4 Maiores Mitos no Desenvolvimento de Produtos & Como Evitá-los

Por que estamos atrasados? Quando terminarão a conceção do produto? Se já ouviu estas palavras antes, não está sozinho.

Muitas empresas não compreendem como funciona o desenvolvimento de produtos. Encaram-no como um processo linear, como se acrescentar recursos extra fosse magicamente resolver tudo. Na realidade, é muito mais contraintuitivo e complexo do que isso.

Ao longo da minha carreira, já tive a minha quota-parte de desmistificar alguns dos mitos comuns sobre o desenvolvimento de produtos. Num ambiente de uma empresa em fase de arranque, isso pode ser muito caótico, mas também compensador. Pense nisto desta forma—é mais fácil corrigir algo antes de ganhar impulso. 

Mas o desafio consiste em colocar todos na mesma sintonia antes de os danos acontecerem. A última coisa que quer é ter uma disputa constante no seu local de trabalho. Se não for controlada, torna-se outro incêndio que não se extinguirá tão depressa.

Se trabalha no desenvolvimento de produtos e se pergunta onde está a falhar, veja estes mitos comuns sobre o desenvolvimento de produtos. Isso ajudá-lo-á a manter-se no topo do seu jogo. 

• Mais recursos significam um melhor desempenho
• Trabalhar em grandes lotes melhora o processo de desenvolvimento
• Encha o produto de funcionalidades e os clientes vão adorá-lo.
• Siga o plano, aconteça o que acontecer

Vamos desmistificar alguns mitos profissionais

Vamos esclarecer uma coisa—o desenvolvimento de produtos é um jogo completamente diferente do fabrico. No fabrico, é possível controlar os custos e aumentar a eficiência da forma convencional. Mas, se fizer isso no desenvolvimento de produtos, acabará por causar mais prejuízos do que benefícios. 

Porquê? Porque a produção é previsível. As tarefas são repetitivas, como engrenagens numa máquina. Entretanto, o desenvolvimento de produtos é dinâmico e está em constante mudança. Não existe uma única forma correta de o fazer—aprende-se à medida que se avança. Isto leva-nos ao nosso primeiro mito sobre o desenvolvimento de produtos.

Mito 1: Mais recursos significam um melhor desempenho

Mais entradas equivalem a mais resultados parece fazer todo o sentido, mas essa lógica é perigosa e enganadora no desenvolvimento de produtos. 

De acordo com inquéritos, a maioria dos gestores de desenvolvimento de produtos mantém a utilização da capacidade acima dos 98 por cento. É lógico que, quanto mais uma equipa trabalha, maior será o resultado que irá produzir.

Na prática, não funciona assim. Uma elevada utilização dos recursos conduz a um fraco desempenho da equipa e a uma menor produção. Por melhor gestor que seja, simplesmente não é possível contornar esta situação. No entanto, muitos gestores ignoram este facto por duas razões principais:

1. Subestimam o quão imprevisível é o desenvolvimento de produtos. Um projeto pode chegar à sua secretária a qualquer momento. Não pode prever que tipo de projeto será, que tipo de conhecimentos especializados irá necessitar e quanto tempo demorará.

O desenvolvimento de produtos está longe de ser linear. Acrescentar uma elevada utilização dos recursos à equação conduz a mais atrasos, contratempos e filas de espera. Isto acontece porque, se uma equipa estiver sempre a trabalhar a 100%, quaisquer novos projetos terão de entrar numa fila, pois não existe uma margem de capacidade.

2. Uma coisa que os gestores de produto fazem regularmente é subestimar o impacto que as filas podem ter no desempenho. Quando uma equipa de desenvolvimento de produtos trabalha à capacidade máxima e gere vários projetos em simultâneo, é inevitável que deixe projetos em espera, presos em aprovações e verificações.

Suponhamos que está a conceber um produto e, a meio do processo, não pode avançar porque precisa da aprovação do departamento de engenharia. Imagine que essa aprovação demora três semanas. O que faz? Fica parado durante três semanas ou assume temporariamente um novo projeto? A maioria dos profissionais de desenvolvimento de produtos opta pela segunda alternativa sem perceber que está apenas a preparar-se para um desastre.

