Em 1931, o papel do gestor de produto evoluiu devido a um memorando de 800 palavras de Neil H. McElroy, então um executivo júnior da Procter & Gamble. Influenciados por ele, Bill Hewlett e Dave Packard transformaram o gestor de produto no contacto do cliente dentro da empresa, garantindo que o cliente estivesse estreitamente ligado à tomada de decisões no desenvolvimento do produto. Assim começou a dança entre o desenvolvimento do produto, o ciclo de vida do produto e o gestor de produto.
Atualmente, os gestores de produto são mais importantes do que nunca no mundo empresarial. E o ciclo de vida do produto é o veículo de eleição, conduzindo o produto desde a conceção até ao sucesso (esperemos). No entanto, a proporção de histórias de sucesso face aos lançamentos de produtos é bastante baixa.
Neste artigo, procuramos pôr em causa o estatuto do ciclo de vida do produto como o melhor caminho para o sucesso no desenvolvimento de produtos e propor uma abordagem alternativa.
- Porque deve repensar o ciclo de vida tradicional do produto?
- A alternativa: adotar uma abordagem ágil com a metodologia Lean Startup
- Porque é que a abordagem Lean Startup é melhor do que o ciclo de vida tradicional do produto
- O CPO Club – O pragmático inconformista
- O modelo Lean Startup na prática – histórias de sucesso
O ciclo de vida do produto – endireitar as cadeiras do convés do Titanic?
O ciclo de vida do produto é a Bíblia do mundo do desenvolvimento de produtos. As suas fases são para nós tão verdadeiras como as fases do ciclo de vida de uma borboleta.
- Introdução: Lançar o produto e verificar a reação dos utilizadores.
- Crescimento: O produto é bem recebido e as vendas aumentam.
- Maturidade: As vendas do produto atingem o seu pico e estabilizam.
- Declínio: O produto morre de morte natural.
1, 2, 3, 4…
Inúmeros gestores de produto em todo o mundo prestam homenagem a este ciclo de vida do produto, seguindo fielmente cada uma das suas etapas depois de concluírem todo o trabalho de conceção, investigação e desenvolvimento, bem como a medição e previsão do sucesso do produto.
Depois, lançam/apresentam o produto e rezam por um milagre. “Que todas as estrelas se alinhem e tornem o meu produto na coisa mais bem-sucedida desde o pão fatiado.” Parece-lhe familiar?
Se tivermos em conta que aproximadamente 80% dos novos produtos falham todos os anos (as conclusões aqui apresentadas diferem bastante), isso significa que existe algo de errado em todo este processo. E tudo o que fizer pelo produto durante o seu ciclo de vida não passa de endireitar as cadeiras do convés do Titanic.
“Chega um momento em que temos de deixar de nos limitar a retirar pessoas do rio. Precisamos de ir rio acima e descobrir porque estão a cair à água.” - Desmond Tutu
Esta bela citação de Desmond Tutu também se aplica ao desenvolvimento de produtos. Se os produtos estão a falhar, é preciso voltar ao início e corrigir o que não está a funcionar. Volte atrás no tempo e melhore a fase de conceção e investigação. Talvez alguém lance esse produto por si — uma máquina do tempo.
Porque deve repensar o ciclo de vida tradicional do produto?
Primeiro, lembre-se de que o ciclo de vida do produto era simplesmente uma descrição da evolução observada de um produto no mercado. Nunca se pretendeu que fosse um método de desenvolvimento de produtos. E a gestão do ciclo de vida do produto surgiu como uma forma de otimizar o crescimento e a rentabilidade em todas as fases do ciclo de vida do produto. Mas isto não estava definido de forma rígida.
Em segundo lugar, lembre-se do objetivo final do desenvolvimento de produtos e da gestão do ciclo de vida do produto: um produto bem-sucedido. É tão simples quanto isso.
Agora que estabelecemos estas duas realidades, como pode garantir a melhor hipótese possível de encontrar o Santo Graal — um produto bem-sucedido? Provavelmente pensa na fase de desenvolvimento, que ocorre antes da fase de introdução do ciclo de vida do produto.
