O papel específico de um gestor de produto varia de empresa para empresa. Ainda assim, todos os gestores de produto têm de equilibrar muitos aspetos do seu trabalho, incluindo as necessidades dos clientes, uma visão para novos produtos e a equipa do projeto. Então, que ferramentas e estratégias são necessárias para criar uma carreira de sucesso como gestor de produto? Quais são as “5 coisas de que precisa para criar uma carreira de sucesso como gestor de produto”? Nesta série de entrevistas, falamos com gestores de produto, fundadores e autores que podem responder a estas perguntas com histórias e conhecimentos resultantes das suas experiências. Como parte desta série, tivemos o prazer de entrevistar Diego Schmunis.
Diego Schmunis
\u003ci\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eDiego é um\u003c/span\u003e\u003c/i\u003e\u003ci\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e veterano das áreas tecnológica e de produto, com 20 anos de experiência a trabalhar para várias empresas emergentes, e destaca-se pela colaboração com equipas executivas para ajudar a criar e concretizar a visão, a estratégia e a execução do produto. Atualmente, é gestor de produto numa empresa emergente em modo furtivo, financiada por\u003c/span\u003e\u003c/i\u003e \u003ca href=\u0022https://www.redesignhealth.com/\u0022\u003e\u003ci\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eRedesign Health\u003c/span\u003e\u003c/i\u003e\u003c/a\u003e\u003ci\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e.\u003c/span\u003e\u003c/i\u003e
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Os nossos leitores consideram fascinante acompanhar a evolução do percurso profissional de uma pessoa. Pode fazer-me um breve resumo da sua carreira, desde o seu primeiro emprego até ao cargo que ocupa atualmente?
Está bem, isto pode tornar-se uma história longa, mas vou tentar resumir.
Enquanto frequentava a universidade para obter a licenciatura em Ciência Política, também trabalhava como DJ em várias discotecas de São Francisco e fazia festas privadas. Isto foi em meados dos anos 90, quando a edição eletrónica estava apenas a começar a surgir. Todas as noites, depois de sair da discoteca, eu e o meu parceiro íamos à Kinkos para criar folhetos destinados a promover a nossa festa seguinte. Foi nessa altura que comecei a aprender a utilizar um computador e software de edição eletrónica. Pouco depois, a minha mãe, reconhecendo sabiamente que os computadores e os conhecimentos informáticos seriam competências essenciais, comprou-me o meu primeiro computador (um Apple Quadra 650). Depois disso, passei todos os minutos disponíveis a aprender a utilizá-lo e a aprender o maior número possível de programas.
Cerca de dois anos mais tarde, o meu melhor amigo abordou-me e disse: “Diego, consigo ver o quanto gostas de trabalhar com computadores e de aprender a utilizar diferentes programas. O que acharias de trabalhar numa empresa de software — espreitar por detrás da cortina e aprender o que é preciso para os criar? Tenho um amigo que dirige uma equipa de QA e procura testadores.” Disse-me que me dariam três refeições por dia E ainda me pagariam! UAU! A sério? Vão dar-me comida E pagar-me para jogar videojogos? Contem comigo! (Isto acabou por ser um emprego na Imagination Networks, que resultou de uma cisão da Sierra Online e foi provavelmente a primeira verdadeira empresa de videojogos em linha. Acabámos por ser adquiridos pela AOL.)
A maioria dos líderes de produto com quem falei acabou por “cair” na gestão de produto e apaixonou-se pelo trabalho. Qual foi o principal acontecimento da sua vida que o conduziu a este caminho?
Depois de trabalhar na Imagination Networks e na AOL, fui trabalhar para algumas outras empresas emergentes durante o boom das dot-com (antes do colapso), enquanto subia na hierarquia de QA.