Quando obtiver a aprovação, estará a trabalhar num projeto diferente e não terá capacidade para retomar o projeto anterior. Como resultado, o projeto original permanece na fila, a menos que liberte alguma capacidade para retomar o trabalho onde o deixou. Com isso, o projeto parado corre o risco de se tornar obsoleto se as tendências do mercado mudarem.

Mais uma vez, esta é uma consequência da elevada utilização dos recursos. Trabalhar à capacidade máxima cria filas mais longas. Este ciclo vicioso continua até limpar a lista de pendências ou aumentar a sua capacidade de trabalho através da criação de uma nova equipa. Por outras palavras, as filas:

• Aumentam os custos dos atrasos, os custos do processo e os tempos de ciclo.
• Deixam projetos em espera. Quanto mais tempo os projetos ficam em espera, mais vulneráveis se tornam às mudanças do mercado.
• Tornam o desenvolvimento de produtos ainda mais variável.

Eis como resolver este dilema da alocação de recursos:

1. Limite o número de projetos ativos. Isso reduzirá a sua taxa de utilização, libertará alguma capacidade e levará a menos filas. Além disso, a equipa ficará mais concentrada nas tarefas em mãos.
2. Torne mais visível o inventário de trabalho em curso (WIP). No desenvolvimento de produtos, o WIP é invisível e é por isso que é tão difícil alocar recursos de forma eficaz. Sempre considerei os quadros de controlo visual no software de desenvolvimento de produtos muito úteis para acompanhar a situação. Pode realizar reuniões diárias de 10 minutos ou utilizar muitas notas autocolantes. O objetivo é que todos comuniquem o mais abertamente possível sobre os seus marcos.
3. Alinhe os objetivos dos departamentos. Considere novamente aquele exemplo em que tem de esperar três semanas por uma aprovação. E se demorasse apenas algumas horas? Para isso, precisa de sincronizar os objetivos dos departamentos, alterando os sistemas de controlo da gestão. A maioria dos gestores quer aumentar a capacidade sem perceber que pode obter muito mais dela se ajustasse as operações e as tornasse eficientes.

Mito 2: Trabalhar em grandes lotes melhora o processo de desenvolvimento

Trabalhar em grandes lotes funciona bem na produção, mas não no desenvolvimento de produtos. Grandes lotes significam mais filas, e mais filas levam a um maior volume de trabalho em curso e a tempos de ciclo mais longos.

Suponha que uma equipa tem de construir 300 componentes de uma máquina. Pode construir todas as peças em conjunto ou trabalhar em lotes de 20. Se decidir construir todas as peças em conjunto:

• As filas serão mais longas
• Os tempos de ciclo serão mais elevados 
• O retorno será mínimo

Um plano de desenvolvimento de produtos pode não decorrer inteiramente como previsto. Terá de ajustar as especificações técnicas ou alguma outra característica do produto. A única forma de percorrer esta curva de aprendizagem é através do retorno.

O retorno é a informação que obtém ao testar o produto e observar o seu desempenho. É necessário para determinar se o processo de desenvolvimento precisa de alterações com base em fatores técnicos. Menos retorno conduz a tempos de ciclo mais longos. Um tempo de ciclo é o tempo decorrido entre a conclusão da conceção e a produção. Pode medi-lo utilizando a Lei de Little.

No segundo caso, o tamanho do lote é 90 por cento menor. 

• Há pouco ou nenhum trabalho em curso 
• Não há filas 
• Retorno rápido
• Melhor qualidade e eficiência, e tempos de ciclo reduzidos

Muitos profissionais de desenvolvimento de produtos escolhem a primeira opção, pensando que trabalhar em grandes lotes gera economias de escala. Mas isso está longe de ser verdade. Alcançar um tamanho de lote ideal resume-se a equilibrar os custos de transação e de manutenção em inventário. 

Se hoje armazenar ovos suficientes para um ano, poderá obter um bom preço, mas a maioria dos ovos estragar-se-ia. Por outras palavras, terá um custo de transação baixo, mas um custo de manutenção em inventário elevado. O segredo para obter o melhor dos dois mundos é encontrar o equilíbrio certo.

