Como a American Express quadruplicou a sua velocidade de experimentação num ano

Hannah Clark: Todas as pessoas responsáveis pela liderança de produtos enfrentam a mesma escolha impossível — avançar rapidamente e quebrar coisas ou construir de forma sustentável e arriscar ficar para trás. Mas existe um terceiro caminho que a maioria das equipas nunca considera. E se pudesse avançar mais depressa sendo mais sistemático? E se o segredo para ultrapassar a concorrência não estivesse em cortar caminho, mas em construir um motor de experimentação tão eficiente que pudesse testar e aprender a um ritmo que fizesse a velocidade atual dos seus sprints parecer uma paragem total? E se pudesse aprender a fazê-lo com uma pessoa responsável pela liderança de produto numa das empresas mais reconhecidas do mundo?rnrnO meu convidado de hoje é Jean Castanon, Vice-Presidente de Produto Digital na American Express. Jean trabalha há mais de uma década na Amex, tendo desempenhado funções em várias áreas antes de se concentrar na estratégia de produto digital. Vai ouvir como a sua equipa quadruplicou a velocidade de experimentação num único ano, uma lição contraintuitiva sobre o que torna as experiências “bem-sucedidas” e como criaram um programa de referências que passou de inexistente a ser o segundo maior canal de aquisição de clientes a nível mundial. Vamos começar.rnrnAh, já agora. Temos conversas como esta todas as semanas. Por isso, se isto lhe parece interessante, porque não subscreve? Muito bem, vamos começar.rnrnBem-vindos de volta ao podcast Product Manager.rnrnJean, é uma enorme honra. Muito obrigada por ter reservado tempo para nós hoje.rnrnJean Castanon: Obrigado pelo convite.rnrnHannah Clark: Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como acabou por chegar à função que desempenha atualmente na Amex?rnrnJean Castanon: Claro. Entrei na American Express em 2011 como analista na nossa área de planeamento estratégico, em Londres.rnrnAo longo dos anos, tive a oportunidade de trabalhar em várias áreas dentro da empresa, desde marketing e desenvolvimento de negócio até várias funções digitais. Trabalho em áreas digitais há cerca de 10 anos, em diferentes capacidades. Algumas mais orientadas para a execução, outras mais estratégicas. E aquilo que realmente me motivou ao longo dos anos, penso eu, foi a capacidade de causar um impacto tangível e significativo tanto nos nossos clientes como nos nossos acionistas, promovendo aquilo a que chamo inovação com propósito, que espero que permita diferenciar a empresa no mercado.rnrnHannah Clark: Muito bem. Hoje vamos olhar um pouco para o futuro e concentrar-nos no que está a acontecer com as novas tecnologias e produtos, tentando antecipar aquilo que é atualmente competitivo.rnrnPara começarmos, pode falar-nos um pouco sobre o que significa pensar no futuro em termos de estratégia de produto, especificamente numa empresa estabelecida como a American Express?rnrnJean Castanon: Pensamos que manter uma abordagem orientada para o futuro é realmente importante para garantir que respondemos às necessidades atuais dos nossos clientes, mas também que antecipamos corretamente aquilo de que vão precisar no futuro.rnrnUma das melhores formas que, na minha opinião, tem funcionado e que recomendaria a outras pessoas responsáveis pela liderança de produto é desenvolver estratégias de produto com abordagens orientadas para o futuro, recorrendo a experimentação constante. Isto é importante porque permite perceber a que é que os clientes estão a responder e elimina a subjetividade desse processo através da medição do seu comportamento real.rnrnEnquanto empresa, sabe, não temos as agências bancárias tradicionais que outras empresas possam ter, por isso a nossa presença digital é a nossa montra. Temos de garantir que as nossas experiências digitais correspondem à nossa visão de marca, que consiste em proporcionar diariamente a melhor experiência de cliente do mundo. Para isso, estamos atualmente a acelerar e a expandir significativamente os nossos esforços de experimentação, e queremos construir um ecossistema sempre ativo, que esteja constantemente a otimizar-se com base no comportamento dos utilizadores.rnrnIsto é especialmente importante tendo em conta a forma como algumas das gerações mais jovens, como a geração Z e os millennials, interagem connosco digitalmente. Já representam mais de 60% das nossas novas aquisições de clientes, mas também têm expectativas mais elevadas relativamente ao que essas