Por volta de 2009, o mesmo amigo que me tinha ajudado a conseguir o emprego na Imagination Networks estava a iniciar uma nova unidade numa conhecida e estabelecida empresa de motores de pesquisa e procurava mais algumas pessoas para a sua equipa de QA, tendo-me oferecido um cargo. Nessa altura — na minha empresa emergente anterior — tinha ascendido ao cargo de diretor de QA e começava a sentir que estava a chegar a um ponto da minha carreira em que precisava de mudar se quisesse continuar a aprender e a evoluir.
Para mim, as opções eram tornar-me mais técnico e passar a ser programador ou entrar na gestão de produto. Escolhi Produto.
Havia duas razões para isso. Primeiro, alguns anos antes tinha concluído um curso de dois anos em design gráfico e multimédia e, embora não quisesse ser designer, sempre me considerei um pensador visual e criativo e queria uma função em que pudesse exercer essa criatividade em conjunto com o pensamento crítico. A segunda razão era que, numa perspetiva de QA, sempre senti que, nessa função, estávamos no fim da linha e que, a menos que conseguíssemos encontrar e justificar claramente uma razão pela qual o produto não estivesse pronto para lançamento, avançávamos diretamente para a produção. Tinha opiniões fortes sobre a usabilidade e o design e sobre como os produtos poderiam ser melhor implementados; por isso, porque não passar do fim da linha para a sua extremidade inicial?
Por isso, não “caí” propriamente em Produto. Pelo contrário, foi uma decisão deliberada, planeada e consciente, acompanhada de muito trabalho árduo e determinação. Estou muito grato às pessoas que me deram uma oportunidade e o meu primeiro cargo como PM.
Ouvi muitas vezes pessoas que trabalham como gestores de produto dizerem que é difícil explicar à família e aos amigos aquilo que fazem. O que responde quando alguém pergunta: “então, o que faz profissionalmente?”
Posso usar uma frase de Liam Neeson no filme Busca Implacável? “O que tenho é um conjunto muito específico de competências. Competências que adquiri ao longo de uma carreira muito longa. Competências que fazem de mim o PM de sonho para pessoas como vocês.” Está bem, vamos falar a sério!
De alguma forma, nunca me pareceu muito difícil explicar o que faço para ganhar a vida (talvez eu tenha simplesmente amigos e familiares muito gentis, apoiantes e mentirosos, que achavam que eu ficaria magoado se não percebessem?).
As explicações que dou foram certamente evoluindo ao longo dos anos, à medida que o meu trabalho e a minha carreira cresceram e mudaram.
No início, costumava dizer algo do género: “Digo aos designers e programadores qual deve ser o aspeto e o funcionamento do produto de software.” (Reparem como ainda não há qualquer consciência do utilizador ou da necessidade de colaboração.) Depois de alguns anos e de um pouco mais de experiência, comecei a descrever o meu trabalho da seguinte forma: “O meu trabalho consiste em compreender as necessidades e a visão da empresa e ter ideias sobre como ajudar a empresa a atingir os seus objetivos e a gerar receitas. Escrevo os requisitos e, depois, revejo-os com designers e engenheiros para garantir que têm uma noção clara do que é esperado.”
Está bem, a minha compreensão do meu papel começa a avançar na direção certa. Tenho presente e estou consciente de que não posso simplesmente criar qualquer produto. Que preciso de ajudar a construir algo que conduza a um resultado valioso. Também comecei a compreender que o desenvolvimento de produtos é um desporto de equipa e que preciso de outras equipas para ajudar a cumprir os objetivos. Ainda assim, há muito espaço para crescer e melhorar.
