Como a colaboração multifuncional impulsiona o crescimento do produto (com Natalie Mandriko, da GroundTruth)

Michael Luchen

Sabemos que a colaboração é essencial para o sucesso, mas como orientar a colaboração entre conjuntos de competências diversificados? Indo mais longe, como pode esta colaboração multifuncional preparar a sua equipa para o crescimento bem-sucedido do seu produto? Hoje, temos connosco uma gestora de produto experiente, com experiência em B2B e B2C, para nos ajudar a responder a estas perguntas. Fique connosco.

Este é o Podcast de Gestão de Produto, as vozes de uma comunidade que está a escrever o manual de gestão, desenvolvimento e estratégia de produto. Somos patrocinados pela Crema, uma agência de produtos digitais que ajuda pessoas e empresas a prosperar através da criatividade, tecnologia e cultura. Saiba mais em crema.us. Continue a ouvir para obter ideias práticas e autênticas que o ajudarão a ter sucesso no mundo da gestão de produto.

Muito bem, pessoal. Hoje tenho a enorme sorte de dar as boas-vindas a

Natalie Mandriko ao podcast. A Natalie é gestora de produto, com experiência nos espaços B2B e B2C. O seu foco consiste em utilizar dados e orientar a colaboração entre vários departamentos para criar experiências valiosas e utilizáveis para as suas empresas.

Além disso, a experiência da Natalie vai desde o desenvolvimento de software ao controlo de qualidade e ao posicionamento, o que lhe proporciona uma excelente visão sobre aquilo que torna eficaz a colaboração multifuncional. Atualmente, a Natalie trabalha como gestora de produto de crescimento na WeatherBug, onde gere parcerias e lidera a área de análise de crescimento. Paralelamente, é líder comunitária na região de Washington, DC, em dois grupos importantes: UX DC e o grupo de utilizadores Miro DC.

Olá, Natalie. Bem-vinda ao programa.

Natalie Mandriko

Obrigada, Michael. É maravilhoso estar aqui.

Michael Luchen

Muito bem. Então, colaboração multifuncional e crescimento do produto. Preparada para começar?

Natalie Mandriko

Sim. Sem dúvida.

Michael Luchen

Para começar, qual é a sua experiência pessoal com o crescimento de produtos?

Natalie Mandriko

Penso que faz sentido partilhar todo o contexto. Comecei a minha carreira como engenheira de software na área de backend. Por isso, compreendi a importância de conhecer os dados e de ter dados estruturados nos bastidores. Depois passei para a gestão de projetos e, posteriormente, para a gestão de produto. Agora sinto que consigo reunir toda a minha experiência, com um profundo apreço pelos dados, e utilizá-los para influenciar as trajetórias de crescimento do produto. É uma combinação excelente e, finalmente, sinto-me em casa ao perceber como tudo se pode sobrepor.

Michael Luchen

É excelente. Quando pensamos em colaboração multifuncional, onde entra este conceito? E por que razão é a colaboração multifuncional um pré-requisito para o crescimento de um produto?

Natalie Mandriko

Antes de mais, sinto que é um privilégio compreender cada função no ciclo de desenvolvimento de software, porque gosto verdadeiramente das pessoas e dos produtos. A forma como construo produtos consiste em envolver as pessoas na sua construção. Para mim, isso era natural, mas era muito difícil convencer as pessoas a fazerem o que era correto, a colaborarem entre funções e a construírem com qualidade.

Agora tenho outras formas de abordar a questão. Posso dizer: não precisam apenas de fazer o que é correto; isso também é benéfico para o vosso produto. Posso mostrar-vos um modelo. Ter uma mentalidade de crescimento na equipa exige colaboração multifuncional. Significa reunir diferentes perspetivas — da engenharia, dos dados e do marketing — para identificar os desafios mais prementes do produto. Depois, em conjunto, idealizamos soluções, regressando ao pensamento de design. Passamos a ter várias soluções de diferentes perspetivas e todos se sentem envolvidos e investidos no resultado, que é criar um bom produto para boas pessoas.

Michael Luchen

Sim, isso é muito bom. De muitas formas, investir nas pessoas cria os resultados que procuramos do ponto de vista do produto.

Natalie Mandriko

É isso mesmo. Sinto-me verdadeiramente em casa. Este é o meu espaço.