experiências digitais devem oferecer.rnrnPor isso, temos de melhorar constantemente para responder a essas necessidades.rnrnHannah Clark: Imagino que não esteja a fazer vídeos para o TikTok ultimamente?rnrnJean Castanon: Ainda não.rnrnHannah Clark: Ainda não. Talvez isso já seja uma coisa do passado. Nem sei se as pessoas ainda fazem isso. Muito bem, vamos então entrar na jornada de experimentação. Este ano, estão a passar de 30 testes para mais de 120, o que é incrível. É um crescimento enorme. O que motivou esta decisão de aumentar os testes e a experimentação e como desenvolvem a capacidade organizacional necessária para suportar esse tipo de crescimento?rnrnJean Castanon: Sabe, aumentar tanto apenas num ano, só nos Estados Unidos, é um grande salto e está a ser impulsionado por vários fatores, mas sobretudo por dois.rnrnO primeiro é o aumento do tráfego no nosso site, que basicamente nos proporciona uma área de serviço muito maior para otimizar as experiências. O segundo é a nossa convicção coletiva de que a experimentação é essencial para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes. Na prática, este crescimento significa que tivemos de estruturar equipas, fluxos de trabalho e ferramentas para tornar os testes numa capacidade central, e não apenas numa reflexão posterior ou em algo que fazemos de vez em quando.rnrnPor isso, reorganizámo-nos em torno de uma equipa dedicada à experimentação, cujo principal objetivo é identificar, criar e executar testes de elevada qualidade. Esta equipa é também apoiada por uma forte estrutura multifuncional, alinhada em torno de uma única métrica orientadora, que neste caso é um aumento de 10% na taxa de conversão.rnrnEste foco, combinado com o apoio da liderança, o patrocínio e o investimento necessários, tem estado realmente por trás daquilo que nos está a ajudar a acelerar essa velocidade, bem como o impacto do programa de experimentação.rnrnHannah Clark: Hum. Está bem. Estou muito interessada nos pormenores por trás do alinhamento de uma equipa inteira para atingir este aumento de 10% na conversão.rnrnComo alinham estas várias áreas? Temos produto, design, tecnologia, análise de dados e marketing, e é necessário colocar todos na mesma página, a trabalhar em direção a esta trajetória específica. Como funciona?rnrnJean Castanon: Nem sempre é fácil. Não vou mentir. Mas penso que é importante começar por definir uma métrica que faça sentido para todas as partes.rnrnNeste caso, quando analisámos a situação do ponto de vista empresarial, percebemos que, em marketing, a conversão é uma medida de crescimento. Por isso, era uma métrica significativa para essas áreas. Para produto e design, era também uma métrica alinhada com os nossos objetivos habituais.rnrnIsto porque se trata de eliminar fricção na experiência do utilizador e garantir que o produto funciona bem e cumpre o seu propósito. E, finalmente, do ponto de vista tecnológico e analítico, a conversão é uma excelente métrica porque reflete o desempenho dos sistemas, a sua disponibilidade e as respetivas métricas de desempenho, bem como a qualidade dos dados obtidos.rnrnAssim, a conversão tornou-se uma espécie de linguagem comum para o progresso e uma métrica que uniu as diferentes perspetivas, garantindo que este navio navegava na mesma direção. Além disso, para além de termos essa única métrica orientadora, estamos também concentrados em criar transparência em toda a equipa.rnrnPartilhamos informações, acompanhamos o desempenho, estabelecemos rituais regulares e identificamos o que está e o que não está a funcionar, porque isso também está sempre a evoluir. Penso que essa clareza nos permitiu realmente funcionar como um único sistema, em vez de sermos um conjunto de equipas desligadas com objetivos diferentes e concorrentes.rnrnO resultado é uma abordagem muito mais coordenada para otimizar o funil de aquisição de clientes.rnrnHannah Clark: Diria que este é o cenário ideal. Penso que esta é uma questão muito comum, mesmo em organizações mais pequenas em crescimento: conseguir trabalhar em sintonia entre departamentos sem que os silos impeçam as pessoas de fazer trabalho duplicado ou de não alinharem completamente essas funções.rnrnPor isso, penso que é realmente inovador. Vamos falar um pouco sobre a capacidade da equipa. Uma coisa é alinhar todas estas pessoas em torno de uma métrica orientadora, mas outra é gerir a carga de trabalho e garantir que trabalham de forma sustentável, a um ritmo controlado, sem serem puxadas em