Jak przejść od wzrostu napędzanego sprzedażą do wzrostu napędzanego produktem

Wzrost napędzany produktem cieszy się obecnie dużym zainteresowaniem i nie bez powodu. Ma nawet własny akronim — „PLG”. Nie sądzę jednak, aby model wzrostu napędzanego produktem był sam w sobie czymś nowym. Jest to natomiast wyłaniający się model mentalny w branży produktowej, który wywodzi się ze świata biznesu skierowanego do konsumentów (B2C).

Zanim odpowiemy na pytania takie jak „czym jest wzrost napędzany produktem” lub czym są firmy rozwijające się dzięki produktowi (PLG), skupmy się na branży relacji przedsiębiorstwo–konsument (B2C) i określmy niektóre cechy tej branży:

• Marże są niewielkie.
• Wskaźnik odpływu klientów może bardzo szybko zmieniać się w dowolnym kierunku — koszty rezygnacji są dla użytkowników niskie.
• Jeśli nie powstaje monopol lub duopol (Google, Facebook, Amazon itd.), konkurencja w większości kategorii, takich jak streaming, listy zadań, pisanie, współpraca, dostawa artykułów spożywczych czy rozrywka, jest zacięta.
• Użytkownik = nabywca. (W tym kontekście jest to ta sama osoba).

Te cechy sprawiły, że zespoły produktowe w świecie B2C musiały znaleźć kreatywne i niedrogie sposoby promowania swoich produktów, wykorzystując innowacyjne taktyki danego momentu. Taktyki te obejmują modele freemium, pozbawione tarcia wdrażanie użytkowników, grywalizację, mechanizmy wirusowego rozprzestrzeniania się oraz, ogólnie rzecz biorąc, umożliwianie nowym użytkownikom szybkiego doświadczenia wartości produktu przy minimalnej inwestycji czasu lub pieniędzy. 

Ponadto, ponieważ jest to bardzo dynamiczne środowisko (możesz anulować subskrypcję Netflixa i wybrać nowego dostawcę w około 5 minut), musiały one również bardzo dokładnie kontrolować wskaźniki wykorzystania produktu jako system wczesnego ostrzegania o ogólnej kondycji firmy. Zespoły te musiały bardzo dogłębnie analizować sytuację, aby mieć pewność, że rozumieją kontekst użytkowników, opracowywać oparte na wykorzystaniu wskaźniki sukcesu produktu i KPI w celu wykrywania wszelkich niezamierzonych zmian zachowania oraz odpowiednio zmieniać i dostosowywać produkt. Obecnie dysponujemy dobrze ugruntowaną literaturą dotyczącą zasad rozwoju produktów, takich jak umocowane zespoły produktowe, ciągłe odkrywanie, szczupła analityka, hakowanie wzrostu, testy A/B,  itd. 

Koszt porażki tych zespołów jest bardzo wysoki: zazwyczaj firma kończy działalność albo zostaje kupiona, nie przynosząc zespołowi finansującemu żadnych wymiernych korzyści. Sukces przynosi ogromne korzyści wszystkim zaangażowanym w przedsięwzięcie.

Czym jest wzrost napędzany produktem?

Jest to połączenie architektury wyboru w produkcie, doświadczenia klienta, strategicznych decyzji podejmowanych w całej firmie oraz decyzji cenowych podejmowanych w całej firmie, które:

1. Umożliwiają użytkownikom (a czasami nabywcom) doświadczanie indywidualnej wartości zapewnianej przez produkt dzięki ścieżce użytkownika wymagającej niewielkiego wysiłku i niskim kosztom.

2. Umożliwiają użytkownikom samodzielne odkrywanie, wypróbowywanie i wdrażanie nieznanych funkcji.

3. Monetyzują wykorzystanie produktu, tak aby generował on zysk netto dla organizacji.

Jeśli zajmujesz się zarządzaniem produktem, wszystko to musi wydawać Ci się dobrze znanymi i dobrze udokumentowanymi strategiami oraz taktykami.

Dlaczego więc wzrost napędzany produktem jest obecnie tak istotnym trendem?

Skupmy się teraz na świecie relacji przedsiębiorstwo–przedsiębiorstwo (B2B).

Jak widzieliśmy, pierwsza fala koncentracji na produkcie (czyli wzrostu napędzanego produktem) miała miejsce w świecie B2C. Wzrost napędzany produktem dociera jednak obecnie do obszaru B2B. Według konkretnych szacunków całkowity rynek możliwy do obsłużenia w segmencie B2B jest dwukrotnie większy niż rynek B2C. Choć te techniki skoncentrowane na produkcie były niegdyś stosowane wyłącznie przez odnoszące największe sukcesy firmy B2C (Google, Facebook, Amazon, Netflix itd.), obecnie docieramy do punktu, w którym wiele firm B2B korzysta z tego samego zestawu narzędzi, aby konkurować na rynku B2B z firmami rozwijającymi się dzięki produktowi, takimi jak Slack, Shopify, Dropbox, HubSpot i inne firmy SaaS. Mamy obecnie wiele przykładów PLG, które z powodzeniem stosują najlepsze praktyki skoncentrowane na produkcie w kontekście B2B.