Michael Luchen

Adoro. Então, para todos os que nos estão a ouvir, vamos mudar um pouco de assunto e estabelecer algumas bases sobre o que é a colaboração multifuncional. Em termos simples, o que caracteriza este tipo de colaboração?

Natalie Mandriko

Na minha perspetiva, para desbloquear a colaboração multifuncional, não basta ter pessoas numa sala ou numa chamada Zoom. É preciso explicar por que razão isto é pessoalmente relevante para cada função. As pessoas têm de compreender por que estão a investir o seu tempo, por que razão o crescimento é importante para a sua função e de que forma a sua contribuição irá influenciar o futuro do produto.

Michael Luchen

É uma excelente forma de começar. Esse “porquê” é algo que pode ser facilmente ignorado, sobretudo quando envolvemos programadores. Por vezes, as organizações perguntam: “Porque precisam eles de conhecer o porquê?” Mas esse é precisamente o fundamento da colaboração multifuncional.

Para além dos programadores, que outras funções costumam estar envolvidas numa equipa multifuncional?

Natalie Mandriko

Depende. Tenho dez anos de experiência como consultora e essa resposta acompanha-me mesmo quando não está no guião. Costumava ter um autocolante de um grupo de engenharia que dizia: “Não há trabalho; depende.” Tinha uma imagem de um computador portátil. Sempre que tinha uma conversa com clientes novos ou existentes, colocava o portátil à frente deles, para que vissem imediatamente a resposta: depende.

Esta é uma forma longa de dizer que a colaboração entre especialistas depende dos projetos, dos produtos ou das iniciativas que estamos a executar.

No meu contexto atual, quando falamos de iniciativas de crescimento dentro de empresas estabelecidas, estou a experimentar um modelo com um responsável pela experiência. Trata-se de uma função temporária para uma pessoa que participa num sprint — ou, neste caso, num sprint de crescimento. Esse responsável pode ser, na prática, um líder de marketing. É responsável por compreender por que razão pretende realizar a experiência, executá-la, analisar os resultados e interiorizar o que aprendeu.

Depois pode perguntar: “Agora que compreendo isto, como devo trabalhar no futuro para garantir o crescimento do produto?” Esse é o primeiro papel: o responsável pela experiência.

O segundo papel é o do analista de dados. Precisamos obviamente de dados para informar as experiências e perceber como estão a funcionar. Na minha configuração, também não é necessariamente uma função permanente. Posso ter um gestor de produto que quer trabalhar mais com dados e compreender o sistema de análise que utilizamos. Posso pedir-lhe que desempenhe o papel de analista de dados durante este sprint ou iniciativa de curta duração.

O terceiro papel é o dos consultores de crescimento. São pessoas que precisam de compreender por que fazemos este trabalho, mas que não têm de estar envolvidas no trabalho propriamente dito. Pense, por exemplo, no responsável de produto: precisa de compreender por que razão esta experiência de crescimento é importante para a estratégia geral ou para o roteiro do produto.

Pense também nos engenheiros. Por vezes, não são os responsáveis ativos pela experiência, mas sim consultores. Compreendem a tecnologia e podem aconselhar-nos sobre o que podemos ou não fazer com a implementação atual em termos de experimentação.

Esta foi a base da minha última experiência, relacionada com a otimização de notificações push. Senti que tinha três papéis principais. Dependendo das necessidades do projeto, esses papéis podem ser desempenhados por pessoas de diferentes departamentos. Desta forma, desbloqueamos a colaboração multifuncional: retiramos temporariamente as pessoas dos seus departamentos e juntamo-las num grupo, atribuindo-lhes funções temporárias para que possam ver o objetivo comum.

Michael Luchen

É interessante. Trata-se realmente de perceber qual é o desafio que estamos a tentar resolver, quem deve fazer parte da equipa e, de certa forma, colocar os títulos de lado. Compreendo que é um engenheiro ou um responsável de produto, mas, para benefício da colaboração multifuncional, esses títulos deixam de ser o mais importante.

Natalie Mandriko

Exatamente.

Michael Luchen

Qual é a parte mais importante da colaboração multifuncional?