Os produtos bem-sucedidos deixam atrás de si utilizadores felizes e satisfeitos. Este é o indicador mais óbvio do sucesso e do crescimento de um produto. Mas quantos utilizadores reais chegam a utilizar o produto durante a fase de desenvolvimento, quando é mais importante saber como se sentem em relação ao produto? ANTES do lançamento?
Desafios comuns do ciclo de vida do produto
Existem várias razões pelas quais os produtos falham e encontrará vários artigos sobre o assunto. Mas existem alguns desafios comuns que surgem de forma generalizada:
- Direcionar-se para o público ou mercado errado
- Compreensão ou identificação imprecisa das necessidades dos clientes
- Investigação inadequada, que normalmente conduz aos dois problemas anteriores
Se alguma coisa mudou, foi o facto de estes desafios terem sido ampliados pelo ritmo de vida e pela tecnologia atuais, com as tendências e as necessidades a mudarem a um ritmo insano. E se pudesse garantir que reduzia a ocorrência destes desafios comuns a zero ou quase zero?
O problema de seguir as fases do ciclo de vida tradicional do produto é o facto de este ser linear. O seu progresso ao longo do desenvolvimento do produto não tem de o ser. O ciclo de vida do produto estabelece que o lançamento ocorre depois de concluído o desenvolvimento. Mas isto é contrário à lógica: como pode saber com certeza que o produto acabado será bem-sucedido?
Se se lembrar da equação produtos bem-sucedidos = utilizadores satisfeitos, pode fazer tudo o que for necessário para alcançar esse objetivo. A resposta é o desenvolvimento ágil de produtos, levado um passo mais além e aperfeiçoado num processo que garante que começa a vencer desde o início. Está na hora de ser enxuto!
A alternativa: adote uma abordagem ágil com a metodologia da startup enxuta
Se trabalha no desenvolvimento de produtos, provavelmente já leu ou, pelo menos, já ouviu falar de “A Startup Enxuta”, de Eric Ries. Na minha opinião, este livro contém a chave para um desenvolvimento de produtos que deixará satisfeitos tanto o gestor de produto como os clientes.
“Mas esta é uma metodologia para startups!” Sim e não.
Isto leva-nos a um dos cinco princípios da metodologia da Startup Enxuta: os empreendedores estão em todo o lado. O gestor de produto ou proprietário de qualquer empresa (startup ou não), no mercado acelerado, em rápida evolução e altamente incerto dos dias de hoje, trabalha nas condições de uma startup. As únicas diferenças que distinguem uma empresa estabelecida de uma startup são a reputação, a disponibilidade de recursos e as infraestruturas.
Os riscos são igualmente elevados numa empresa estabelecida e numa startup, porque basta uma perda, um produto falhado ou um momento de desatenção para levar a empresa à ruína. E a história mostrou-nos que nem toda a reputação, os recursos e as infraestruturas do mundo conseguem garantir um produto rentável. Um exemplo disso: a Nokia e a Blackberry desapareceram gradualmente enquanto a Apple alcançou um enorme sucesso com o iPhone em 2007. Quem não está atento, perde.
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O ciclo construir-medir-aprender
A metodologia da Startup Enxuta tem como objetivo criar valor mensurável no menor tempo possível e com o mínimo de recursos. Isto é feito seguindo o ciclo CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER. Neste ciclo, constrói-se um produto mínimo viável (MVP), mede-se a resposta dos clientes ao mesmo, aprende-se com estes dados e, em seguida, aperfeiçoa-se o MVP incorporando as aprendizagens da versão anterior.
Os pilares do ciclo Construir-Medir-Aprender:
Aprendizagem validada
Com cada MVP, o esforço é dedicado apenas a aprender o que os utilizadores querem. Esta aprendizagem é obtida através de dados empíricos recolhidos junto de utilizadores reais, registando as suas respostas ao MVP. Assim, toda a aprendizagem resultante do MVP é validada. A isto chama-se aprendizagem validada.