Mówiąc inaczej, wzrost napędzany produktem jest bezpośrednią konsekwencją fali transformacji cyfrowej, która obecnie wpływa na każdy sektor społeczeństwa.

Jakie są wyzwania związane z czystym wzrostem napędzanym sprzedażą?

W przeciwieństwie do firmy rozwijającej się dzięki produktowi przyjrzyjmy się typowej organizacji B2B, której rozwój napędza sprzedaż, w tym firmom tworzącym oprogramowanie do zarządzania produktem. Tradycyjnie głównym motorem przychodów w świecie B2B był zespół sprzedaży. W konsekwencji wiceprezes ds. sprzedaży dyktował większość planów rozwoju. Tak wygląda tradycyjny model sprzedaży bezpośredniej: zespół marketingowy odpowiada za wyszukiwanie leadów zakwalifikowanych marketingowo (MQL). W tym modelu biznesowym zespół sprzedaży kontaktuje się teraz z tymi leadami i dokłada wszelkich starań, aby zakwalifikować je jako leady zakwalifikowane sprzedażowo (SQL, których nie należy mylić ze standardem bazy danych SQL!). Celem zespołu sprzedaży jest zamknięcie tego SQL, a wszyscy przedstawiciele handlowi są motywowani zasadą „zawsze finalizuj sprzedaż” (to popularny slogan w środowisku sprzedażowym!).

W tym kontekście za każdym razem, gdy dział sprzedaży napotyka nabywcę z niezaspokojonymi potrzebami, odbywa się spotkanie z zespołem produktu i zazwyczaj wygląda ono tak: 

• Wiceprezes ds. sprzedaży: Ta funkcja jest absolutnie kluczowa do wygrania ogromnego kontraktu z nowym klientem. Musicie ją zrealizować przed końcem tego kwartału.
• Właściciel produktu (zwykle brakuje silnego przywództwa produktowego): Tak, ale wtedy muszę zrezygnować z tego i tego.
• Wiceprezes ds. sprzedaży: Nie, nie możemy zrezygnować z żadnej z tych rzeczy, bo nie osiągniemy celu. Znajdźcie sposób, żeby to zadziałało.
• Właściciel produktu: …

W rzeczywistości sytuacja może być bardziej zrównoważona i pełna niuansów. Sprawdź swoją mapę drogową produktu: czy znajdują się w niej funkcje zawierające jedną lub więcej nazw klientów? 

Ogólnie rzecz biorąc, zespoły dostarczające te funkcje nie mają sprawczości: chcą zakończyć pracę, dotrzymać terminów i zadowolić interesariuszy (a nie klienta!). To z kolei tworzy niezrównoważone środowisko z absurdalnymi terminami, brakiem odkrywania produktu i niską jakością — zdecydowanie nie jest to fundament udanego produktu! W rzeczywistości te funkcje skoncentrowane na nabywcy często są ukryte za flagami funkcji i dostępne tylko dla kilku klientów. Rzadko są publicznie promowane: tylko osoby, które miały kontakt z daną funkcją, naprawdę ją rozumieją — a zazwyczaj jest to funkcja rozwiązująca problem pojedynczego klienta (a nie problem rynkowy). 

Dlaczego fala PLG uderza teraz w świat B2B?

Dzieje się tak teraz, ponieważ obecnie można znaleźć ponad 10 startupów z doskonałym produktem, założonych przez byłych pracowników firm B2C rozwijanych produktowo, które z powodzeniem kierują swoją ofertę do mniejszych klientów, oferując produkt oparty wyłącznie na samoobsłudze i taktykach PLG (pętle wirusowe, samoobsługa, bezpłatny okres próbny lub model freemium itd.). Obecni liderzy rynku uważają tych klientów za „małe ryby”, ponieważ nie dysponują oni siłą nabywczą wystarczającą, by tradycyjna organizacja sprzedażowa poświęcała im czas. Startupy poświęcają następnie czas na zbudowanie organizacji skoncentrowanej na produkcie, która dostarcza silnik wzrostu produktu. W miarę rozwoju zaczynają odbierać cenny udział w rynku tradycyjnym graczom opartym na sprzedaży, którzy nagle to zauważają — niczym niedźwiedź grizzly, który nagle spostrzega, że mrówki wyniosły mu ćwierć jego miodu.

