Atualmente, apenas cerca de 1 em cada 4 trabalhadores do setor tecnológico se identifica como mulher. Então, o que é necessário para construir uma carreira de sucesso enquanto mulher na área da tecnologia? Nesta série de entrevistas intitulada Mulheres na Tecnologia, falámos com líderes de sucesso do setor tecnológico para partilharem histórias e perspetivas sobre o que fizeram para construir carreiras prósperas. Também discutimos os passos necessários para criar um excelente produto tecnológico. Como parte desta série, tive o prazer de entrevistar Zornitza Stefanova.
Zornitza é a fundadora e CEO da BSPK, a principal solução SaaS de gestão personalizada de clientes criada para converter vendas. Zornitza é uma empreendedora em série, uma construtora realizada e uma líder de equipas. Foi uma das primeiras trabalhadoras da Wired (adquirida pela Conde Nast), da eGroups (adquirida pela Yahoo), bem como da Six Apart, imeem, Prosper e de outras empresas inovadoras de tecnologia do Vale do Silício financiadas, entre outras, pela Sequoia Capital, Benchmark e Accel. Zornitza licenciou-se pela Universidade de Stanford (licenciatura em Relações Internacionais) e pela The Wharton School da Universidade da Pensilvânia (MBA em Finanças). A sua paixão é a procura de inovação e descoberta na vanguarda das tecnologias de consumo, da criação de conteúdos e dos meios alavancados de comunicação e transação na era móvel.
Muito obrigada por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que a conduziu a esta carreira específica?
No ano em que me estava a preparar para me candidatar à universidade, consegui um emprego em part-time numa empresa em fase de arranque do Vale do Silício chamada SAVI Technology. A SAVI estava a desenvolver etiquetas RFID para aplicações militares, gestão de inventário e sistemas de transporte. Fui a sua quinta trabalhadora, com a função de gestora de escritório. Rapidamente, e graças às minhas competências técnicas, dei por mim a trabalhar em tudo, desde construir protótipos de etiquetas RFID em madeira de balsa para demonstrações a clientes até preparar apresentações para investidores utilizando software de design.
Sentia-me muito entusiasmada por ir trabalhar e adorava a energia e a determinação da pequena equipa da SAVI. Na altura, não sabia nada sobre a cultura das empresas em fase de arranque do Vale do Silício e apaixonei-me pela experiência. Trabalhar na SAVI foi decisivo porque me ofereceu novas possibilidades. Até então, só tinha considerado a medicina como percurso profissional, pois esse era o contexto da minha família. Trabalhar na SAVI mudou essa perspetiva. Comecei a pensar no futuro de forma diferente. Depois de ser aceite em Stanford, voltei ao escritório para me despedir do fundador da empresa, que também era licenciado por Stanford. Disse-lhe o quanto tinha aprendido a trabalhar na empresa dele e que não estava a pensar no empreendedorismo. As suas palavras de despedida foram, de facto: “Acho que poderá ter mais futuro na tecnologia do que na medicina”. Estas palavras ficaram comigo. Em retrospetiva, marcaram o início da minha carreira na área da tecnologia.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Um erro que cometi no início do desenvolvimento da BSPK foi saltar etapas importantes na qualificação de potenciais clientes. A natureza transformadora da BSPK é fácil de demonstrar: os potenciais clientes mostram-se sempre entusiasmados durante a demonstração da solução de gestão personalizada de clientes da BSPK. Nos testes de prova de conceito, dizem que a BSPK é um fator de mudança para as suas equipas e clientes. No entanto, como acontece em qualquer processo de vendas, inicialmente precisávamos de aperfeiçoar o nosso foco. No início, queríamos fechar todas as vendas e colocar o nosso produto no mercado. Com o tempo, aprendemos que precisávamos de dedicar mais tempo a garantir que os potenciais clientes compreendiam a nossa solução e que existia um custo associado a uma atualização. Os clientes a quem oferecíamos um preço inicial queriam sempre mais, mas não estavam dispostos a pagar pelo serviço; do lado da BSPK, tentar satisfazer as suas necessidades prejudicava-nos financeiramente. A lição que aprendemos foi a de nos mantermos firmes e confiantes no valor que oferecemos, o que pode, por vezes, resultar em perdas a curto prazo. Para construir uma empresa viável, tivemos de fazer alguns sacrifícios que resultarão em sucesso a longo prazo.
