Como aplicar técnicas de crescimento mesmo sem ser um gestor de produto de crescimento

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer gralhas, pois o bot não está correcto a 100% do tempo.

Hannah Clark: Se ficou um pouco céptico quando leu o título deste episódio, não o censuro. O conceito de técnicas de crescimento é actualmente um pouco divisivo, uma vez que foi uma expressão muito usada antes de a IA ter explodido. E compreendo a hesitação; à primeira vista, o termo parece um código de batota universal, bom demais para ser verdade, para um desafio incrivelmente complexo. Mas, na realidade, as técnicas eficazes de crescimento são altamente personalizadas. Trata-se de identificar exactamente onde as pessoas obtêm valor do seu produto e transformá-lo num motor de crescimento tão eficaz que quase parece batota.

A minha convidada de hoje é Samantha Hepler, gestora principal de produto na Procore Technologies. A experiência de Samantha como directora de gestão de produto, fundadora, directora de produto e líder de produto deu-lhe várias perspectivas para observar como o crescimento funciona realmente e quais são os mitos que desviam organizações bem-intencionadas. Sentámo-nos para analisar tácticas que aproveitam as funcionalidades mais valiosas do seu produto para gerar crescimento sustentável ao longo do tempo. Vamos começar.

Bem-vindos de volta, ouvintes. Se se juntam a nós pela primeira vez, sou Hannah Clark, do The CPO Club, e somos uma comunidade de líderes de produto determinados, aqui para partilhar o peso de escalar o seu produto. Os nossos membros são gestores de produto focados em SaaS, genuinamente apaixonados pelo seu trabalho e motivados para ajudar os outros a ter sucesso. Por isso, se quiser ouvir mais sobre isto, visite theproductmanager.com/membership.

E hoje vamos prosseguir com o nosso programa. Estamos à conversa com Samantha Hepler e estamos muito entusiasmados por tê-la connosco. Samantha, muito obrigada.

Samantha Hepler: Olá, muito obrigada pelo convite.

Hannah Clark: Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou à posição que ocupa actualmente na Procore?

Samantha Hepler: Claro. Comecei a minha carreira na gestão de produto numa empresa chamada Stemmons Enterprise, em Houston, no Texas. É uma plataforma SaaS que pretende ser uma solução empresarial semelhante ao Notion para os sectores imobiliários. Aí adoptei uma abordagem abrangente. Defini boas práticas, liderei roteiros estratégicos, supervisionei equipas de produto e lancei a nossa divisão de serviços profissionais.

O meu foco foi sempre acelerar o tempo até ao valor, criar nichos de mercado e melhorar as nossas estratégias de entrada no mercado, o que acabou por melhorar o nosso relacionamento com parceiros de revenda e de implementação. Na Stemmons, pude abraçar verdadeiramente o meu percurso empreendedor com a SeekerPitch.

É uma empresa que fundei e cujo produto levei de zero a um. O projecto não consistia apenas em criar um produto, mas em compreender profundamente as necessidades dos utilizadores e ligar candidatos a emprego e recrutadores de formas inovadoras. Acabei por realizar uma saída bem-sucedida em Maio de 2022. A SeekerPitch está agora em boas mãos e continua a avançar, mas aprendi definitivamente muitas lições pelo caminho.

Depois da SeekerPitch, passei para a Kong, onde ajudei a orientar uma equipa para tirar partido da nossa plataforma de gestão de API, Kong Konnect, para além da sua funcionalidade principal. Tratava-se sobretudo das funcionalidades de valor acrescentado do produto, com foco no envolvimento e na retenção dos utilizadores através do desenvolvimento estratégico de funcionalidades, aperfeiçoando simultaneamente as minhas competências em crescimento orientado pelo produto numa organização predominantemente orientada por vendas empresariais.

Por isso, influenciei não só a estratégia de produto, mas também o alinhamento multifuncional com as equipas de vendas e marketing. Mais recentemente, como mencionou, transitei para a função de gestora principal de produto na Procore, concentrando-me na funcionalidade da plataforma relacionada com cargas de trabalho e ajudando os nossos clientes a experimentar automatizações e a reduzir o tempo necessário para executar processos na indústria da construção.

É muito bom regressar ao sector imobiliário e estou a gostar muito do meu tempo na Procore até agora.

Hannah Clark: É óptimo ouvir isso. Parabéns pela nova função.