Jeśli pracujesz w takim startupie, kluczowe jest również zrozumienie kontekstu lidera rynku (oraz korzyści płynących ze wzrostu opartego na sprzedaży bezpośredniej). Wraz ze wzrostem popularności PLG należy spodziewać się, że coraz więcej liderów rynku zwróci uwagę na ten swój słaby punkt. Jeśli uda ci się ich przechytrzyć i nadal zwiększać osiągane rezultaty, być może czeka cię niezwykle szczęśliwe zakończenie (pomyśl o przejęciach Slacka lub Figmy). Jeśli nie, twój startup może zostać zmiażdżony i całkowicie wyeliminowany przez konkurenta o przychodach 100 razy większych, który stosuje podejście oparte na produkcie, jednocześnie wykorzystując swoje możliwości sprzedaży bezpośredniej.

Kluczowe różnice między sprzedażą bezpośrednią a sprzedażą opartą na produkcie

Te dwa kanały sprzedaży nie muszą być przeciwstawne. W rzeczywistości odnoszące sukcesy organizacje łączą te dwa kanały (a także wszelkie inne kanały sprzedaży, takie jak partnerstwa, działania na platformach handlowych i polecenia) oraz wzmacniają każdy z nich, oferując potencjalnym i obecnym użytkownikom więcej możliwości dokonywania zakupów. Przyjrzyjmy się bliżej kluczowym różnicom między sprzedażą bezpośrednią a sprzedażą opartą na produkcie:

Jakie są zależności między sprzedażą bezpośrednią a sprzedażą opartą na produkcie?

Aby oba kanały sprzedaży mogły się rozwijać, trzeba zbudować kilka pomostów.

• Wykorzystuj sygnały produktowe do tworzenia leadów kwalifikowanych produktowo. Podobnie jak w przypadku tradycyjnych leadów kwalifikowanych marketingowo (MQL), zazwyczaj zachwycą one Twój zespół sprzedaży! Pamiętaj, aby przypisać je do silnika wzrostu opartego na produkcie, ale im więcej dokładnych sygnałów zakupowych możesz przekazać zespołowi sprzedaży, aby pomóc mu realizować cele, tym bardziej zespół ten pomoże również Tobie odnieść sukces.
• Wykorzystuj sygnały produktowe do tworzenia sygnałów rezygnacji. Modele cyklu życia i dojrzałości, które opracujesz dla użytkowników, mogą również służyć do wykrywania klientów zagrożonych odejściem w dużych organizacjach. Dzięki tym informacjom będziesz w stanie uratować kilka kluczowych kont za pośrednictwem zespołu zarządzania kontami lub sprzedaży — to kolejny świetny sposób na budowanie dobrej woli i pomaganie zespołowi sprzedaży bezpośredniej w osiąganiu sukcesów.
• Pamiętaj, aby uwzględnić ścieżkę zakupową klienta dokonującego zakupu bezpośredniego — nie tylko ścieżkę opartą na produkcie! Chociaż głównym celem wzrostu opartego na produkcie musi być użytkownik, pamiętaj również o zrozumieniu cyklu sprzedaży bezpośredniej oraz sposobu, w jaki duzi klienci wdrażają Twój produkt. W najgorszym razie nie chcesz zakłócić ich doświadczeń. Jeszcze lepiej byłoby jednak pomóc zespołowi wdrożeniowemu odnieść sukces, udostępniając największym klientom samoobsługę.
• Ustalaj priorytety w oparciu o dane. Pamiętaj, aby korzystać z listy oczekujących na żądania funkcji sprzedażowych i dokładnie analizować każde z nich. To świetne punkty danych. Aby ustalić priorytety tych funkcji, oceń, czy dana potrzeba jest wspólna dla całej branży. Jeśli tak, dołóż wszelkich starań, aby nadać jej priorytet, a następnie regularnie przekazuj zespołowi sprzedaży informacje zwrotne.
• Wspieraj skuteczność sprzedaży. Zazwyczaj inwestycje we wzrost oparty na produkcie prowadzą do lepszych doświadczeń związanych z produktem i upraszczają pracę zespołu sprzedaży. Zespół sprzedaży może teraz z przekonaniem kierować użytkowników do Twojego produktu, aby mogli samodzielnie eksperymentować z funkcjonalnościami, które zespół sprzedaży próbuje im sprzedać. Pamiętaj, aby promować to podejście i zapewnić zespołowi sprzedaży wgląd w metryki aktywności produktowej tych organizacji (w tym sygnały sprzedażowe i zakupowe). Musisz stale wzmacniać kompetencje handlowców, aby stawali się coraz bieglejsi w korzystaniu z produktu wraz z jego rozwojem, co staje się coraz łatwiejsze dzięki inwestycjom w bezproblemowe doświadczenie produktowe oparte na samoobsłudze. 