A certa altura, percebi que não importava quão bom eu e a minha equipa achávamos que o produto era: se ninguém o comprasse, continuávamos a falhar. Assim, desse ponto de vista, comecei a dizer algo deste género: “O meu trabalho consiste em compreender as necessidades (não necessariamente os desejos) dos nossos utilizadores e perceber como podemos responder-lhes da melhor forma com os nossos produtos, de modo que, ao resolvermos o problema de um utilizador, também ajudemos a aproximar a empresa da sua visão e dos seus objetivos. Trabalho com um vasto conjunto de equipas, desde design e engenharia até vendas e marketing; recolho contributos de várias fontes, procuro obter alinhamento e, depois, ajudo as equipas de produto a planear a nossa execução para levar estas soluções ao mercado.” Agora, as coisas começam a encaixar-se melhor. Existe consciência e empatia pelo utilizador, a compreensão de que os objetivos da empresa têm de ser cumpridos durante o processo e a noção de que o desenvolvimento de produtos é um desporto de equipa prático e baseado no contacto, e de que só consigo concretizar as coisas através de todas as outras equipas da organização e graças a elas.
Agora, com mais alguns galões, um pouco mais sábio e com bastante mais cabelos grisalhos, sintetizei aquilo que faço da seguinte forma: “Sou gestor e solucionador de problemas. Ajudo a resolver problemas dos nossos utilizadores e da nossa empresa. Faço-o através da colaboração e do trabalho com várias equipas e partes interessadas da minha organização, e em benefício delas. Sou o facilitador e o elemento capacitador que permite às equipas que realmente constroem o produto trabalharem de forma eficaz e com total concentração, para que possamos alcançar os nossos resultados e objetivos coletivos.”
Felizmente, nunca tive de usar o meu outro “conjunto de competências”.
Vamos fingir que o dinheiro e o estatuto social não existem — o que é mais importante para si no seu trabalho? Qual é a estrela-guia da sua carreira?
Os agentes imobiliários têm um ditado que é mais ou menos assim: “Localização, localização, LOCALIZAÇÃO!”
Para mim, é: “equipa, Equipa, EQUIPA!”
Não acredito que os produtos tenham sucesso ou falhem. Acredito que são as equipas que têm sucesso ou falham. E algo que contribui para permitir que as equipas tenham sucesso é a cultura e a liderança de toda a organização.
Outro ditado dos investidores de capital de risco ao avaliarem oportunidades de investimento é: “Preferimos investir numa equipa de nível A com uma ideia de nível B do que investir numa ideia de nível A com uma equipa de nível B.”
O fracasso de um produto é normalmente uma manifestação da forma como um grupo de indivíduos consegue reunir-se para colaborar, discordar, comprometer-se, alinhar-se e avançar em conjunto numa única direção.
Para usar uma frase de um dos meus filmes preferidos: “A verdadeira magia consiste em pegar em quatro artistas a solo talentosos e fazê-los trabalhar em conjunto.” (Dou-lhe uma pista para descobrir o filme: estudo magia de proximidade.)
Ter excelentes colaboradores individuais é certamente um ingrediente fundamental, mas todos os indivíduos mais fortes e inteligentes do mundo não lhe servirão de nada, nem aos seus utilizadores ou à sua empresa, se não conseguirem trabalhar bem em conjunto.
Por isso, para mim, tudo começa e acaba com equipas fortes, verdadeiramente capacitadas e empoderadas por uma cultura sólida e por uma equipa de liderança atenta, cuidadosa e apoiante.
Pode contar-me uma história da sua experiência profissional que o emocione um pouco — um momento em que soube que estava na área certa?
Espere! Isto não é um daqueles momentos de câmara oculta em que me fazem chorar em público, pois não?
Não tenho propriamente uma experiência que me venha imediatamente à memória como o momento decisivo em que soube que estava na carreira certa. Mas tenho de dizer que, quando tenho oportunidade de passar tempo com os meus clientes e vejo os seus rostos iluminarem-se quando lhes mostramos o nosso produto — e conseguimos ver que percebem de que forma este vai melhorar as suas vidas ou resolver um determinado problema com que se têm deparado — sinto aquela sensação calorosa e reconfortante de estar a acrescentar valor ao mundo e a ajudar a tornar a vida de alguém um pouco melhor!