Hoje vamos concentrar-nos em aplicar técnicas de crescimento mesmo sem se ser oficialmente um gestor de produto de crescimento. Para começar, o que diria que muitas organizações estão a fazer mal relativamente à estratégia de crescimento?

Samantha Hepler: Quando se trata de estratégia de crescimento, penso que muitas organizações, sobretudo as que se encontram nas séries C ou D e têm receitas consistentes, cometem alguns erros. Faço esta distinção porque, se a sua empresa foi lançada há apenas seis meses, provavelmente ainda é demasiado cedo para considerar uma estratégia de crescimento.

As estratégias de crescimento também mudam consoante a fase em que a empresa se encontra. É sobretudo nas séries C ou D que começamos a ver executivos verdadeiramente desligados dos clientes. Estão tão concentrados nos concorrentes, nos investidores, nas visões do futuro e nas estratégias de alto nível que perdem de vista o que realmente importa: compreender o comportamento e as necessidades dos utilizadores.

Se analisarmos os primeiros tempos de qualquer empresa bem-sucedida, os fundadores estão profundamente envolvidos com os clientes e aprendem directamente com eles. Mas, à medida que as empresas crescem, cada nova contratação para a equipa de produto cria outra camada de separação entre a liderança e o utilizador final. Começamos então a observar um afastamento que conduz a decisões desligadas da experiência real do utilizador.

A segunda coisa que mencionaria é que, nesta fase, as empresas têm muitas vezes recursos financeiros para fazer investimentos significativos, mas nem sempre os distribuem de forma eficaz. Podem criar uma grande equipa de vendas ou investir fortemente em conferências, acreditando que isso irá gerar um crescimento enorme.

É a mentalidade de “temos dinheiro para gastar, por isso vamos gastá-lo”. Já trabalhei numa empresa cujo director executivo deu uma enorme importância a algo tão trivial como recolher o maior número possível de endereços de correio electrónico numa conferência. Pensava que essa era uma estratégia de crescimento fundamental. Estávamos a oferecer brindes e, se tudo o que as pessoas tinham de fazer era dar-nos um endereço de correio electrónico, não havia qualquer garantia de que realmente se importassem.

Esta abordagem era completamente equivocada. O custo do reconhecimento da marca não proporcionou, em última análise, os retornos cumulativos que esperávamos, porque não estávamos a visar as personas certas, nem tínhamos o motor de crescimento adequado para garantir que, mesmo que alguns desses endereços se convertessem em pessoas interessadas em conhecer o produto, lhes conseguíssemos proporcionar valor imediato para continuarem a regressar ou a utilizar mais o produto.

É essencialmente como deitar combustível numa fogueira. Se não tiver um motor de crescimento sustentável para manter o fogo aceso, ele acaba por se extinguir. Por isso, em vez destas tácticas de curto prazo, é necessário, na minha opinião, concentrarmo-nos na criação de uma estratégia de crescimento sustentável que alimente continuamente a expansão da empresa de forma sustentável — sendo “sustentabilidade” a palavra-chave.

Hannah Clark: Consigo perfeitamente perceber como alguns brindes não são suficientes para criar um cliente a longo prazo.

Como devem os gestores de produto, independentemente da sua especialização, pensar no crescimento?

Samantha Hepler: Li recentemente uma publicação no LinkedIn que me ficou na memória. Infelizmente, não me lembro do autor, caso contrário dar-lhe-ia o devido crédito. Era essencialmente sobre não desistir enquanto fundador de uma startup e contava a história de um fundador que tinha sido constantemente rejeitado por investidores que não compreendiam a sua visão ou que diziam: “A Google vai fazer isso”.

“Então porque haveria de investir em si para o fazer?” A Google iria certamente fazê-lo, mas o fundador continuou. Manteve-se fiel à sua ideia e acabou por ter sucesso. Ao olhar para trás, percebeu uma coisa: nunca esteve a competir contra a Google. Estava a competir contra um gestor de produto da Google.

Por isso, conheça os seus números. Não há razão para não saber exactamente quanta receita a sua área de produto gera. Acompanhe o crescimento, compreenda as projecções, defina objectivos financeiros claros e não espere que o seu vice-presidente ou director lhe entregue essa informação. Muitas vezes, vemos organizações em que o gestor de produto se concentra nas funcionalidades e no trabalho de base, enquanto um director apresenta os números, criando uma desconexão.