Qual considera ter sido o momento que definiu a sua carreira? Gostaríamos de ouvir o que o antecedeu, o que aconteceu e o impacto que teve na sua vida.
O momento que definiu a minha carreira foi a eGroups. Entrei na eGroups como a sua 12.ª trabalhadora e a primeira pessoa da área empresarial numa equipa de engenheiros. A eGroups era financiada pela Sequoia Capital, a principal empresa de capital de risco do Vale do Silício. Entrei na empresa depois de apresentar à Sequoia uma ideia para uma empresa em fase de arranque. Em vez disso, o sócio da Sequoia encaminhou-me para a eGroups. A empresa tinha uma equipa incrível, constituída por pessoas muito inteligentes, e uma visão para mudar a forma como as pessoas comunicam.
Foi um momento decisivo na minha carreira porque representou a minha imersão total na cultura do vale no auge do boom das empresas ponto.com. Em apenas 18 meses, a empresa passou de 12 para 350 pessoas, concluiu uma fusão com outra empresa e foi adquirida pela Yahoo.
Para além de gerir a minha atual empresa em fase de arranque, a eGroups foi a experiência profissional mais intensa que tive. Teve dois impactos transformadores em mim. Em primeiro lugar, aprendi a gerir uma equipa. Na eGroups, fui colocada numa função de gestão de topo, contratando e supervisionando mais de uma dúzia de subordinados diretos poucos meses depois de ter começado a trabalhar. Cometi erros e tive pouco tempo para os corrigir. Isto obrigou-me a refletir profundamente depois de sair da empresa sobre como ser uma melhor gestora no futuro.
Em segundo lugar, a experiência na eGroups levou-me a decidir candidatar-me a uma escola de gestão. Sempre soube que queria ser CEO e queria saber mais e alargar as minhas competências. Candidatei-me à Wharton e fui aceite, tendo obtido um diploma em Finanças. Ser estudante na Wharton dez anos depois de iniciar a minha carreira foi uma experiência extremamente valiosa. Ajudou-me a tornar-me líder e foi fundamental para a minha capacidade de obter financiamento para a BSPK, a empresa que fundei e da qual sou atualmente CEO.
Pode contar-nos uma história sobre os tempos difíceis que enfrentou quando iniciou a sua jornada? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Consigo pensar em mais do que uma jornada. Escrevi sobre a minha jornada profissional e a pergunta seguinte é sobre a jornada da minha empresa atual. Nesta pergunta, escreverei sobre a minha jornada pessoal. Esta começou quando deixei a Bulgária, o meu país natal. Abandonei a Bulgária sozinho, aos 17 anos, enquanto o país ainda era um Estado vassalo comunista da União Soviética.
A minha jornada levou-me pela Alemanha Ocidental, onde pedi asilo nos Estados Unidos. Três anos mais tarde, encontrei-me na Silicon Valley, no coração da Califórnia. Houve muitos momentos difíceis pelo caminho: descreveria a minha vida nessa altura como sendo constituída apenas por trabalho e estudos, e por mais nada. Ao olhar para trás, penso nesses anos como o período mais difícil e solitário da minha vida, mas também como o mais inspirador. Nunca pensei em desistir. Estava numa missão para ter sucesso e concretizar o meu sonho de viver uma vida livre nos Estados Unidos. O desafio mais difícil dessa época foi estar sozinho e longe da minha família. Apesar dos obstáculos, acreditei no futuro e nas oportunidades que tinha pela frente para aprender e criar, e nunca pensei em desistir.
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Qual é o problema que a sua empresa está a ajudar a resolver? Como é que a sua empresa ajuda as pessoas?
A minha empresa ajuda os vendedores a concretizar as suas vendas. Fazemo-lo proporcionando uma forma de o vendedor personalizar e humanizar a relação com o cliente. Atualmente, uma parte significativa do comércio assenta no marketing em massa, pelo que o valor da confiança humana e da ligação em decisões de compra importantes é quase totalmente esquecido.