Contabilidade da inovação
A responsabilização é uma componente necessária de qualquer empreendimento empresarial. No entanto, a inovação, que depende de pressupostos, não se presta naturalmente à responsabilização. O ciclo Construir-Medir-Aprender fornece os dados necessários para testar a sustentabilidade destas inovações através de uma estrutura denominada contabilidade da inovação.
Esta estrutura tem três etapas:
- Primeiro, estabeleça uma linha de base utilizando dados do MVP para identificar a sua posição atual.
- Em seguida, ajuste o motor efetuando alterações ao MVP que tenham como objetivo aproximar a linha de base do seu produto ideal.
- Por fim, com base nos dados recolhidos em cada ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender, determine se está a fazer progressos suficientes em direção ao seu ideal. Se sim, persevere. Caso contrário, mude de direção.
Se incorporar o ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender no ciclo de vida do produto, o resultado seria este. A fase de desenvolvimento anterior à introdução do produto seria substituída pela abordagem Construir-Medir-Aprender, fazendo o produto passar pelo ciclo tantas vezes quantas forem necessárias para alcançar a melhor versão desse produto.
Porque é que a abordagem da Lean Startup é melhor do que o ciclo de vida tradicional do produto?
Abandone a necessidade de perfeição.
Esse primeiro MVP não precisa de parecer espetacular, nem de ter todas as funcionalidades e extras. Precisa apenas do suficiente para testar cada pressuposto que formulou sobre o produto.
Os clientes não se importam com o tempo que algo demora a ser desenvolvido. Importam-se apenas com o facto de isso responder às suas necessidades.
Eric Ries
Esta abordagem é muito melhor do que investir meses e anos em idealização, desenvolvimento e testes, apenas para descobrir, depois de lançar o produto, que ninguém o queria desde o início. Utilize o ciclo de feedback construir-medir-aprender para testar rapidamente todos os pressupostos que tem sobre o interesse do produto para os clientes e acompanhar o progresso do produto em direção aos seus marcos de crescimento.
Leitura relacionada: Os 10 melhores softwares de feedback dos utilizadores para melhorar a satisfação do cliente
Meça o comportamento real dos utilizadores, não a opinião.
Uma sondagem não é suficiente. “Sim, adoraria comprar um produto como este!” Nem pensar. Teste o que eles fazem realmente, disponibilizando-lhes o MVP. Deixe-os pôr o dinheiro onde está a sua boca. Isso dir-lhe-á, sem margem para dúvidas, se o seu produto será vendido ou não.
Utilize a contabilidade da inovação para associar a inovação a progressos reais.
Os gestores de produto são frequentemente céticos em relação à inovação no desenvolvimento de produtos, porque as inovações não dispõem dos dados históricos que podem ser utilizados para prever o interesse e o envolvimento dos utilizadores. Se seguir o ciclo de vida tradicional do produto, este receio funciona como um impedimento intrínseco à verdadeira inovação e à excelência no design de produtos.
No entanto, ao utilizar o ciclo Construir-Medir-Aprender, utiliza a contabilidade da inovação para garantir que a sua inovação está a compensar o investimento. Isto é feito estabelecendo uma linha de base com o MVP, aperfeiçoando-o depois com base na aprendizagem validada e medindo os fatores determinantes especificados no modelo de crescimento do seu produto. Isto dir-lhe-á imediatamente se a sua inovação está num caminho rentável.
Escolha entre mudar de direção ou perseverar.
Se estiver a desenvolver o produto certo, estas pontuações da sua contabilidade da inovação deverão subir de forma constante a partir da linha de base estabelecida pelo primeiro MVP. Se não estiverem a produzir grandes alterações, isso é um sinal de que poderá ser necessário mudar de direção. O ciclo Construir-Medir-Aprender fornece-lhe os dados, a aprendizagem e a liberdade para escolher entre mudar de direção ou perseverar com o seu modelo de crescimento.
O CPO Club – O inconformista pragmático
Enquanto gestor de produto, a metodologia Lean Startup fornece-lhe as ferramentas para ter sucesso, permitindo-lhe simultaneamente apostar em novas ideias e possibilidades. O ciclo Construir-Medir-Aprender resolve os desafios comuns à criação de um produto bem-sucedido que enumerei anteriormente neste artigo:
- Ao utilizar a aprendizagem validada obtida com os MVP, pode ter a certeza do público-alvo e do mercado a que deve dirigir-se.