Não há problema se for o director a apresentá-los, mas deve conhecê-los como a palma da sua mão. É sua responsabilidade gerar essa receita com o seu produto. Por isso, deve conhecer os seus números a fundo. Pense como um proprietário e aja como o director executivo do seu produto, mesmo que seja gestor de produto de uma plataforma, que é precisamente o que faço actualmente.

Se não vê uma ligação directa à receita, seja criativo. Isso não é desculpa para ficar de braços cruzados. Descubra as formas indirectas através das quais o seu produto está a gerar valor. Algumas métricas importantes que podemos analisar para além da receita são a frequência natural, ou seja, a frequência com que os utilizadores interagem com essa parte da plataforma.

Depois, a acção principal: quais são as acções fundamentais que proporcionam valor através do seu produto? E quão aderente é o seu produto? Isto corresponde à retenção dos utilizadores: com que frequência regressam? Pode então ajustar as alavancas ou optimizar o envolvimento para continuar a expandir o seu motor de crescimento.

É esta a minha opinião sobre o assunto.

Hannah Clark: Gosto da forma tão prática como apresentou isso.

Com isto em mente, como devem os gestores de produto, independentemente da sua especialização, pensar no crescimento da sua organização?

Samantha Hepler: Para mim, é definitivamente uma questão de mentalidade. Li recentemente outra publicação no LinkedIn que falava de um fundador a apresentar a sua ideia a vários investidores.

Uma das principais razões pelas quais foi rejeitado era: “A Google vai fazer isso”. Mais tarde, o fundador percebeu que nunca se sentiu a competir contra a Google; estava, na realidade, a competir contra um gestor de produto da Google.

Ele tem razão. Nove em cada dez vezes, não está a competir contra um gestor de produto orientado para o crescimento. Penso que o que caracteriza esse tipo de gestor é olhar para a sua área de negócio como se fosse o pequeno director executivo dessa área de produto. Se estiver numa empresa com adequação produto-mercado, tiver clientes e não estiver a lutar por financiamento, tem uma excelente oportunidade para fazer a sua área de produto crescer exponencialmente. Só precisa de descobrir como.

Hannah Clark: Muito bem, isto é interessante. Quais são algumas das tácticas de crescimento que os gestores de produto podem realmente implementar?

Samantha Hepler: Existem várias. Uma das minhas favoritas são os ciclos de crescimento. Tenho de atribuir grande parte do mérito à equipa da Reforge, liderada por Brian Balfour.

Se está a começar na gestão de produto ou procura elevar as suas competências, recomendo vivamente muitos dos conteúdos dessa equipa. Foi aí que aprendi os fundamentos dos ciclos de crescimento. Durante toda a minha vida profissional ouvi falar de funis. Os funis representam a jornada do utilizador: começa aqui, passa por ali e, quando chega ao fim, utiliza o cartão de crédito e torna-se cliente. A jornada do utilizador é essa e queremos optimizar o funil.

Muitos líderes mais antigos têm realmente essa mentalidade. Os funis são úteis para optimizar determinadas experiências de utilização, mas também criam silos estratégicos. O marketing trata do topo, o produto ocupa-se do meio e as vendas lidam com a parte inferior. Isto cria frequentemente uma divisão fragmentada ao longo da jornada do utilizador, tornando-a menos coesa e eficaz.

Se cada equipa tem a sua própria estratégia, como podem trabalhar verdadeiramente em conjunto? Os ciclos de crescimento proporcionam uma abordagem holística e auto-sustentável que permite obter retornos cumulativos sobre o investimento. Um ciclo de crescimento tem essencialmente três partes: uma entrada, um novo utilizador que realiza uma acção e uma saída que alimenta novamente a entrada.

Tomemos como exemplo um ciclo viral incentivado. Um novo utilizador adere ao produto, recebe créditos por convidar amigos e é incentivado a trazer mais utilizadores, que fazem o mesmo, criando um ciclo auto-sustentável. O investimento seria criar uma funcionalidade que permitisse ganhar créditos e ligá-la à monetização.

Outro exemplo é um ciclo de aquisição paga. Publica um anúncio que encaminha utilizadores para o seu site. Se a taxa de conversão for elevada, a receita financia mais anúncios, atraindo mais utilizadores. Se esses utilizadores não converterem e estiver a gastar muito dinheiro em publicidade, o ciclo provavelmente não é eficaz para a sua estratégia de crescimento.