Os clientes querem botões de compra com um clique e a conveniência robótica para as coisas de que precisam diariamente; para as coisas que querem – aquelas que têm valor emocional – a interação humana e a confiança são fundamentais para fechar a venda e criar uma lealdade duradoura. A BSPK ajuda a trazer o elemento humano de volta à experiência de compra, encantando clientes e vendedores. Somos um serviço SaaS com uma aplicação móvel para consultores de vendas e uma plataforma na nuvem para empresas globais que liga os vários pontos da jornada do cliente.
Se alguém quiser liderar uma grande empresa e criar excelentes produtos, qual é a qualidade mais importante (por exemplo, “determinação” ou “atenção ao detalhe”) que essa pessoa deve ter e que hábitos ou comportamentos sugeriria para desenvolver essa qualidade específica?
Eu sugeriria que a resposta é clareza de propósito. Um líder de uma empresa que cria excelentes produtos tem de ser capaz de responder à pergunta sobre por que razão o produto ou serviço da empresa é necessário. Que diferença irá fazer? Num determinado dia, enquanto líder, uma pessoa analisa oportunidades de mercado, concorrência, estratégia de marketing, capacidades do produto ou as competências das pessoas que precisam de ser contratadas. A clareza de propósito ajuda a tomar muitas decisões e também orienta as escolhas que devemos evitar.
Agora, falemos de equipas. Que estratégia ou estrutura de gestão de equipas considera particularmente útil para o processo de desenvolvimento de produtos?
A estrutura que considero mais útil no desenvolvimento de produtos para uma empresa tecnológica é a metodologia ágil. Na BSPK, contratamos equipas de desenvolvimento de ciclo completo, o que nos permite definir prioridades para o nosso trabalho em ciclos semanais com base em objetivos. Os nossos engenheiros trabalham nas funcionalidades do produto por ordem de prioridade, permitindo que cada membro da equipa desenvolva as suas competências enquanto partilha o conhecimento do grupo. Evitamos silos de conhecimento, porque estes conduzem frequentemente a estrangulamentos. Esta estrutura de colaboração e partilha de responsabilidades é também aplicada a outras áreas da organização. Como empresa em crescimento, precisamos de ser ágeis; o nosso processo é um reflexo dessa necessidade.
Quando pensa na equipa mais forte com que já trabalhou, por que razão acha que a equipa funcionava tão bem em conjunto e consegue recordar uma história que ilustre essa dinâmica?
A equipa mais forte com que já trabalhei é a equipa da minha empresa atual. Não é fácil construir uma excelente equipa e isso pode exigir que se deixe partir determinadas pessoas, ao mesmo tempo que se enfrenta o desafio de desempenhar muitas funções diferentes. Uma história que posso partilhar remonta aos primeiros dias da BSPK, quando apresentámos as nossas primeiras demonstrações a potenciais clientes. Lembro-me de entrar no edifício de um potencial cliente enquanto ainda testava uma funcionalidade que tínhamos criado especificamente para ele e apenas para aquela demonstração! A expressão “acabado de sair do forno” não poderia ter sido mais adequada. O código tinha sido colocado no nosso ambiente de produção literalmente uma hora antes de eu sair do avião para fazer uma demonstração que deixou a audiência impressionada e que também nos deu a oportunidade de fechar o negócio.
Se tivesse apenas uma ferramenta de software no seu arsenal, qual seria, porquê e que outras ferramentas (de software ou objetos físicos) considera essenciais para a missão?
A minha ferramenta mais importante é o Apple Notes. Foi uma mudança decisiva quando comecei a utilizá-lo. Outras ferramentas essenciais que utilizo incluem o Slack, o Messages e o Google Cloud.
Falemos de tempo livre. Qual é a sua prática ou ritual habitual para evitar o esgotamento?
O meu ritual diário é caminhar. Caminho todas as manhãs. Isso permite-me organizar os pensamentos e preparar-me para o dia.
