso de execução, e qual é o aspeto do sucesso nesse caso.

Porque, muitas vezes, quando se confundem os dois — que é o que acontece atualmente — verifica-se que, em algumas funções, não é possível influenciar os indicadores que estão a ser avaliados. A avaliação de desempenho é feita com base num ambiente sobre o qual não se tem controlo. Noutros ambientes, parece que se teve sorte, certo?

Parece que se teve controlo sobre esse ambiente, mas talvez, na realidade, não se tenha tido. Nesse caso, esse é um ambiente muito melhor para se estar. Mas estamos, de certa forma, a prejudicar pessoas que são extremamente competentes e conseguem influenciar os indicadores quando chega o momento decisivo, porque não as comparamos com a matriz certa para as suas competências e o seu ambiente.

Hannah Clark: Quais são algumas das perguntas que os líderes podem fazer a si próprios para avaliar se estão a colocar as pessoas certas nos lugares certos?

Victoria Ku: Na minha opinião, tudo se resume realmente à gestão da energia, certo? As pessoas dedicam-se às áreas de onde obtêm energia e, normalmente, é aí que são mais felizes. Algumas pessoas, como disse, pertencem à equipa de intervenção rápida.

Gostam de entrar, fazer o trabalho e executar. Depois de terminada essa intensidade, precisam de fazer uma pequena pausa para consolidar o que aprenderam e talvez voltar a introduzir essas aprendizagens no processo. Certo? E esse é o ciclo, repetidamente. Depois, há outras pessoas que são excelentes estrategas.

E a questão é que não as vemos assim tantas vezes. Estão sentadas num canto, talvez com os auscultadores postos, a pensar em todo o ciclo de ponta a ponta e no que é necessário para ter sucesso. Mas talvez não tenham a plataforma para comunicar essa excelente estratégia. Penso que é realmente importante compreender de onde as pessoas obtêm energia e garantir também que têm a possibilidade de comunicar onde se veem a desempenhar melhor, independentemente da remuneração ou do ciclo de avaliação de desempenho.

Penso que, infelizmente, o quadro de avaliação de desempenho acaba por baralhar estas áreas e estes incentivos. Mas, se retirarmos o ciclo de avaliação de desempenho da equação e perguntarmos simplesmente às pessoas: “De onde obtém energia? Onde se vê a desempenhar melhor, na ausência de todas as forças influentes?”

“Como posso proporcionar-lhe isso?”, certo? Penso que as pessoas podem dar uma resposta bastante sólida. Quer dizer, somos todos adultos a trabalhar. Tenho quase a certeza de que as pessoas conseguem dar uma resposta sólida.

Hannah Clark: Concordo. Penso que, geralmente, as pessoas têm uma ideia daquilo que realmente as motiva. Mas, nesse sentido, também penso nos ciclos naturais de energia e produtividade. Como disse, há pessoas que trabalham intensamente e depois precisam de fazer uma pausa. Outras trabalham a um ritmo mais constante, mas penso que existe sempre algum elemento de fluxo e refluxo na quantidade de energia que temos a qualquer momento.

E tenho curiosidade: enquanto líder, tem alguma estratégia para gerir esse fluxo natural de produtividade, especialmente quando trabalha com prazos muito apertados? Como incorpora isso numa abordagem de liderança?

Victoria Ku: Diria que começa no dia a dia. Eu própria utilizo algo a que chamo defesa do calendário, porque sei que as minhas horas mais produtivas são de manhã, certo? Por isso, tento reservar essas horas para as decisões mais importantes e bloqueio-as no meu calendário.

Também bloqueio os dias inteiros que estão preenchidos com reuniões consecutivas, reuniões de meia hora, e sei que estarei esgotada quando chegarem as três da tarde. Por isso, bloqueio o período depois das três e digo: “Não agendem nada”. Não participarei na reunião, a menos que me perguntem, certo? Foram avisados: preciso deste período para trabalhar.

Assim, no dia a dia, se criar essa disciplina, estará essencialmente a gerir o fluxo de energia por si próprio. E, enquanto líder, os seus subordinados diretos veem isso. Se estiver a trabalhar nisto consigo próprio, os seus subordinados também terão autorização para o fazer. Agora, nem todos os dias serão perfeitos.