Ao implementar ciclos de crescimento, deve seleccionar três ou quatro. Alguns vão funcionar e outros não. Se o crescimento estagnar, deve reexaminar o seu manual de estratégias. E os ciclos de crescimento não são apenas para empresas PLG ou SaaS B2C. Podem e devem ser aplicados também a empresas B2B.

Se não está a considerar como implementar ciclos de crescimento a nível empresarial, está a perder uma oportunidade. Uma empresa empresarial pode criar uma base de conhecimento com casos de utilização do produto, desenvolver um ciclo viral de criação de conteúdos em que artigos de liderança de pensamento são partilhados no sector e gerar interesse de entrada. As equipas de produto podem ainda pré-configurar esses casos de utilização no produto, reduzindo o tempo até ao valor para novos utilizadores.

Isto acelera a integração e cria um ciclo auto-sustentável: investe em liderança de pensamento, gera reconhecimento da marca, as pessoas partilham o conteúdo e a organização comercial recebe contactos de entrada. Assim, passa a ter um ciclo de crescimento numa organização empresarial.

Ao pensar estrategicamente e implementar ciclos de crescimento adaptados ao seu negócio, obtém retornos cumulativos sobre o investimento.

Hannah Clark: Fico muito satisfeita por estarmos a falar de crescimento orientado pelo produto e de crescimento orientado pelas vendas, e por não ser necessariamente uma questão de escolher um ou outro. Agora que praticamente toda a gente está a aderir à tendência do crescimento orientado pelo produto, como vê o futuro do crescimento orientado pelas vendas? Continua a haver lugar para ele?

Samantha Hepler: Sim. Não penso que toda a gente esteja necessariamente a aderir a essa tendência. É certamente um tema muito falado, mas depende muito do produto. Se já ouviu Elena Verna ou leu os seus conteúdos, sabe que é uma líder na área do crescimento.

O que ela explica é que o crescimento orientado pelas vendas e o crescimento orientado pelo produto servem propósitos diferentes, consoante a complexidade do caso de utilização ou do problema que o produto resolve.

O crescimento orientado pelas vendas lida normalmente com casos de utilização mais complexos e com problemas de toda a empresa, que exigem uma abordagem personalizada e um vendedor experiente capaz de apresentar a visão e o percurso adequados.

Por exemplo, Christina Cacioppo, fundadora da Vanta, criou a empresa para simplificar a conformidade com SOC 2, HIPAA e ISO. Começou por utilizar uma folha de cálculo do Excel para resolver problemas complexos de toda a organização, antes de criar a empresa SaaS. Desde o início, não faria sentido construir o produto de forma a que fosse orientado pelo produto.

Mesmo actualmente, integrar o crescimento orientado pelo produto numa empresa como a Vanta seria extremamente difícil. Não é impossível, mas não é fácil. Uma área em que poderia aproveitar esse modelo seriam os ciclos de crescimento.

Por outro lado, o crescimento orientado pelo produto baseia-se no auto-serviço. Quão intuitivo é o produto para casos de utilização muito simples? Veja-se o Notion: é uma plataforma de operações internas na qual qualquer pessoa pode inscrever-se hoje, activar a conta e resolver imediatamente um problema. Esse utilizador pode convidar a sua equipa, o que pode conduzir a uma aquisição empresarial, mas o processo começou através de uma dinâmica orientada pelo produto.

A questão fundamental é não considerar estas estratégias mutuamente exclusivas. Em vez disso, deve encarar o crescimento orientado pelo produto e o crescimento orientado pelas vendas como percursos separados que podem sobrepor-se e ajudar-se mutuamente, consoante a situação da empresa.

Hannah Clark: Faz sentido. Quando pensamos dessa forma, o crescimento sustentável assume formas diferentes consoante o produto e os objectivos da empresa. Como devem os gestores de produto trabalhar com as equipas de marketing de produto e de capacitação do produto para apoiar o crescimento sustentável?

Samantha Hepler: Tudo volta a assumir a propriedade do produto como um director executivo. As equipas de marketing de produto e de capacitação do produto são os seus parceiros de entrada no mercado. Muitos gestores de produto não pensam a partir dessa perspectiva macro, e estamos a começar a ver uma mudança nas contratações: procuram-se directores-gerais, não apenas gestores de produto.