Quais são as qualidades que considera fazerem com que alguém se adeque bem à gestão de produto? E, inversamente, que características o fariam hesitar em recomendar esta profissão?
Na sequência da pergunta e resposta anteriores, sinto necessidade de reafirmar que não existe um conjunto universal de qualidades que faça com que alguém seja ou não adequado para ser gestor de produto. Isso depende do nível de experiência do candidato e da forma como uma empresa pretende implementar a função.
Dito isto, eis algumas qualidades comuns que podem indicar se uma pessoa se adequaria ou não a uma função geral de gestor de produto (PM).
Comecemos por algumas descrições:
- O diagrama de Venn típico utilizado para representar os Gestores de Produto coloca-nos na interseção entre a Experiência do Utilizador, a Tecnologia e o Negócio, mas penso realmente que isto é uma simplificação excessiva.
- A Gestão de Produto, na sua essência, é a arte e a ciência de gerir e resolver problemas.
- Uma frase comum é: “Temos toda a responsabilidade, mas nenhum poder.”
- Eis a minha descrição do que é ser um Gestor de Produto: “É como estar no meio de um furacão de categoria 5 enquanto se rema que nem um louco.”
Por isso, basicamente, tem mil coisas a voar à sua volta o tempo todo, com velocidade e força suficientes para lhe arrancarem a cabeça. Como é que sobrevive?
Primeiro, tem de se sentir confortável com o caos e a ambiguidade. Especialmente em empresas emergentes numa fase muito inicial. Não há forma de contornar isto. Mas, embora precise de estar à vontade com o caos e a ambiguidade, tem de ser capaz de implementar boas práticas e processos de produto para tentar introduzir algum método na loucura. Além disso, como precisa de se sentir confortável com a ambiguidade, deve procurar sempre resolver e esclarecer o que é ambíguo. A ambiguidade conduz à criação de produtos maus. Ponto final. Precisa de passar muito tempo a compreender os problemas, a procurar clareza e a encontrar formas de comunicar direta e claramente as aprendizagens, necessidades e exigências às outras equipas da organização. E isto é desafiante porque, como diz a expressão, um Gestor de Produto “tem toda a responsabilidade e nenhum poder”. Por isso, tem de ser capaz de conquistar a confiança das outras pessoas em si e nas suas decisões, para que queiram acompanhá-lo nesta jornada e trabalhar arduamente para tornar toda a equipa bem-sucedida.
Normalmente, utilizo três analogias para descrever as funções essenciais de um Gestor de Produto:
- É um arquiteto: tem de ser capaz de visualizar o aspeto e o funcionamento do resultado final e articular muito claramente a visão (o O QUÊ e o PORQUÊ) à sua equipa de construção (Design e Engenharia), que é quem irá construir o produto que só consegue visualizar.
- É um controlador de tráfego aéreo: parte do seu trabalho consiste em gerir prioridades que estão sempre a competir entre si, requisitos em mudança, falta de recursos e todos os outros desafios que tendem a surgir durante a construção de produtos, garantindo que todos têm um caminho claro à sua frente para poderem realizar uma aterragem segura.
- É um maestro de orquestra: os Gestores de Produto não constroem realmente produtos. O Design e a Engenharia constroem-nos. Mas o nosso trabalho é garantir que cada parte da orquestra (isto é, cada equipa) soa e atua da melhor forma possível e, depois, que todas soam e trabalham bem enquanto unidade. Se tiver feito o seu trabalho corretamente, mesmo que seja atropelado pelo proverbial autocarro na noite de estreia, a sua equipa não deverá perder o ritmo. O espetáculo tem de continuar!
Em resumo: um Gestor de Produto deve adorar problemas e sentir-se confortável com a ambiguidade. Deve ser capaz de trazer método à loucura. Deve ser um excelente comunicador e facilitador. Deve ser humilde e ter empatia pelos seus utilizadores e pelas suas equipas. Deve ser um excelente líder servidor. Deve fazer tudo o que puder para ajudar as pessoas à sua volta a serem bem-sucedidas. Temos sucesso por causa das nossas equipas, não por causa de UMA pessoa.