cinco direções diferentes.rnrnEssa é uma tarefa diferente. Como mantêm esse tipo de foco numa organização maior, quando existem sempre prioridades concorrentes?rnrnJean Castanon: Diria que a coisa mais importante que fizemos foi criar uma equipa dedicada, exclusivamente concentrada na experimentação. Todos os dias, quando acordam, pensam nisto, e este é verdadeiramente o seu foco principal.rnrnIsto garante que não são desviados para todos os outros projetos que vão surgindo à medida que as prioridades evoluem. Todo o seu mandato consiste em executar, otimizar e expandir os esforços de experimentação. A segunda coisa que fazem é ajudar as equipas principais a executar experiências por conta própria, fornecendo conhecimentos especializados e apoio na gestão de projetos.rnrnAlém disso, estamos a analisar esta questão de três ângulos. O primeiro é o talento. Reunimos a combinação multifuncional certa, não apenas nas áreas de produto, mas também de design, análise de dados, engenharia e muitas outras, incluindo a área jurídica. Estamos também a desenvolver as competências dos membros da equipa para que acompanhem a evolução do contexto externo.rnrnO segundo é o processo. Estamos a analisar profundamente cada etapa de todo o ciclo de vida da execução de uma experiência, desde o surgimento de uma ideia, passando pela descoberta, até à criação, execução e todos os ciclos de feedback associados. Identificamos quais são as etapas que criam estrangulamentos e corrigimo-las para que não nos atrasem.rnrnA última componente, a terceira, que é muito importante, são as ferramentas e a tecnologia. Estamos obviamente a avaliar constantemente a nossa pilha tecnológica, mas também estabelecemos parcerias com fornecedores externos especializados em plataformas de experimentação, para podermos avançar mais depressa e manter o foco naquilo que fazemos melhor.rnrnHannah Clark: Percebo. Está bem. Queria insistir um pouco na parte dos resultados, porque penso que isto é algo com que todas as organizações lidam, sejam empresas em fase inicial, empresas em crescimento ou grandes empresas. Todas sentimos alguma pressão para avançar rapidamente, especialmente neste contexto em que a inovação está a avançar mais depressa do que nunca.rnrnOs ciclos de desenvolvimento estão, neste momento, a decorrer a uma velocidade vertiginosa. Existe, por isso, uma enorme pressão para mudar de rumo quando as experiências não mostram imediatamente melhorias ou resultados a curto prazo, mesmo quando temos bastante confiança de que continuar com essa experiência e dar-lhe tempo para amadurecer pode produzir resultados a longo prazo.rnrnComo mudaram a mentalidade organizacional na American Express e que conselhos daria a outros líderes que enfrentam uma pressão cultural e económica semelhante para obter resultados das experiências e continuar a avançar?rnrnJean Castanon: Penso que há duas partes que gostaria de abordar.rnrnA primeira é a velocidade. Penso que a velocidade é realmente importante porque, quanto mais depressa aprendermos, melhor, para não passarmos nove meses a descobrir que algo não vai produzir o resultado pretendido. Mas a segunda, que penso ser muitas vezes o maior desafio, é a perceção de que, se uma experiência não produzir um aumento da conversão, foi um fracasso.rnrnE não é esse o caso, certo? Isto leva algum tempo. Mudámos essa cultura redefinindo o que significa ter sucesso e posicionando a aprendizagem como um resultado valioso por si só, e não apenas o aumento da conversão, que continua a ser a nossa métrica orientadora. Referi anteriormente que temos como objetivo um aumento de 10% na conversão.rnrnTemos também um quadro de avaliação sólido que analisa outros resultados da experimentação, incluindo a velocidade, a taxa de sucesso, o número de variantes que estamos a testar, entre outros. Por isso, o meu conselho para outras pessoas responsáveis pela liderança de produto é que invistam desde cedo na criação de uma cultura de aprendizagem. É algo que leva tempo e que é mais difícil de testar.rnrnMuitas vezes, a reação predefinida é lançar algo e aprender com os resultados. Por isso, criem espaço para que as equipas testem ideias sem medo de falhar e garantam um forte alinhamento tanto em relação ao propósito como ao processo.rnrnHannah Clark: Muito bem. Parece-me um processo bastante sólido. Quero falar sobre algo talvez um pouco mais divertido.rnrnVamos abordar um estudo de caso sobre o Programa de Referências da American Express, que, pelo que