- A aprendizagem validada e a contabilidade da inovação podem ajudá-lo a provar os seus pressupostos sobre as necessidades dos utilizadores ou talvez a descobrir necessidades nas quais não tinha pensado anteriormente. Assim que identificar novas necessidades, pode mudar de direção para as incluir no seu produto.
- E terá sempre investigação suficiente para fundamentar a sua escolha de público-alvo, mercado e necessidades a satisfazer.
Com estas conquistas, pode estar aberto a novas possibilidades ou novos caminhos, mantendo sempre o foco no que é necessário para tornar o seu produto rentável no mundo real. Pode ser inovador, sabendo que tem a oportunidade de testar as suas inovações numa fase inicial do ciclo e de mudar de direção, se necessário, sem provocar a ira das suas partes interessadas.
O modelo Lean Startup na prática – histórias de sucesso
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Zappos.com
Quando Nick Swinmurn, o fundador da Zappos, a maior loja de calçado na Internet do mundo, idealizou a sua loja, não conseguiu encontrar uma loja online de referência com uma excelente coleção de calçado. No entanto, queria confirmar a sua hipótese de que os clientes estariam dispostos a comprar calçado publicado na Internet. Em vez de construir meticulosamente o seu próprio inventário, criar um sítio Web, obter armazéns e procurar parceiros de distribuição antes de vender calçado na Internet, experimentou o seu próprio MVP.
Nick pediu às lojas de calçado locais que lhe permitissem fotografar alguns dos seus sapatos. Em troca, publicaria os sapatos na Internet e regressaria à loja para os comprar pessoalmente caso um cliente os comprasse online. Era ele próprio que enviava estes sapatos aos clientes. Fez isto até a procura dos clientes se tornar demasiado elevada para conseguir gerir as entregas manualmente.
Com a ajuda desta experiência muito simples, avaliou o interesse dos clientes pela sua oferta e obteve, como bónus, alguns conhecimentos inesperados sobre a aceitação de pagamentos, a gestão de devoluções e o apoio ao cliente. Com base nesta aprendizagem, a Zappos tornou-se uma empresa altamente rentável.
General Electric
A General Electric (GE) utilizou os princípios da Lean Startup para estabelecer o seu próprio programa de inovação—FastWorks. No âmbito deste programa, a GE promoveu uma mudança cultural dentro da empresa, implementando várias medidas, como a formação dos seus líderes, para criar consciência sobre a metodologia Lean Startup. Em 2013, o programa FastWorks produziu um frigorífico por 50% do custo e em 50% do tempo normalmente despendidos no lançamento de um novo produto.
A GE foi ainda mais longe e criou uma equipa de orientadores formados no âmbito do programa FastWorks, que continuaria a facilitar o crescimento do FastWorks e a apoiar o desenvolvimento de competências dentro da GE.
Considerações finais
A metodologia Lean Startup, com o seu ciclo Construir-Medir-Aprender, resolve alguns dos problemas mais fundamentais que a maioria dos gestores de produto enfrenta ao lançar um produto de sucesso. Se se mantiver fiel ao processo, terá a receita para um produto que os clientes certamente quererão, que responde às necessidades do mercado certo e que dispõe de uma grande quantidade de aprendizagem validada para o sustentar. Uma vitória para si, uma vitória para o proprietário da empresa e, mais importante ainda, uma vitória para os seus clientes.
É certamente uma mudança em relação ao habitual, uma evolução do ciclo de vida do produto. A questão é: gostaria de experimentar? Está disposto a controlar o seu lado perfeccionista e a permitir que esse MVP imperfeito seja disponibilizado aos utilizadores?
Que tipo de gestor de produto aspira a ser? Já está a fervilhar de ideias sobre como utilizar o ciclo Construir-Medir-Aprender no seu próximo produto?
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Para obter mais informações sobre gestão de produtos, subscreva o boletim informativo do The CPO Club.
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