Natalie Mandriko

Tenho duas respostas principais. A primeira é a empatia. Como vimos de contextos e responsabilidades diferentes, não temos visibilidade suficiente sobre a realidade das outras pessoas e funções. Quando criamos estas equipas pela primeira vez, é natural que surja alguma fricção enquanto tentamos compreender essa realidade. Para passar com sucesso da incompreensão para uma compreensão partilhada, é necessária empatia entre os membros da equipa.

A segunda é que, mesmo quando não existe empatia, é necessário ter um forte sentido do porquê. É preciso saber por que razão vale a pena ultrapassar as dificuldades com aquela equipa. Voltamos ao porquê e, enquanto trabalhamos para alcançar esse objetivo, precisamos de empatia.

Michael Luchen

A empatia é realmente importante. Uma prática que adotámos nas nossas equipas de produto na Crema consiste em começar algumas reuniões com um exercício que chamamos “roda das emoções”. Podem pesquisar por “roda das emoções”. Basicamente, pedimos a todos que coloquem um ponto num quadro Mural para indicar como se estão a sentir nesse dia. As pessoas trazem muito mais para uma reunião do que aquilo que está relacionado com o trabalho. Podem estar a enfrentar dificuldades pessoais e conhecer esse contexto permite que todos participem em pé de igualdade e colaborem eficazmente.

Natalie Mandriko

Adoro essa ideia. Sinto-me um pouco insegura em fazê-lo com as minhas próprias equipas, mas tenho de experimentar.

Michael Luchen

É preciso algum incentivo. Quando começámos, e tendo em conta que trabalhamos com muitos clientes, era frequente as pessoas sentirem-se desconfortáveis com a ideia de falar sobre os seus sentimentos. Mas, depois de o fazerem algumas vezes, percebemos que isso não só permite concentrar as conversas em questões mais eficazes, como também cria relações melhores e mais duradouras.

Sobretudo agora, em que todos participam constantemente em reuniões através do Zoom, há sempre seres humanos do outro lado do ecrã. Falando de como lidar com alguns desses desafios humanos, que dificuldades devem as organizações ter em conta quando criam e orientam equipas multifuncionais?

Natalie Mandriko

Penso que já abordámos a questão nas últimas conversas. Uma das maiores dificuldades é a falta de empatia — não porque as pessoas sejam más, mas porque o ambiente que criámos nas organizações não desbloqueia o poder inato de ter empatia pelos outros.

Diria que os desafios são estruturais. Precisamos de departamentos, certo? Precisamos de ter uma sensação de controlo e de pertença a um grupo específico. Caso contrário, não vemos qual é a nossa comunidade. Numa organização com mais de 200 pessoas, não existe verdadeiro sentido de comunidade até termos a nossa equipa imediata, com a qual nos identificamos e partilhamos os desafios do trabalho.

É natural querer uma estrutura que faça as pessoas sentirem-se seguras. Também é natural ter processos para garantir que não ficamos sobrecarregados e sabemos como realizar o nosso trabalho. Mas a desvantagem é que, quando nos sentimos demasiado confortáveis com os departamentos e com os processos, pode ser difícil aceitar que a realidade é muito menos estruturada e muito mais confusa.

Quando começamos a trabalhar de forma multifuncional — por exemplo, numa descoberta de produto ou numa primeira iniciativa de crescimento dentro da empresa — isso pode ser extremamente desconfortável para quem está habituado a sentir-se seguro dentro dos departamentos e dos processos existentes. A principal barreira é aceitar que temos de nos sentir menos seguros, menos confortáveis, menos abertos a novas ideias e menos conhecedores, porque o conhecimento multifuncional é diferente.

Por isso, procuro perceber como posso mostrar o benefício de estar desconfortável. Assim, cada pessoa pode decidir por si própria envolver-se e experimentar.

Michael Luchen

Muito bem dito. Penso que o desconforto é provavelmente o maior desafio em qualquer função de produto. Procuramos criar equipas multifuncionais eficazes, mas aceitar esse desconforto é uma das maiores dificuldades para o sucesso em qualquer função de produto. Quer seja gestor de produto ou desempenhe outra função, grande parte do trabalho está enraizada na ambiguidade. Se aceitarmos esse desconforto, podem surgir coisas extraordinárias, mas é muito difícil fazê-lo — talvez mais difícil do que desenvolver competências clássicas de produto, como compreender e supervisionar processos.