Obrigado por tudo isso. Eis a principal pergunta da nossa entrevista. Com base na sua experiência, quais são os seus “5 passos necessários para criar excelentes produtos tecnológicos”? Se possível, partilhe uma história ou um exemplo para cada um deles.
1. Coloque-se no lugar do cliente.
Para criar um excelente produto, é necessário compreender o seu mercado. E, para compreender o seu mercado, tem de conseguir colocar-se no lugar do cliente. Na verdade, idealmente — é esse cliente. Conhecer o cliente permite a uma empresa tecnológica compreender os incentivos que tornam um produto convincente. A tecnologia é um facilitador para alcançar um objetivo ou ter uma experiência. Isto é válido tanto no B2C como no B2B. Por exemplo, criei a BSPK porque tive uma excelente experiência de compra com um vendedor que personalizou essa experiência para mim. Pensei: porque é que todos os vendedores não fazem isto? Voltei à loja da marca e passei um dia inteiro com a equipa, a aprender como trabalham. Fiz uma pesquisa semelhante com mais marcas que tínhamos como alvo. Depois de lançarmos a primeira versão da BSPK, cheguei a trabalhar numa loja durante seis semanas para ajudar (gratuitamente) nas vendas, de modo a compreender os desafios que procurávamos resolver para os nossos clientes. Existem muitos exemplos de fundadores que criaram empresas e desenvolveram produtos extraordinários porque tinham uma necessidade pessoal. Enquanto seres humanos, queremos criar coisas que tornem a vida mais inspiradora, rica, fácil ou divertida. É assim que podem ser criados grandes produtos.
2 . Ter a equipa certa.
Criar grandes produtos exige pessoas excelentes. Precisam de ter paixão e competências, bem como a experiência certa para criar algo de raiz. Criar um novo produto tecnológico é muito diferente de iterar sobre um produto existente. As pessoas que desenvolvem algo de raiz têm a capacidade de compreender o cliente, tolerância ao risco e capacidade para recuperar rapidamente de um fracasso. Precisam de resiliência, porque criar um novo produto implica testar continuamente hipóteses. É como saltar repetidamente para a piscina para ver se consegue executar aquele mergulho perfeito! No início, há desconforto, que esperamos que se transforme num desafio, seguido de sucesso, e que conduza a mais diversão.
3 . Ter o processo certo.
Criar novos produtos tecnológicos exige experimentação. O que requer um processo de desenvolvimento flexível. Muito foi escrito sobre o desenvolvimento Ágil em comparação com o desenvolvimento em cascata, e apenas abordarei este tema de duas formas: 1) O desenvolvimento Ágil proporciona às equipas a flexibilidade necessária e permite também uma priorização rigorosa. 2) MVP — ou produto mínimo viável — é um tema central na prática do desenvolvimento Ágil. Continuo a conhecer fundadores e equipas que interpretam mal o MVP como algo que se monta rapidamente para ter algo minimalista. Na verdade, dependendo do que se está a criar, o MVP pode ser simultaneamente difícil e demorado. O objetivo do MVP é comprovar uma hipótese, testar a suposição inicial de que as pessoas precisam ou querem o seu produto. Por isso, a primeira pergunta ao criar o produto tecnológico certo é: “porque é que os meus clientes o quereriam ou precisariam dele”? E, a partir daí, trabalhar de trás para a frente para determinar o que é necessário. Isto é válido para produtos completos ou funcionalidades. O iPhone é um exemplo. Não foi um MVP rápido, barato ou fácil. Na verdade, foi muito caro de criar. Os primeiros telemóveis foram criticados por nem sequer serem muito bons como telefones. Mas o primeiro iPhone provou que as pessoas queriam mais do que simplesmente fazer chamadas telefónicas. Tinha capacidades que nenhum outro telefone possuía — a capacidade de tirar e partilhar fotografias, ouvir música, descarregar aplicações ou ler livros. Era possível enviar mensagens facilmente. O iPhone mudou as regras do jogo.
4 . Compreender a relação entre tempo, dinheiro e recursos.