sei, se tornou o segundo maior canal de aquisição de clientes a nível mundial. É um resultado enorme, especialmente para uma empresa do tamanho da American Express, mas o programa cresceu de quase nada ao longo de 10 anos, o que representa um sucesso extraordinário.rnrnNa sua opinião, quais foram as principais decisões de produto que tornaram este programa bem-sucedido e como o expandiram internacionalmente?rnrnJean Castanon: Acredite ou não, começou efetivamente a nível internacional, em França, e depois expandiu-se globalmente. Mas uma das principais decisões de produto que tomámos relativamente ao nosso programa de referências foi geri-lo como um verdadeiro produto desde os primeiros dias. Isto significa que pensámos cuidadosamente na experiência de ponta a ponta e na otimização da jornada do utilizador.rnrnPara isso, concentrámo-nos em alguns aspetos fundamentais. O primeiro, diria eu, foi a infraestrutura central, que era realmente essencial. Precisávamos de garantir que era flexível e escalável, servindo de base a tudo o que fazemos. O segundo foi a simplificação: tornar o processo fácil para o utilizador, muito intuitivo e fluido.rnrnPor exemplo, neste momento estamos a testar estratégias como códigos QR para referências presenciais, bem como referências assíncronas, em que alguém pode querer recomendar uma pessoa, mas permitir que esta consulte a oferta quando chegar a casa. A chave é facilitar a viralidade que obtemos através do programa, mantendo simultaneamente os comportamentos adequados.rnrnO aspeto seguinte é a personalização, que tem sido obviamente um tema importante há muitos anos. Utilizamos várias estratégias, incluindo inteligência artificial e análise de dados, para personalizar os incentivos que oferecemos aos nossos membros e aos seus amigos, mas também para personalizar a experiência que lhes é apresentada. E, por fim, sustentando tudo isto, estão os controlos.rnrnTal como existem comportamentos positivos, também podem existir comportamentos negativos. Facilitar essa viralidade exige que tenhamos os controlos adequados, para que o programa atraia os melhores clientes e aqueles que queremos obter como resultado. Diria que temos adotado uma abordagem multifacetada ao longo dos anos.rnrnContinuamos a observar muito sucesso com o programa, especialmente entre os grupos mais jovens de titulares de cartões, onde vemos que cerca de 75% das nossas referências resultam em aquisições de clientes millennials e da geração Z. Isto está alinhado com o que observamos relativamente aos comportamentos digitais. Estes grupos estão muito envolvidos digitalmente e também estão habituados a fazer mais referências, o que alimenta este ciclo viral.rnrnHannah Clark: Está bem. Quero falar um pouco mais sobre isto, porque mencionou que a inteligência artificial é atualmente uma das ferramentas que têm à disposição enquanto avançam nestes processos. Tenho curiosidade em saber que casos de utilização têm testado. Pode partilhar aquilo que têm explorado e como avaliam se os resultados produzidos pela utilização da inteligência artificial justificam avançar ou iterar sobre essas soluções?rnrnJean Castanon: Penso que, no que diz respeito à inteligência artificial generativa, ainda estamos numa fase relativamente inicial, mas terá certamente implicações muito práticas no desenvolvimento dos nossos produtos e nos processos de experimentação em geral. Neste momento, estamos a testar casos de utilização mais centrados na produtividade interna. Isto inclui acelerar a forma como estruturamos ideias, transformá-las em hipóteses testáveis, traduzir designs em código e aumentar a nossa capacidade de iterar mais rapidamente.rnrnConseguimos experimentar estas ferramentas e a inteligência artificial generativa porque, felizmente, temos uma camada de capacitação técnica que nos fornece as salvaguardas adequadas para o fazer. Isto permite às nossas equipas técnicas concentrarem-se na inovação sem reinventarem os controlos. Mas diria que ainda estamos numa fase inicial.rnrnHannah Clark: Também gostaria de falar um pouco sobre a vossa montra. Mencionou que a vossa montra é uma espécie de agência bancária digital. Não têm espaços físicos que as pessoas possam visitar. Como abordam a experiência de personalização para potenciais clientes que são novos na American Express?rnrnTendo em conta que dependem de sinais muito diferentes daqueles utilizados por empresas que têm uma presença física mais tradicional.rnrnJean Castanon: Tem toda a razão ao