Natalie Mandriko

Exatamente. E também concordo que isso nos faz crescer enquanto pessoas e aumenta a nossa compreensão da realidade. É por isso que, na gestão de produto, é importante compreender que, se entrarmos nesta área, teremos uma enorme oportunidade pessoal de crescimento.

Michael Luchen

Sem dúvida. Falando de crescimento, vamos mudar um pouco de assunto e abordar o alinhamento para o crescimento do produto. Natalie, como alinha equipas multifuncionais em torno do crescimento do produto?

Natalie Mandriko

Vou partilhar uma realidade desconfortável. Existe a ideia do “hipopótamo”: a opinião da pessoa mais bem paga da sala. Normalmente, quando essa pessoa está presente, olhamos para ela para perceber se tem uma resposta ou opinião definitiva que devemos seguir. Esse é o caminho mais fácil, mesmo que depois nos queixemos de questões de produtividade.

Ao mesmo tempo, estamos a abdicar da nossa própria responsabilidade e responsabilização. A verdade desconfortável é que ainda tenho de trabalhar com a pessoa mais bem paga da sala e começar pela sua orientação. Por isso, continua a existir uma abordagem de cima para baixo quando definimos a estratégia do produto.

Preciso que pensem em como medir o valor final que fornecem aos utilizadores. Têm de chegar a acordo sobre qual é a métrica mais importante. Isso ajudar-vos-á ao longo do caminho, sobretudo se ainda não tiverem uma compreensão profunda do crescimento enquanto disciplina.

Posso fornecer modelos e formas de pensar sobre o problema, mas é responsabilidade da equipa determinar a estratégia do produto. É também responsabilidade da equipa definir a métrica principal que todos irão acompanhar. A minha responsabilidade é decompor essa métrica principal em alavancas e trabalhar com a equipa para mover essas alavancas.

Michael Luchen

Pode falar um pouco sobre a métrica principal? O que é exatamente?

Natalie Mandriko

É um conceito simples. A métrica deve mostrar como o produto fornece valor aos clientes. Um exemplo famoso é o Airbnb, cuja métrica pode ser o número de noites reservadas.

Esse é o valor final. A razão pela qual um hóspede utiliza o produto é reservar uma noite. A razão pela qual um anfitrião o utiliza é disponibilizar a sua propriedade e obter reservas e rendimento. A transação e o objetivo final de ambos os lados do mercado são as noites reservadas.

A frequência será diferente. Um hóspede pode reservar uma ou duas vezes por ano, pelo que a sua frequência natural pode ser o número de noites reservadas por ano. Um anfitrião pode querer reservas todos os meses ou, idealmente, todas as semanas. Assim, para o anfitrião, a métrica pode ser o número mensal de noites reservadas.

A plataforma terá sucesso quando houver mais noites reservadas. Essa é a métrica principal do Airbnb. Tudo regressa à proposta de valor do produto e à forma como medimos a entrega desse valor aos clientes.

Michael Luchen

Depois de identificar essa métrica, como pode utilizá-la para orientar o alinhamento da equipa multifuncional de produto?

Natalie Mandriko

Depois de termos a métrica principal, o mais importante é compreender que ela não é suficiente. Temos de a decompor para que seja relevante nos níveis mais profundos da organização.

Podemos perguntar quais são as principais fases que fazem essa métrica aumentar. Temos a aquisição: queremos adquirir mais utilizadores. Temos a retenção: como mantemos e envolvemos os utilizadores para que recebam valor? E temos a monetização.

No exemplo do Airbnb, quando uma noite é reservada, a plataforma recebe dinheiro. Assim, temos três fases principais: aquisição, retenção e monetização. Mas também precisamos de ir mais fundo.

Se falarmos de envolvimento e, no meu caso específico, de uma aplicação móvel B2C, uma forma de envolver os utilizadores é através de notificações push. Uma pequena alavanca pode ser otimizar essas notificações para aumentar o envolvimento, garantindo simultaneamente que são relevantes.

Não queremos introduzir atrito para os utilizadores. Se receberem notificações irrelevantes, podem deixar de prestar atenção, manter a aplicação instalada sem a utilizar ou até desinstalá-la. Por isso, passamos da métrica principal para os utilizadores, determinamos a área de foco, escolhemos a fase em que queremos trabalhar e, depois, identificamos as alavancas dentro dessa fase.