Alcançar o tamanho de lote ideal não é nada fácil. Varia de empresa para empresa. Por exemplo, se tiver uma mercearia, os seus custos de manutenção em inventário serão muito mais elevados do que os de um fabricante de aço. Em suma, opte por um tamanho de lote que não crie novos estrangulamentos e que lhe proporcione os custos mais baixos.

Leitura relacionada: Como criar um ciclo de retorno eficaz dos clientes para equipas de produto?

Mito 3: Encha o produto de funcionalidades e os clientes vão adorá-lo.

Os profissionais de desenvolvimento de produtos partem habitualmente do princípio de que, quanto mais funcionalidades adicionarem a um produto, mais os clientes irão gostar dele. Isso está longe de ser verdade e conduz frequentemente à proliferação de funcionalidades. Quantas vezes pegou num produto e descobriu que era demasiado complicado de utilizar?

Acontece a toda a hora. Os auscultadores típicos têm demasiados botões na parte lateral, os comandos de televisão são difíceis de utilizar, os ecrãs LCD são complicados de configurar e o carregamento sem fios continua a ser uma fantasia. Ainda assim, é difícil convencer um profissional de desenvolvimento de produtos a manter as coisas simples, principalmente por duas razões:

1. Os profissionais de desenvolvimento de produtos tendem a fazer uma tempestade de ideias com tantas ideias sem as reduzir. Tenho notado que geralmente falta um filtro. É como um viciado em trabalho não conseguir suportar ver um espaço vazio no seu dia. Precisa de o preencher com algo produtivo.

Da mesma forma, os desenvolvedores de produtos veem uma oportunidade sempre que encontram um espaço vazio onde podem acrescentar mais funcionalidades a um produto, independentemente de o consumidor alguma vez as utilizar ou não.

A Apple Inc. é um excelente exemplo do oposto. Mantém sempre a simplicidade e a elegância em primeiro plano. O desenvolvimento de produtos começa pelo utilizador final e trabalha no sentido inverso até à tecnologia. Por outras palavras, é o consumidor que orienta a tecnologia, e não o contrário. Na verdade, a equipa de design da Apple tem a palavra final antes de um produto ser lançado no mercado.

Acrescentar funcionalidades desnecessárias a um produto não cria valor para o cliente. A McKinsey afirma que a maioria das empresas “monitoriza a satisfação dos clientes com o desempenho do produto [e] apenas 44 por cento mede a satisfação dos clientes com o preço que pagaram pelo valor que receberam.”

As empresas que deram mais importância a esta última métrica tiveram melhores resultados tanto em termos de crescimento e estabilidade dos lucros a curto prazo como a longo prazo. Entretanto, as que se concentraram apenas no desempenho do produto perderam oportunidades de crescimento a longo prazo.

2. Os desenvolvedores de produtos adoram exibir os seus conhecimentos. Tanto que, por vezes, esquecem que o mais importante é a experiência do cliente, e não os aspetos técnicos. Tudo o que os consumidores querem é uma experiência de utilização fluida, uma solução que funcione sem esforço.

Para isso, os desenvolvedores de produtos têm de saber o que omitir. Coloque-se no lugar dos consumidores. Gostaria de comprar um frigorífico com um sistema de áudio integrado? À primeira vista, parece interessante, mas é simplesmente incómodo ouvir música num frigorífico.

Reduza a sua lista. As funcionalidades do produto que escolher devem ser essenciais ou fazer com que o produto se destaque. Lembre-se de que um produto não está terminado quando já não é possível acrescentar mais funcionalidades; está terminado quando subtrair outra funcionalidade o tornaria pior em vez de melhor. 

Eis um exemplo do processo que utilizei ao trabalhar com designers de UX/UI para criar uma aplicação simples e fácil de utilizar para retalhistas.

1. Envolva-se na ideação, o que significa basicamente fazer as perguntas certas e responder aos “comos”. Esta é a oportunidade para ir além do óbvio e procurar soluções inovadoras, trocando ideias com a sua equipa. Também definimos um limite de tempo para não exagerarmos. Não vai querer trocar a criatividade pelo tempo e pela eficiência.
   