dizer que não temos agências bancárias físicas como muitos dos bancos regionais. O nosso site é, na prática, o nosso banco digital. Para novos potenciais clientes, a personalização pode tornar-se complicada, porque normalmente recorremos a sinais digitais para personalizar essas experiências.rnrnAo longo dos anos, criámos um sistema digital que nos permite personalizar dinamicamente a experiência, mesmo à medida que o utilizador avança pelo funil de aquisição. Assim, à medida que aprendemos mais através das suas interações, do seu comportamento e das informações que fornece, podemos adaptar os produtos, as funcionalidades, as ofertas ou até a experiência que lhe apresentamos.rnrnPor isso, estamos a aplicar também aqui a mentalidade de testar e aprender de que falei anteriormente. A nossa montra digital está a tornar-se um espaço onde a experimentação é realmente central para a forma como desenvolvemos as experiências, e não apenas uma ferramenta que utilizamos ocasionalmente.rnrnHannah Clark: Muito bem. E queremos sempre falar sobre tendências.rnrnDissemos anteriormente que iríamos falar sobre antecipar dois passos. Quando olhamos para o futuro e para as tendências e tecnologias que acredita poderem ser mais disruptivas no espaço de aquisição de clientes dos serviços financeiros, como é que a American Express se está a posicionar para se manter à frente dessas mudanças?rnrnJean Castanon: Há algumas tendências importantes que estamos a acompanhar de perto, e esta não é uma lista completa, mas são as que me vêm à mente. Uma delas é, obviamente, a evolução das expectativas dos clientes relativamente à rapidez e à relevância. Penso que, à medida que a inteligência artificial se tornar mais integrada nas ferramentas utilizadas diariamente pelos consumidores, isto se tornará ainda mais importante.rnrnTemos de continuar a dar prioridade à personalização de que falei, mas também à facilidade de utilização das nossas experiências e dos nossos principais canais de aquisição, como o nosso programa de referências, de que falámos anteriormente. A segunda tendência que estamos também a acompanhar de muito perto é a forma como os utilizadores pesquisam informação online.rnrnIsto continuará a mudar e tem vindo a mudar nos últimos anos. Estamos, por isso, a adaptar a nossa estratégia para acompanhar esta transformação. A pesquisa continuará a ser uma forma essencial de interagir com os utilizadores e está a moldar tanto a nossa perspetiva tecnológica como a nossa estratégia de conteúdos, para acompanharmos as mudanças nos comportamentos fundamentais dos consumidores.rnrnA última tendência que gostaria de mencionar é a mudança no panorama competitivo. Não estamos apenas a disputar a quota de carteira e a atenção dos clientes com os emissores tradicionais. As empresas de tecnologia financeira são agora muito numerosas e também estão a definir as expectativas dos utilizadores relativamente à experiência digital. Por isso, acredito verdadeiramente que a nossa capacidade de testar e aprender rapidamente se tornará um fator de diferenciação.rnrnÉ por isso que estamos a investir tanto na infraestrutura de que falámos anteriormente no podcast, porque modernizar a nossa montra digital e as experiências das nossas agências, bem como melhorar as competências das nossas equipas em todas as áreas que tornam isto possível, para nos tornarmos mais ágeis, será absolutamente essencial para vencer neste espaço.rnrnEstamos a trabalhar de forma muito deliberada para preparar isto para o futuro. É por isso que construímos os nossos sistemas e processos para serem duradouros, flexíveis e não dependerem de uma única pessoa ou de uma única equipa. Penso que esta última parte também é muito importante.rnrnHannah Clark: Sim, sem dúvida. E é um processo contínuo aperfeiçoar todos esses aspetos.rnrnMuito obrigada. Esta conversa foi maravilhosa. Agradeço muito o facto de ter retirado tempo à sua agenda extremamente ocupada para falar connosco. Onde podem as pessoas continuar a conversa consigo online?rnrnJean Castanon: Podem encontrar-me no LinkedIn. Muito obrigado pelo convite de hoje. Gostei muito da nossa conversa.rnrnHannah Clark: Eu também. Muito obrigada. Até à próxima.rnrnObrigado por nos ouvir. Para obter mais informações úteis, guias práticos e análises de ferramentas, subscreva a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Pode ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The Product Manager na plataforma onde costuma ouvir os seus podcasts.