Criamos então uma iniciativa de otimização para essa alavanca específica e verificamos se as experiências conseguem movê-la e influenciar a métrica principal.

Michael Luchen

É fascinante. Isso oferece uma excelente visão geral de como a métrica principal pode ser ligada às estratégias de produto. Temos a visão, que se divide em estratégias e conjuntos de funcionalidades. O que fez foi mapear a métrica principal como uma métrica da visão, que depois se divide em estratégias individuais, como a estratégia de notificações push.

Natalie Mandriko

Exatamente. É uma boa ponte para a estratégia de produto. Começamos com a estratégia, que deve informar a métrica principal. Depois, criamos formas de a decompor e mover essa métrica para concretizar a estratégia.

Michael Luchen

Quando mede estas métricas e os resultados orientam alterações à forma como a equipa trabalha ou às métricas-alvo, muda a métrica principal? Muda a métrica das notificações push?

Natalie Mandriko

Comecei a investir seriamente neste tema nos últimos seis meses, por isso ainda não tenho muitos exemplos. Até agora, contudo, isso influenciou a forma como pensamos sobre a priorização e sobre aquilo que precisamos de fazer.

Passámos a depender menos de adivinhações e de listas intermináveis de tarefas. Perguntamos mais: por que razão isto é importante? Como é relevante para uma iniciativa que decidimos seguir? Como devemos medir o impacto que estamos a criar?

Com o tempo, quero que todos os projetos, mesmo os pequenos projetos dentro do produto, sejam articulados em termos da hipótese que estamos a testar. Nem todos os projetos são orientados por hipóteses. Por vezes, temos simplesmente de operar um sistema no backend. Mas, quando desenvolvemos uma funcionalidade, devemos discutir por que razão é importante, como iremos medir o resultado e como podemos ampliar o esforço para perceber se terá impacto nos utilizadores.

Michael Luchen

Está a fornecer muita orientação e supervisão. Como gestora de produto, qual é especificamente o seu papel neste foco em equipas multifuncionais e no apoio ao crescimento do produto?

Natalie Mandriko

Neste contexto de crescimento, o meu papel consiste sobretudo em facilitar. Tenho de dar um passo atrás, oferecer empatia e ouvir.

Ao mesmo tempo, tenho de aprender. Como o meu amigo Ethan Garr, da Breakout Growth, referiu na nossa primeira conversa, quando começamos a trabalhar no crescimento, uma das principais tarefas é ajudar todos na organização a compreenderem o seu papel no crescimento.

Mesmo que esteja a aprender modelos excelentes e a desenvolver a minha própria compreensão de como tudo funciona enquanto sistema, esse não é o meu principal trabalho. O meu principal trabalho é capacitar a equipa para trabalhar no crescimento. Tenho de absorver todo o conhecimento, simplificá-lo, partilhar contexto suficiente e torná-lo relevante para que uma equipa específica possa trabalhar no crescimento.

Em última análise, o meu papel enquanto gestora de produto de crescimento consiste em consumir informação, torná-la relevante para a organização e partilhar informação suficiente para pôr a organização em movimento.

Michael Luchen

Isso é muito poderoso. Falámos de crescimento e de colaboração multifuncional, mas, no final, não é um papel passivo. É um papel em que nós, enquanto gestores de produto, orientamos, facilitamos e capacitamos a equipa. Assim, conseguimos extrair o melhor de todas as pessoas e das suas perspetivas únicas, alinhando-as com as métricas principais para garantir um crescimento do produto bem-sucedido e baseado em resultados.

Natalie Mandriko

Só de ouvir isso fico arrepiada. É exatamente isso. Estive a refletir sobre esta conversa e agora percebo que tudo se unifica no meu universo profissional.

Estive no lugar da engenharia e fui capacitada. Também estive numa situação em que não fui capacitada, porque não compreendia por que estava a fazer determinado trabalho. Fui analista de negócio e não tive coragem suficiente para fazer perguntas difíceis aos clientes: “Por que estamos a fazer este trabalho?” Também fui gestora de projetos, obrigada a executar projetos que não traziam qualquer benefício além de gerar receitas para a conta do cliente.

