Gestão de Produto orientada para o crescimento vs Gestão de Produto tradicional: principais diferenças

À medida que a disciplina da gestão de produto se tornou mais popular, também aumentou o número de especialidades e subespecialidades dentro desta área. É provável que já tenha ouvido falar de muitas destas especialidades, incluindo Gestão Técnica de Produto, Gestão de Produtos de Plataforma, Gestão de Produtos de Dados, etc.

Uma especialidade emergente no mundo dos produtos é o gestor de produto de crescimento, que se concentra especificamente em melhorar determinadas métricas empresariais, como receitas, aquisição ou ativação de clientes, retenção de clientes, etc. Muitas vezes, estes objetivos são perseguidos no contexto da experimentação — ou, por outras palavras, do lançamento de algo novo.

Na minha própria experiência, rapidamente percebi que muitas das competências que tinha aperfeiçoado e praticado enquanto trabalhava em produtos maduros eram menos eficazes quando confrontadas com o mundo desconhecido do “crescimento”.

Quão diferente é o papel do gestor de produto de crescimento da gestão de produto tradicional e o que deve esperar ao passar para uma função de gestão de produto de crescimento? Continue a ler para descobrir.

Porque toda esta agitação em torno da “Gestão de Produtos de Crescimento?”

(É tudo uma questão de crescimento orientado pelo produto.)

 Quando uma nova especialidade profissional se torna generalizada, existem normalmente forças de mercado por detrás dessa mudança. O papel do gestor de produto de crescimento ganhou popularidade juntamente com o crescimento orientado pelo produto, uma estratégia frequentemente adotada por startups e por algumas grandes organizações, particularmente no espaço SaaS, como a Uber, a Airbnb, a Square e a Twilio.

O crescimento orientado pelo produto refere-se a um produto que “se vende a si próprio”, em vez de depender de um crescimento orientado pelas vendas. Isto significa que as funcionalidades do produto estão no centro da aquisição e da expansão de clientes. Os testes gratuitos, um processo de integração autónomo, incentivos para convidar amigos e o marketing de conteúdos são todos exemplos de estratégias de crescimento orientado pelo produto.

Tanto em organizações pequenas como grandes, as equipas de crescimento orientado pelo produto têm geralmente a tarefa de melhorar objetivos específicos ou métricas-chave de PLG, o que muitas vezes implica lançar algo novo ou lançar funcionalidades experimentais em vários produtos existentes.

Por exemplo, uma empresa que pretenda expandir-se para um novo segmento demográfico de clientes pode mobilizar uma equipa de produtos de crescimento para identificar novas funcionalidades ou produtos que a ajudem a entrar nesse mercado.

Se é um gestor de produto tradicional à procura de um novo desafio, pode acabar por trabalhar num produto de “crescimento”. Mas prepare-se. Embora as competências da gestão de produto tradicional sejam definitivamente transferíveis, poderá deparar-se com alguns novos desafios pela primeira vez.

Então, como pode um gestor de produto tradicional — também conhecido como gestor do produto principal — fazer a transição para uma abordagem “orientada pelo produto”? Continue a ler para conhecer as principais diferenças entre a Gestão de Produtos de Crescimento e a Gestão de Produtos Tradicional.

Quais são as principais diferenças entre a Gestão de Produtos Tradicional e a Gestão de Produtos de Crescimento?

A transição do valor para o “cliente” para o valor para a “empresa”

O maior desafio para mim, ao fazer a transição da gestão de produto tradicional para a gestão de produtos de crescimento, não foi a ausência de competências (embora tivesse certamente algumas competências novas a adquirir). Pelo contrário, o mais difícil foi mudar a minha mentalidade, deixando de considerar o utilizador final como o meu principal interveniente e passando a considerar a empresa como o meu principal interveniente.

Isto significava essencialmente resolver problemas empresariais através da resolução de problemas dos clientes, o que pode ser um equilíbrio difícil.

Enquanto gestor de produto tradicional, o seu foco está em gerar valor para o cliente. Parte-se quase do princípio de que, ao fazê-lo, também irá gerar simultaneamente valor para a empresa. No entanto, enquanto gestor de produto de crescimento, a empresa é o seu principal interveniente e o seu principal objetivo é alinhar o valor para o cliente com o valor para a empresa.

As organizações que procuram gestores de produtos de crescimento podem ter descoberto que, por algum motivo, gerar valor exclusivamente para os seus clientes da forma como sempre o fizeram não está a produzir os resultados comerciais que esperam alcançar. É aqui que entra o PM de crescimento.