2. Depois de definir melhor a sua visão do produto final, penso que o passo mais importante que a maioria dos desenvolvedores não dá é começar pelo fim e fazer engenharia inversa até ao ponto de partida. Isso ajuda-o a perceber todos os passos necessários para chegar ao produto final. A maioria dos desenvolvedores começa do zero e acaba por perder de vista aquilo que tinha planeado originalmente.
   
3. Como referido anteriormente, o plano de desenvolvimento do produto pode mudar — e muda. Ao executar todos os passos, a tempestade de ideias continua a acontecer, mas agora está direcionada para os aspetos técnicos. Pense nisto como um aperfeiçoamento da ideia originalmente concebida e como uma forma de a levar para o nível seguinte.

Mito 4: Cumpra o plano, aconteça o que acontecer

Como diz o provérbio, “os melhores planos dos homens e dos ratos muitas vezes correm mal”. Não poderia ser mais verdade. Do início ao fim, o desenvolvimento de produtos consiste em tentativa e erro. Experimentar permite-lhe reconhecer as lacunas que anteriormente não detetou.

Um estudo do MIT revela a natureza dinâmica do desenvolvimento de produtos. Engenheiros aeroespaciais que trabalhavam num subsistema analisaram vários projetos antes de selecionarem o melhor. No entanto, ao longo do processo de engenharia, as suas preferências mudaram com base nos resultados dos testes.

O desenvolvimento de produtos consiste sobretudo em inovação. Começa-se com uma conceção inicial do produto e fazem-se ajustes à medida que se avança. Talvez a parte traseira de vidro do telemóvel aqueça demasiado ou as extremidades curvas não permitam instalar a antena GPS. Só obtém estas informações quando começa a testar e a experimentar.

Como referido anteriormente, o desenvolvimento de produtos começa pelo cliente, e não pela tecnologia. Mas como se avalia aquilo de que o cliente precisa? A maioria dos clientes insatisfeitos não se queixa de um produto; simplesmente abandona-o. Pior ainda, e se as preferências dos clientes mudarem durante o processo de desenvolvimento devido à evolução das tendências do mercado?

A resposta a todas essas perguntas é alterar o seu plano de desenvolvimento. Isso não significa que planear seja inútil; significa que precisa de ser meticuloso até ao mais ínfimo pormenor. Trate o seu plano como uma hipótese e não como uma lei, porque, no fim de contas, não quer um plano perfeito — quer um produto perfeito.

Eis algumas coisas que pode fazer para manter o seu plano de desenvolvimento de produtos mais flexível:

1. Desenvolver um plano abrangente. Considere-o como um esqueleto, uma estrutura básica que orientará o seu processo de desenvolvimento. Deixe os detalhes de fora, porque acabarão por se encaixar. Poderá até ter de ajustar a estrutura básica para acomodar alguns detalhes absolutamente essenciais para o seu produto.
   
2. Espere encontrar falhas no seu plano. É impossível prever tudo. É por isso que o seu plano deve ter margem suficiente para que possa recorrer a ela. Crie alternativas à estrutura básica que já construiu.

Leitura relacionada: Melhor software de planeamento de produtos

Algumas reflexões finais

Sem dúvida, os responsáveis pelo desenvolvimento de produtos têm algumas das tarefas mais difíceis do planeta. A inovação precisa de tempo e de muita experimentação. Não pode ser tratada como um processo rotineiro, como a produção ou o fabrico. Enquanto responsável pelo desenvolvimento de produtos, posso afirmar que a maioria dos gestores não compreende isso. Vivem presos a estes mitos, e alguém tem de os fazer sair dessa bolha.

Por mais entusiasmante que seja o desenvolvimento de produtos, pode ser igualmente frustrante e desgastante, quer tenha uma pessoa para cada função, quer esteja a gerir produtos sem uma equipa completa. A chave para se manter no auge é eliminar os mitos acima referidos. Se é um novo gestor de produto, acabámos de lhe poupar inúmeras dores de cabeça e reuniões inúteis. Se é um profissional experiente, não hesite em partilhar outros mitos da gestão de produtos na secção de comentários abaixo.

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