A liderança está a perceber que, se contratar alguém como director-geral para uma função essencialmente de produto, essa pessoa passa também a ser responsável pela receita e pelo sucesso da entrada no mercado. Assume a propriedade total da área de produto.

Os gestores de produto têm uma verdadeira oportunidade para se destacarem se começarem a pensar como directores-gerais. Ao lançar novas funcionalidades e fazer crescer o produto, pense na sua estratégia de marketing e na estratégia de capacitação da equipa de vendas de forma escalável.

Por exemplo, Karri Saarinen, director executivo da Linear, escreveu recentemente sobre a forma como a empresa associa níveis de marketing aos lançamentos de funcionalidades. Dependendo da dimensão da funcionalidade, existem funcionalidades grandes, médias e pequenas, cada uma associada a um determinado nível de marketing, para que nada fique esquecido.

O marketing sabe exactamente qual é o plano a executar para cada nível. De forma semelhante, a Airbnb reestruturou recentemente a organização para aproximar a equipa de produto de uma função de gestão de marketing de produto. Não querem que os gestores de produto limitem o que constroem por causa de recursos limitados ou de itens específicos no roteiro.

Querem que pensem como a equipa de capacitação do produto e a equipa de vendas: qual é a funcionalidade que vai surpreender os clientes? Quando pensam como visionários, conseguem depois trabalhar de trás para a frente até às funcionalidades. A colaboração estreita com os parceiros de marketing e de capacitação do produto é essencial para garantir uma entrada no mercado forte e desenvolver as funcionalidades certas, comunicando como resolvem problemas e não apenas quais são as suas características.

Hannah Clark: Já que estamos a falar de funcionalidades e do seu valor, falemos das fábricas de funcionalidades. Em teoria, para nos tornarmos uma fábrica de funcionalidades na procura de crescimento, tentamos agradar ao maior número possível de utilizadores. Qual é a sua opinião?

Samantha Hepler: Penso que as fábricas de funcionalidades surgem muito mais frequentemente do que admitimos. Nas empresas que se encontram a meio do percurso antes de uma saída em bolsa, com dinheiro para gastar e grandes equipas de engenharia, os vice-presidentes de produto e os directores executivos tentam acompanhar os concorrentes e compilam uma lista de funcionalidades que consideram essenciais para continuar competitivos.

Como resultado, as equipas correm para entregar essas funcionalidades, muitas vezes sem uma estratégia clara ou sem compreender o impacto que terão, e sem sequer falar com os clientes.

Nenhuma empresa chegou a uma oferta pública inicial bem-sucedida apenas por tentar acompanhar os concorrentes. Chegou lá criando disrupção. Não precisa de perseguir tudo o que os concorrentes têm.

Em vez de criar uma fábrica de funcionalidades, recomendo combinar o feedback dos clientes com uma análise de dados forte. Isto permite compreender as métricas de crescimento, criar um modelo quantitativo de crescimento e conhecer verdadeiramente o mercado e os clientes.

Também precisa da dimensão qualitativa. A partir daí, pode construir o roteiro de forma coerente. Deve ser capaz de defender cada funcionalidade do roteiro a partir da perspectiva do resultado: que resultado irá gerar? Qual será o impacto? Não se trata apenas de acompanhar os concorrentes ou tentar aparecer no Quadrante Mágico da Gartner.

Concentre-se nos dados, compreenda a sua posição única no mercado e comprometa-se com um roteiro estratégico. É assim que cria uma disrupção significativa e um crescimento sustentado: mantendo-se na sua área de competência e concentrando-se naquilo que faz bem, em vez de imitar o concorrente.

Hannah Clark: Isso também se relaciona com a identificação da acção principal que gera receita ou mantém os clientes.

Como podem os gestores de produto isolar a acção principal do produto que está mais correlacionada com a retenção?

Samantha Hepler: É uma boa pergunta, porque parte da questão: se não sou uma fábrica de funcionalidades, o que estou a construir? Há produtos que proporcionam tanto valor a tantas personas diferentes que é difícil isolar a acção principal. E nem sempre acredito que exista apenas uma; se tiver várias propostas de valor e personas, provavelmente terá várias acções principais.

Antes de chegar à acção principal, é importante compreender a frequência natural do produto. Para a Airbnb, pode ser trimestral, quando alguém reserva uma casa; para o Instagram, pode ser de hora a hora.