Um PM de crescimento deve procurar voltar a alinhar o valor para o cliente e o valor para a empresa, identificando quais os métodos de criação de valor para os clientes que também ajudam a empresa a alcançar os seus objetivos.

Estratégia de entrada no mercado

Enquanto gestor de produto orientado para o crescimento, responsável pelo lançamento de produtos e funcionalidades experimentais, o seu papel estará inerentemente mais interligado com a estratégia de entrada no mercado da sua empresa. Isto acontece porque o seu foco está direcionado para ajudar a organização a alcançar os seus objetivos comerciais.

O papel de um gestor de produto de crescimento envolverá mais frequentemente colocar produtos mínimos viáveis no mercado, testar estratégias de preços e realizar testes A/B de diferentes táticas de comunicação, em vez de desenvolver um roteiro de produto de longo prazo para um produto maduro.

Se é novo no mundo do marketing e da comercialização, a ferramenta certa pode fazer toda a diferença. Consulte aqui uma lista das melhores ferramentas de marketing de produto.

Competências de análise de dados

Se ainda não reparou, basear-se em dados e possuir competências quantitativas bem desenvolvidas são fatores essenciais para o sucesso dos gestores de produto de crescimento. Tal como acontece nas funções de “marketing de crescimento” ou “growth hacking”, os gestores de produto de crescimento têm frequentemente a responsabilidade de melhorar métricas empresariais específicas e otimizar produtos para ajudar as organizações a alcançar objetivos concretos.

Estas métricas podem abranger uma vasta gama de áreas, mas incluem frequentemente elementos como receitas, aquisição de clientes, retenção de clientes, aumento do tráfego da Web ou expansão da quota de mercado de alguma outra forma.

Para tal, os gestores de produto de crescimento têm de analisar detalhadamente os dados do produto para compreender que ações influenciam os objetivos comerciais da empresa… e quais não têm esse efeito.

Nos casos em que os gestores de produto de crescimento têm a responsabilidade de colocar algo novo no mercado, este conjunto de competências poderá ter de incluir a criação de uma “linha de base de dados” para um novo produto, funcionalidade ou segmento de clientes. Esta pode ser uma tarefa complexa, uma vez que os dados se tornam verdadeiramente valiosos quando existe um conjunto de dados histórico com o qual seja possível fazer comparações.

Os gestores de produto de crescimento encontram-se frequentemente na posição ambígua de procurar formas criativas de obter informações relevantes a partir dos dados, enquanto trabalham para construir um conjunto de dados histórico estatisticamente significativo.

Experimentação

A experimentação está no centro do papel de qualquer gestor de produto de crescimento. Na verdade, a oportunidade de realizar experiências é uma das principais razões pelas quais muitos gestores de produto fazem, desde logo, a transição para a gestão de produtos de crescimento.

Os dias de um gestor de produto de crescimento são marcados pelos resultados que se acumulam nas suas ferramentas de testes A/B, pelo feedback do último inquérito que lançou e pelas taxas de cliques da última funcionalidade que disponibilizou.

Todas estas ações fornecem informações sobre as estratégias que são eficazes para gerar valor para a empresa e aquelas que não o são. As pessoas que têm sucesso nesta função apresentam uma elevada tolerância à ambiguidade e prosperam em ambientes com muitas incógnitas.

Tolerância ao fracasso

Outro aspeto desafiante do papel de um gestor de produto de crescimento é a elevada taxa de fracasso que um gestor de produto pode experienciar no seu dia a dia.

Uma grande parte do papel de um gestor de produto de crescimento consiste em testar hipóteses através de iniciativas baseadas no “método de tentativa e erro”, para perceber o que funciona e o que não funciona. Por isso, os gestores de produto de crescimento devem preparar-se para estar errados uma boa parte do tempo.

Para além da sua própria tolerância ao fracasso, é importante que os gestores de produto de crescimento reconheçam se a organização onde trabalham tem uma tolerância elevada ou reduzida ao fracasso.

Trabalhar em projetos experimentais numa empresa com uma cultura de baixo risco pode tornar a função ainda mais desafiante.  

Por este motivo, é importante garantir que está alinhado com a sua equipa de liderança quanto às expectativas associadas à sua função antes de a aceitar.

Que competências transferíveis são relevantes ao passar de gestor de produto tradicional a gestor de produto de crescimento?  