Os clientes perguntam frequentemente “é possível criar isto?”. A resposta é sim: com tempo, dinheiro e recursos suficientes, é possível criar praticamente qualquer coisa através de software. Uma consideração importante ao criar um novo produto tecnológico é: quanto tempo, dinheiro e recursos tem à sua disposição? Qual é a sua margem financeira? É isto que torna tão entusiasmante o desenvolvimento de qualquer novo produto tecnológico. Enquanto estratega de produto, tem de considerar o panorama geral, mas também os detalhes. Na BSPK, procuramos sempre responder às necessidades do utilizador final. Validamos os pedidos observando o que os nossos clientes fazem e que funcionalidades utilizam antes de decidirmos adicionar uma capacidade. Testamos, aprendemos e desenvolvemos as funcionalidades, ponderando profundamente a forma como acrescentam valor às necessidades e à experiência do vendedor.
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5 . Inspirar-se.
Eu sei que isto parece vago. Mas, em termos de importância, colocaria esta ideia ao mesmo nível de “colocar-se no lugar do cliente”. Os produtos inspirados envolvem as pessoas; têm uma personalidade, um ADN. Mesmo décadas depois da fundação de uma empresa, espera-se que a personalidade dos fundadores, a sua visão ou missão originais, permaneça. É essa visão e paixão por criar algo de raiz que mantém as pessoas envolvidas com um produto: o iPhone, a Amazon, o LinkedIn, o Instagram, o Slack — são produtos maduros que foram lançados pela primeira vez há anos e, ainda assim, a visão original dos seus fundadores é evidente. Conheço pessoas nestas empresas que já trabalhavam nelas nas primeiras fases do desenvolvimento dos produtos, e que falam sobre como foi difícil o percurso, bem como sobre as muitas tentativas e erros que conduziram a um excelente resultado. A inspiração ajuda uma equipa a enfrentar os desafios e a superar os contratempos.
Está atualmente satisfeita com o estado atual das mulheres na área tecnológica? Que mudanças específicas considera necessárias para alterar o estado atual?
Não estou satisfeita com o estado atual. Houve algum progresso, mas basta observar rapidamente a representação das mulheres nos níveis superiores de liderança, os montantes de capital angariados por fundadoras ou o número de saídas de empresas (privadas ou públicas) para perceber que o ritmo da mudança continua glacial.
As duas mudanças que considero necessárias são que as mulheres na área tecnológica, e em todas as outras áreas, recebam o mesmo que os seus parceiros do sexo masculino. A maternidade, por exemplo, é frequentemente apontada como a principal razão pela qual as mulheres abandonam a sua profissão. Não é. A principal razão é que as mulheres ganham menos. A escolha lógica para qualquer família é que a pessoa que ganha mais continue a trabalhar, enquanto a pessoa que ganha menos fique em casa a cuidar da família. Para as mulheres, também, as oportunidades de progressão são mais lentas, mais arriscadas e mais difíceis.
A segunda mudança (associada à primeira) é que tem de haver mais modelos femininos de referência poderosos na tecnologia. Infelizmente, ainda são muito poucos. Algumas líderes femininas proeminentes na área tecnológica poderiam ter mudado a conversa, mas, na minha opinião, não o fizeram porque optaram por falar sobre como as mulheres deveriam falar com os homens ou sobre como lidar com os filhos e a família. Como escrevi, discordo da perspetiva de que «a maternidade é um obstáculo». Tenho duas filhas adolescentes e, quando ouço as suas conversas, sei que estão conscientes de que as mulheres são tratadas de forma diferente em termos de liderança, voz, capacidade ou competência. De uma forma geral, precisamos de mais líderes femininas que estabeleçam o melhor exemplo.
Há alguma pessoa no mundo com quem gostaria de tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado, e porquê?
Gostaria de tomar o pequeno-almoço ou almoçar com Serena Williams. Tenho curiosidade em conhecer a sua experiência. Ela colocou o ténis feminino no mapa, para além de ser excecional. Penso muitas vezes que vemos mais mulheres excecionais destacarem-se em áreas nas quais é difícil discutir o resultado, como no ténis. Ou também nas artes. Gostaria muito de conhecer a Serena.
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