Depois de compreender a frequência natural, pode formular hipóteses sobre a acção principal. No Pinterest, por exemplo, será procurar algo, guardar algo ou clicar numa ligação? Não sei qual é a acção principal, mas pode testar se os clientes permanecem mais tempo quando procuram, guardam ou clicam.

A minha aposta seria guardar. Se os utilizadores guardam conteúdos e criam painéis, provavelmente regressarão para os consultar. É aí que deve optimizar: remover todas as barreiras e permitir que guardem conteúdos tão facilmente quanto possível.

Recentemente, estava no Colorado e decidi espontaneamente ficar mais tempo. Fui à Airbnb, utilizei o início de sessão único com a Google, enviei rapidamente uma mensagem a um anfitrião e consegui reservar. Depois consultei a Vrbo. A interface mostrou-me centenas de anúncios já reservados, cada um com a indicação “reservado”, criando resistência desnecessária à acção principal de clicar no botão de reserva.

Esta experiência demonstra a importância de optimizar o produto para tornar a acção principal simples e sem fricção. Se o vice-presidente de produto da Vrbo estiver a ouvir isto, por favor considere que eu quero reservar através do seu site.

Se for gestor de produto de uma plataforma, pode aplicar o mesmo modelo. Imagine que é responsável pelas notificações. Precisa de criar a melhor experiência de notificações de sempre. Com que frequência as pessoas configuram notificações? Que tipos existem? Quais são mais eficazes? Qual é a acção principal do motor de notificações? Provavelmente, activá-las.

O objectivo é trazer os utilizadores de volta ao produto, fazendo com que interajam com a plataforma de notificações e realizem repetidamente essas acções principais. Se desactivarem as notificações, como pequeno director executivo da sua área, é seu dever descobrir porquê. O que há nas notificações que incomoda tanto o utilizador que este decide não consultar nenhuma?

Em última análise, deve analisar a acção principal, a retenção e a frequência. Depois, pode criar ciclos de crescimento para optimizar ainda mais essa acção, alterar as alavancas de envolvimento e levar as pessoas a regressar para a realizar. Quanto mais tempo alguém permanece na plataforma, mais valor vê, mais vezes regressa e mais oportunidades tem de rentabilizar esse utilizador. Um produto mais aderente é precisamente o que procura. Isso é crescimento.

Hannah Clark: Muito bem explicado.

Agora que abordámos várias ideias práticas e conselhos concretos sobre crescimento, qual foi o pior conselho que já ouviu relativamente à promoção do crescimento?

Samantha Hepler: Não sei se lhe chamaria o pior conselho. Talvez responda de forma um pouco diferente. Ao criar algo de zero a um, existem várias formas de o fazer. A ideia de “construa-o e as pessoas virão” não é verdadeira.

A fundadora da Vanta vendeu o produto antes de o construir. Penso que esse é um dos elementos fundamentais do crescimento. Pode criar o melhor produto do mundo, mas, se não conseguir colocá-lo diante das pessoas, desperdiçou energia.

Por isso, ao levar o produto de zero a um, o melhor conselho que posso dar é conhecer o cliente e tentar garantir clientes antes de começar a construir. Não precisa de criar um produto para obter clientes. Se estiver a resolver um problema suficientemente grande e houver pessoas dispostas a pagar-lhe para o resolver, mesmo que tenha apenas uma solução rudimentar, isso é uma indicação forte de que deve começar a construir.

Hannah Clark: Excelente. Esta conversa foi muito esclarecedora. Agradeço imenso todos os conhecimentos que partilhou connosco hoje, Samantha. Onde podem as pessoas acompanhar o seu trabalho online?

Samantha Hepler: Actualmente, estou no LinkedIn e tento publicar semanalmente. Por isso, sigam-me por lá e veremos como cresce. Neste momento, estou muito concentrada na Procore e em integrar-me plenamente na função.

Estou muito entusiasmada por estar lá. Mesmo sendo uma empresa com 24 anos, continua a funcionar de forma extremamente ágil. A cultura é dinâmica e estimulante, e o investimento nos clientes e no produto é diferente de tudo o que já experimentei. Esse é o meu foco neste momento, mas sigam-me no LinkedIn e acompanhem as publicações semanais. Muito obrigada.

Hannah Clark: Obrigada por se juntar a nós.

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