Por outro lado, as poucas coisas que considero não contribuírem para ser um Gestor de Produto forte são a falta de humildade e de empatia (por exemplo, a arrogância e a necessidade de ter sempre razão). Ter mais interesse em construir soluções do que em compreender primeiro o problema (isto é algo que vejo com bastante frequência: equipas que discutem o problema durante cinco minutos e depois passam imediatamente à procura de soluções — citando Einstein: “Se tivesse uma hora para resolver um problema, passaria 55 minutos a pensar no problema e cinco minutos a pensar em soluções.”). Acreditar que tem de ter sempre todas as respostas e ter sempre razão. Não terá. E a construção de produtos bem-sucedidos é um desporto coletivo de contacto — pense em râguebi, não em golfe!
Quando pensa na equipa mais forte com que alguma vez trabalhou, porque é que acha que a equipa funcionava tão bem em conjunto e consegue recordar uma história que ilustre essa dinâmica?
É como perguntar a um pai com vários filhos qual deles é o seu favorito! Felizmente, só tenho um filho.
Trabalhei com muitas equipas e gostei verdadeiramente de trabalhar com cada uma delas. A razão pela qual não consigo escolher uma em detrimento de todas as outras é que cada uma foi uma equipa única, sujeita a um conjunto único de circunstâncias, e proporcionou-me um conjunto único de experiências, aprendizagens e oportunidades de crescimento. Aprendi tanto com cada uma delas que seria completamente injusto compará-las e dizer que uma foi melhor do que outra.
É certo que algumas equipas tiveram mais altos e baixos, reviravoltas e mudanças de direção do que outras. Algumas exigiram uma abordagem de liderança mais firme e algumas eram um pouco mais maduras e funcionavam melhor em conjunto.
Há muitas coisas que tornam, ou não, as equipas bem-sucedidas e isso, por si só, poderia dar origem a um livro ou a uma entrevista completamente diferente. Falando de livros, se tivesse de sintetizar o que considero ser essencial nas melhores equipas, escolheria aquilo sobre que o autor Patrick Lencioni escreveu no seu livro: As Cinco Disfunções de uma Equipa (não posso recomendar este livro o suficiente. A minha mãe ofereceu-me um exemplar em 2013 e leio este livro todos os anos desde então):
· Ausência de confiança
· Medo do conflito
· Falta de compromisso
· Evitamento da responsabilização
· Desatenção aos resultados
As melhores equipas com que trabalhei foram aquelas compostas por pessoas com elevados níveis de inteligência emocional e nas quais todos nós, coletivamente, praticávamos a segurança psicológica e procurávamos estar conscientes destas disfunções, bem como do compromisso da equipa e de cada um de nós para trabalharmos arduamente no sentido de as melhorar.
Muita da teoria em torno da gestão de projetos centra-se em estruturas e metodologias. Consegue recordar uma situação com que se tenha deparado em que teve de pôr estas coisas de lado e encontrar uma solução única para um problema?
Em todas as empresas onde trabalhei como Gestor de Produto! Embora possa parecer que duas empresas que trabalham no mesmo setor, que têm como alvo o mesmo cliente e que oferecem soluções muito semelhantes são iguais, quando analisamos mais atentamente percebemos que não são. Podem estar em pontos ligeiramente diferentes da sua trajetória de crescimento e maturidade. Podem ter modelos de negócio diferentes e, certamente, têm equipas, culturas e lideranças muito diferentes. O que pode funcionar para uma empresa, muito provavelmente não funcionará para a outra. Quando se trata de estruturas e metodologias, uma solução única não serve para todos. Basta olhar para todas as empresas que tentaram implementar o modelo de guildas e esquadrões da Spotify e falharam completamente. Porque falharam? Porque não eram a Spotify.