Mas acredito firmemente na liderança pelo serviço: o líder é o modelo e, se praticar aquilo que prega, as pessoas seguirão o seu exemplo, especialmente quando percebem que é eficaz. A lacuna surge quando se prega algo, mas não se pratica necessariamente; aí, as pessoas ficam confusas.

Mas, mesmo no dia a dia, é assim que começaria a gerir a relação entre energia e tempo. E isso desenvolve lentamente essa capacidade, sobretudo durante períodos de elevada intensidade na gestão de projetos.

Hannah Clark: Adoro essa resposta. Sim, penso que é muito importante assumir a liderança e, sim, é verdade: todos acabamos por liderar pelo exemplo quando trabalhamos com equipas.

Ainda sobre liderança, como podem os líderes capacitar melhor tanto os membros do Pentágono como os da equipa de intervenção rápida para contribuírem da melhor forma possível?

Victoria Ku: A resposta tem duas partes. Uma delas consiste realmente em preparar o ambiente para o sucesso, dependendo das pessoas que temos, certo?

Se a pessoa estiver mais alinhada com o Pentágono do que com a equipa de intervenção rápida, prepara-se esse ambiente para ela. E explicarei um pouco melhor o que isso significa, mas o mesmo se aplica à equipa de intervenção rápida. Para esta equipa, é mais simples: selecionar as pessoas que trabalham melhor sob pressão durante períodos muito intensos e dar-lhes a possibilidade de descontrair depois e introduzir novamente as suas aprendizagens no processo.

Para aqueles que estão mais ligados ao lado estratégico, é realmente importante preparar esse ambiente para eles. Mas, com isto, quero também dizer que é necessário garantir que, se o projeto exigir mais estratégia, mais trabalho de apresentação e mais clareza desde o início, essas pessoas sejam colocadas nesse ambiente, para poderem demonstrar as suas competências da melhor forma possível.

É também importante garantir que cada uma destas pessoas tem o apoio da liderança. Se a liderança espera que entregue algo, como uma execução, mas está a pedir-lhe uma estratégia e uma visão, haverá uma lacuna. E penso que os bons gestores são muito consistentes na comunicação e no esclarecimento dos percursos e das expectativas de sucesso associados a cada um deles junto, por exemplo, da direção executiva.

Hannah Clark: Onde se colocaria a si própria? É do Pentágono ou da equipa de intervenção rápida?

Victoria Ku: Quando penso no meu dia a dia, vejo-me definitivamente mais como parte da equipa de intervenção rápida. Também sinto agora a responsabilidade de, depois de o ter feito tantas vezes, ter aprendido a adorar a sala de guerra e obter energia dela, mostrar a outras pessoas como pode ser uma experiência verdadeiramente agradável numa sala de guerra.

Nesse sentido, vejo-me a subir um pouco no funil, em direção ao lado mais estratégico. Nesses casos, espero estar a fazer o que é certo pelos meus companheiros de sala de guerra e espero desempenhar simultaneamente o papel de consultora estratégica e de líder da equipa de intervenção rápida, procurando desbloquear todas as áreas nebulosas e ambíguas, transformá-las numa direção clara e levar todos a lançamentos bem-sucedidos.

Hannah Clark: Sem dúvida. Penso que, quando se alcança esse nível de maturidade como líder, é realmente necessário ter empatia pelos dois lados da questão.

Victoria Ku: Sem dúvida, e penso que aqueles que executaram tantas vezes na sala de guerra têm a responsabilidade de se elevarem nesse funil, partilharem as suas aprendizagens e melhorarem também esse processo.

Não é a preferência de toda a gente, mas é um cenário conhecido, um cenário conhecido pelo qual todos temos de passar na gestão de produto e na área tecnológica.

Hannah Clark: Sem dúvida. Victoria, esta conversa foi realmente fascinante e adorei este tema. Muito obrigada por se juntar a nós. Onde é que as pessoas a podem seguir online?

Victoria Ku: Podem encontrar-me no LinkedIn.

Hannah Clark: Muito obrigada por ter estado connosco. Agradecemos muito os seus conhecimentos de hoje.

Victoria Ku: Obrigada, Hannah.

Hannah Clark: Obrigada por nos terem acompanhado. Para obter mais informações, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club onde quer que ouçam os vossos podcasts.