Descoberta de clientes

O facto de o principal interveniente de um gestor de produto de crescimento ser a empresa não significa que possa ignorar a experiência do utilizador e o design de produto.

Se os objetivos empresariais forem alcançados sem ter em consideração as necessidades dos clientes, uma empresa perderia rapidamente todos os seus clientes. É por isso que o gestor de produto de crescimento se concentra, em vez disso, em alinhar o valor para o cliente com o valor para a empresa.

Pode ser difícil encontrar o equilíbrio e, ocasionalmente, pode parecer uma traição às suas raízes de desenvolvimento de produtos orientadas para o cliente.

No entanto, para todos os gestores de produto tradicionais que procuram passar para uma função de crescimento, é provável que já sejam especialistas nas melhores práticas de descoberta de clientes e pensamento de design.  

Um excelente ponto de partida consiste em tirar partido destes quadros de design para realizar workshops de ideação de produtos.

Narrativa

As competências de comunicação são um ingrediente essencial para liderar equipas multifuncionais de sucesso. Para levar este conceito um passo mais longe, as técnicas de narrativa inspiradoras passaram recentemente para o primeiro plano da longa lista de competências necessárias para ser um gestor de produto eficaz.

Enquanto antiga profissional de escrita e comunicação, tenho gosto em confirmar que as competências de narrativa são igualmente importantes, se não ainda mais importantes, para os gestores de produto de crescimento.

A natureza dos projetos de “crescimento” significa que os gestores de produto de crescimento estão sempre a mobilizar apoio para as suas iniciativas. Este esforço constante de persuasão exige frequentemente que convençam os seus colegas de equipa e líderes da sua visão de produto.

Feedback qualitativo

Por fim, os gestores de produto de crescimento podem estar tão focados em analisar os dados que se esquecem do valor de pegar no telefone e falar realmente com os clientes.

Não se deixe absorver tanto pela procura de pontos de dados que se esqueça de que os seus clientes são pessoas reais, com problemas reais, que gostam de falar sobre os seus problemas tanto quanto qualquer outra pessoa.

Lembre-se de que os dados quantitativos lhe dirão “o que” está a tentar resolver, mas só os dados qualitativos podem revelar verdadeiramente o “porquê”.

Se conseguir contactar clientes reais for difícil, existem muitas formas de obter feedback qualitativo de elevada qualidade através de representantes dos clientes.

Algumas das suas melhores fontes de feedback serão frequentemente as equipas de apoio e de experiência do cliente, as equipas de vendas, as equipas de marketing e outras partes interessadas que trabalham diretamente com os clientes.

Todos os gestores de produto se tornarão eventualmente gestores de produto de “crescimento”?

Existem muitas razões pelas quais uma organização pode contratar um gestor de produto de crescimento, incluindo, mas não se limitando a:

• Incapacidade de alcançar os seus objetivos de receita
• Dificuldade em adquirir e reter novos utilizadores ou segmentos de clientes
• Incapacidade de alcançar métricas essenciais de sucesso de outras formas.

Vale a pena salientar que, com a evolução em direção ao crescimento orientado pelo produto e o afastamento gradual de grandes equipas de vendas, muitos começaram a questionar se as responsabilidades do gestor de produto de crescimento acabarão por ser absorvidas pelos gestores de produto tradicionais, ou “PMs centrais”. Embora ainda não exista uma resposta definitiva — a minha opinião pessoal é que isso já está a acontecer.

Existem várias razões para isso. Em primeiro lugar, a transição para o desenvolvimento ágil de produtos obrigou os PMs a afastarem-se de uma abordagem baseada numa metodologia em cascata. Em vez disso, as organizações estão a dar prioridade à rapidez de entrada no mercado, aos MVPs, à experimentação e à análise de dados (muitas das competências essenciais de um gestor de produto de crescimento).

Além disso, num mundo digital onde a monetização se tornou mais complexa e multifacetada do que nunca, muitas empresas estão a começar a perceber que satisfazer o cliente a qualquer custo não beneficia necessariamente o negócio.

Como resultado, as organizações começaram a responsabilizar as suas equipas de entrega de produtos pelos resultados empresariais, além das iniciativas centradas no cliente.

Por isso, quer avance para a gestão de produtos de crescimento por escolha própria, quer regresse a esta área por necessidade (como aconteceu comigo), não faz mal rever algumas das competências essenciais desta disciplina de produto ainda emergente.

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