Sou um grande defensor dos processos. Acredito que os processos ajudam um grupo de indivíduos a trabalhar eficazmente em conjunto (Equipas! Lembra-se?) para alcançar um objetivo comum. O processo é a forma como fazemos as coisas. A burocracia é um processo que impede que as coisas sejam feitas.
Mas é necessário adaptar os processos, as estruturas e as metodologias à equipa. Não o contrário. Se tentar forçar uma equipa a adotar uma metodologia, poderá obter alguns ganhos a curto prazo, mas acabará como aquelas empresas que tentaram copiar o modelo da Spotify.
A sua empresa, os seus produtos e as suas pessoas são únicos e merecem participar na criação de ideias, definição e implementação dos processos segundo os quais precisam de trabalhar. E deve ser-lhes dada a liberdade e a flexibilidade para continuarem a adaptar, modificar e melhorar esses processos quando deixarem de funcionar. Ou para os deitarem todos fora e começarem de novo.
Quais são as suas “5 coisas de que precisa para criar uma carreira de sucesso como Gestor de Produto” e porquê?
1 . Humildade: Os melhores produtos não são criados por uma única pessoa. Por mais visionário ou empreendedor genial que possa ser (e, muito provavelmente, pense que é), os grandes produtos são criados por grandes equipas. Mesmo nos desportos mais individuais de todos (como a corrida de ultramaratona ou o golfe), existe sempre uma equipa de indivíduos talentosos e solidários que contribui com o seu amor, suor e lágrimas para alcançar um resultado bem-sucedido. Os melhores Gestores de Produto sabem e compreendem que a criação de produtos é um desporto de equipa, prático e de contacto, e sabem que a melhor forma de criar os melhores produtos é trabalhar com uma equipa que traga à mesa uma variedade de ideias e pontos de vista, de modo a não introduzir enviesamentos de grupo, e que, no final do dia, deve ser a melhor ideia a ser implementada, não aquela em que o Gestor de Produto pensou. Os Gestores de Produto melhores e mais influentes deixam o ego à porta e exigem o mesmo de todas as pessoas das suas equipas.
2 . Empatia: Os clientes não querem necessariamente pagar-nos para criarmos soluções de que gostamos ou que consideramos melhores (há um velho ditado que diz: “apaixone-se pelo problema, não pela solução”). Os clientes pagam-nos para resolvermos os seus problemas. Tente pedir a um potencial cliente que lhe dê dinheiro pelas “suas” ideias ou soluções e veja com que rapidez ele se vai embora com o seu dinheiro. Agora, diga a um cliente, ou melhor ainda, mostre-lhe como a sua solução resolve direta, simples e eficazmente o seu problema, a um custo reduzido, e provavelmente, se conseguir encontrar outros clientes como esse, terá dificuldade em acompanhar o volume de encomendas que receberá. Da mesma forma que, no ponto anterior, é necessário ser humilde com a sua equipa, também deve ter um forte sentido de empatia pelos seus futuros utilizadores. Preocupe-se verdadeira e profundamente com eles e com os desafios e dificuldades que enfrentam no seu dia a dia. Tal como os melhores atores se transformam nas suas personagens para as representar com precisão, deve esforçar-se por ver e sentir as coisas da perspetiva do seu cliente.