Foi uma situação muito desconfortável e levou-me a pensar que queria fazer melhor pelas pessoas que agora vejo em cada função. Queria ser melhor para os meus clientes e utilizadores. A única forma de o fazer é capacitar todos e fornecer um “porquê” sólido.

Michael Luchen

É precisamente disso que se trata. Se não cultivarmos um ambiente de capacitação para a equipa, nada acontece — ou repetimos os exemplos que teve de enfrentar ao longo da sua carreira. Falou de como este tem sido o seu foco nos últimos seis meses. Como está a orientar pessoalmente as suas equipas através de métricas?

Natalie Mandriko

A maior coisa que fiz foi mostrar a rapidez com que conseguimos executar. Tenho excelentes modelos, mas não precisamos de seguir todos os passos. Podemos identificar a necessidade imediata e concentrar-nos nela.

Por exemplo, percebemos que as campanhas push estavam a aumentar a perda de utilizadores. Isso é doloroso. Queremos resolver o problema rapidamente para continuar a envolver os utilizadores, mas de uma forma mais segura e relevante.

Comecei então a disponibilizar pequenos elementos de conhecimento sobre como abordar o problema, juntamente com ferramentas, modelos, conversas e execução ao longo da semana, avaliando os resultados no final.

Depois de seis semanas de experimentação, a responsável pela experiência, que era a líder de marketing, disse-me: “Agora compreendo que mensagens irão produzir uma reação. Sei como medir a minha intuição e consigo prever os resultados de conversão.”

Quando envia mensagens, consegue prever os números de conversão: quantas pessoas irão reagir e abrir a aplicação. Depois pode comparar a previsão com os resultados e perceber se tinha razão. Isso aumenta a confiança, porque passa a comunicar com os utilizadores não apenas com base no que sente enquanto pessoa, mas também com o apoio dos dados. Foi a primeira vitória simples que consegui alcançar na minha função de crescimento.

Michael Luchen

É fantástico. Antes de terminarmos, gostaria de fazer algumas perguntas pessoais rápidas, se estiver de acordo. Qual dos seus hábitos pessoais mais contribuiu para o seu sucesso?

Natalie Mandriko

Investir em mim própria. Sempre que invisto na minha pessoa e no meu bem-estar.

Michael Luchen

Qual é a sua ferramenta preferida, que utiliza regularmente?

Natalie Mandriko

Quer dizer em termos de uma ferramenta essencial para mim?

Michael Luchen

Pode ser para si, a sua aplicação preferida ou qualquer coisa que utilize no dia a dia.

Natalie Mandriko

Um temporizador. Utilizo-o todas as manhãs porque faço meditação. Programo dez minutos para meditar.

Michael Luchen

Excelente. A última pergunta é para quem nos está a ouvir e está no início da sua jornada na gestão de produto. Qual é o único conselho que lhe daria?

Natalie Mandriko

Estive a pensar na minha própria jornada e parece-me que há três passos que estão a funcionar para mim.

O primeiro é investir em mim própria, para compreender as minhas necessidades, inclinações, hábitos, pontos fortes e fragilidades. Depois dessa descoberta, o segundo passo é pensar: “O que me motiva?” O que faz com que eu avance? No meu caso, tenho agora uma necessidade de trabalhar com crescimento. Não consigo viver sem isso.

Esse é o que me motiva. Depois de o descobrir, a parte mais difícil é manter-me fiel a isso, independentemente do que sinto. É preciso seguir a paixão e continuar.

Michael Luchen

Fantástico, Natalie. Muito obrigado por participar no podcast e por partilhar hoje o seu conhecimento. Aprendi certamente muito. Obrigado por se juntar a nós.

Natalie Mandriko

Obrigada, Michael.

Michael Luchen

Para todos os que nos ouviram, podem saber mais sobre o trabalho da Natalie no seu site, natalie.mandriko.digital, ou encontrá-la no LinkedIn. Mais uma vez, muito obrigado, Natalie, por se juntar a nós. Obrigado a todos por ouvirem e não se esqueçam de deixar uma avaliação do nosso podcast. Podem dizer-nos o que gostariam de ver mais. Caso contrário, juntem-se à nossa comunidade online e sigam-nos em theproductmanager.com.

Mais uma vez, obrigado a todos e aproveitem o resto do dia.