3 . Mente Aberta: Um dos erros mais comuns que vejo os Gestores de Produto cometerem, assim como outras equipas que colaboram no desenvolvimento de produtos, é avançarem demasiado depressa e demasiado cedo para a procura de soluções, depararem-se com uma ideia promissora e depois avançarem com toda a força na definição dos seus requisitos e de todos os seus detalhes, sem dedicarem tempo, esforço e consideração suficientes a outras alternativas e às respetivas contrapartidas. Como diz o ditado: “há mais do que uma forma de esfolar um gato”, mas se já tomou uma decisão, por assim dizer, fechou os olhos, perderá todas as outras formas de abordar o problema. Além disso, ter uma mente aberta está intimamente relacionado com o primeiro valor, a humildade, e com perceber que o facto de ser o Gestor de Produto não significa que todas as ideias (boas e/ou más) tenham de partir de si. As grandes ideias, tal como a liderança, podem vir de qualquer lugar e de qualquer pessoa. Apenas uma mente aberta e humilde pode permitir que isso aconteça.
4 . Paixão pelos Problemas: Diga-o em voz alta: ADORO PROBLEMAS, ADORO PROBLEMAS, ADORO PROBLEMAS! O nosso título pode ser o de Gestor de Produto, mas, no seu âmago, a Gestão de Produto é a arte e a ciência de gerir e resolver problemas. Se não se importa de mergulhar profundamente nos problemas que os seus clientes enfrentam, não espere que os seus clientes adorem — quanto mais pagar — pelos seus produtos e soluções. No outro dia, numa palestra TED, ouvi a seguinte citação: “A magia é apenas um problema que não consegue resolver”, do orador principal e mágico Vinh Giang. Penso que se aplica totalmente à Gestão de Produto. Um dos nossos objetivos deve ser criar experiências mágicas para as pessoas que utilizam os nossos produtos e soluções e, para o fazer, temos de começar por abraçar plenamente e regozijar-nos com o espaço do problema.
5 . Fazer perguntas excelentes: “Temos dois ouvidos e uma boca para podermos ouvir duas vezes mais do que falamos.” Esta citação do famoso filósofo estoico Epicteto remete-nos para a importância de ouvir os outros falarem sobre os seus problemas e dificuldades, para podermos desenvolver empatia por eles, o que nos levará, através da humildade coletiva da equipa, de uma mentalidade aberta e do amor pelos problemas dos clientes, a criar soluções mágicas. O desafio é que, por vezes, os clientes não sabem exatamente aquilo de que precisam (uma competência essencial para um Gestor de Produto é ser capaz de discernir e separar, e por vezes educar os clientes relativamente aos seus desejos e necessidades, e concentrar-se primeiro em satisfazer as necessidades).
Como Steve Jobs disse, de forma célebre: “As pessoas não sabem o que querem até lho mostrarmos.” Assim, o caminho que temos de percorrer para chegarmos àquilo de que os clientes precisam passa por saber fazer perguntas excelentes. O que é uma pergunta excelente? Bem, essa é, por si só, uma excelente pergunta. Mas diria o seguinte: em geral, uma pergunta excelente é, antes de mais, uma pergunta aberta. Uma pergunta que permite a duas ou mais pessoas terem uma conversa aberta, honesta e com uma mentalidade aberta. Além disso, é uma pergunta que, para cada resposta que proporciona, suscita 3–5 perguntas de seguimento e alguns caminhos paralelos para explorar. As perguntas excelentes não só nos ajudam a compreender melhor os problemas dos nossos clientes em grande detalhe, como também são a semente que começa a gerar uma compreensão profunda, conduzindo a melhores ideias e soluções.
Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o máximo de benefícios ao maior número possível de pessoas, qual seria? Nunca se sabe aquilo que a sua ideia pode desencadear.
Vou citar uma das minhas figuras estoicas favoritas, Marco Aurélio: “Não perca mais tempo a discutir como deve ser um homem bom. Seja um.” Seja um bom ser humano. Seja humilde e empático. Cuide dos outros, dos seus utilizadores e da sua equipa.
Lembre-se daqueles que vieram antes de si, daqueles que acreditaram em si e que lhe deram oportunidades para aprender e crescer, e que o perdoaram quando cometeu erros, para que, quando se cruzar com alguém que está apenas a começar a sua vida ou carreira e estiver em condições de ajudar, o faça. Retribua.
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