Jak rozpocząć wzrost oparty na produkcie w organizacji zorientowanej na sprzedaż?

Po pierwsze, powinieneś ocenić dojrzałość organizacji produktowej i strategii firmy. Omówimy trzy typowe scenariusze. 

Brak zaangażowania: zdobądź je! 

Jeśli dopiero zaczynasz wdrażać kanały sprzedaży oparte na produkcie, będziesz musiał wiele wyjaśniać interesariuszom i kadrze kierowniczej najwyższego szczebla, aby ustanowić jasne cele dla zespołu produktowego. Najlepiej byłoby, gdybyś potrzebował budżetu i zaangażowania w prowadzenie eksperymentów mających na celu konwersję większej liczby użytkowników bez konieczności rozmowy sprzedażowej lub demonstracji. Dopóki nie uzyskasz tego zaangażowania (powinno ono znaleźć odzwierciedlenie zarówno w strategii firmy, jak i w misji/wizji organizacji produktowej oraz w jej planie działania), wdrożenie podejścia opartego na produkcie i realna poprawa wyników będą trudne.

Pewien poziom zaangażowania: eksperymentuj, ucz się i powtarzaj!

Jeśli masz pewien poziom zaangażowania, gratulacje! Możesz teraz rozpocząć eksperymenty, mierzyć wyniki wzrostu opartego na produkcie i wyciągać wnioski. Głównym wyzwaniem, przed którym staniesz, będzie fakt, że wiele osób nie rozumie wzrostu wykładniczego. Początkowo przychody i współczynnik konwersji będą bardzo niskie, podobnie jak MRR i LTV pierwszych klientów; początkowe wyniki będą niskie i przygnębiające w porównaniu z przychodami z sektora przedsiębiorstw. Będzie to również wyzwanie dla organizacji: ponieważ klienci są mniejsi, nagle problemem może stać się koszt sprzedanych towarów (COGS), podobnie jak model cenowy, który trzeba będzie dopasować, aby osiągnąć właściwe wyniki. 

Bądź pragmatyczny. Zoptymalizuj to, co możesz, a następnie skup się na największej przeszkodzie, z którą się mierzysz — niezależnie od tego, czy są nią bezpłatne wersje próbne, model freemium, samoobsługa, model cenowy itp. Zbierz informacje, wybierz kluczowy czynnik i pracuj nad jego poprawą wraz z najważniejszymi interesariuszami; zazwyczaj w te decyzje musi być zaangażowana kadra kierownicza wyższego szczebla. Gdy będziesz mieć analitykę produktu, dane dotyczące konwersji (w $), ekspansji (w $), leadów kwalifikowanych produktowo ($), rezygnacji i sygnałów rezygnacji, będziesz dysponować wszystkimi danymi potrzebnymi do określenia właściwych obszarów wymagających poprawy.

W miarę jak kohorta oparta na produkcie dojrzewa, zwiększa przychody i stanowi coraz większą część przychodów oraz zysków, będziesz w stanie przeprowadzić wartościową rozmowę ze wszystkimi kluczowymi osobami, aby wynieść kanał sprzedaży oparty na produkcie na wyższy poziom.

Działanie na wszystkich czterech cylindrach: zoptymalizuj punkty kontaktu z kluczowym kanałem sprzedaży!

Na tym etapie wszystkie łatwo dostępne możliwości zostały już wykorzystane. Teraz nadszedł czas na współpracę między zespołami i globalną optymalizację lejka sprzedażowego w kilku dobrze zidentyfikowanych obszarach o dużym wpływie. Główne czynniki pozwalające poprawić wyniki wzrostu opartego na produkcie nie znajdują się bezpośrednio w obrębie zespołu produktowego, lecz wymagają koordynacji, uczenia się i zmian ze strony więcej niż jednego zespołu w organizacji.

Dla każdego kanału sprzedaży w organizacji możesz zadać sobie pytanie:

• Jak możemy usunąć tarcia/zwiększyć płynność tych procesów? 
• Jak możemy poprawić doświadczenia wewnętrznego zespołu? 
• Co możemy zrobić, aby poprawić doświadczenia zarówno tych zespołów, jak i użytkowników?

Każdy kanał sprzedaży ma swoją specyfikę i własny motor wzrostu, ale w pewnym momencie każda udana sprzedaż prowadzi do większego wykorzystania produktu. Typowe kanały sprzedaży o określonych potrzebach związanych ze wzrostem wymagają, aby zespoły sprzedaży korporacyjnej, sprzedaży dla małych i średnich przedsiębiorstw, partnerstw, marketingu, społeczności oraz sukcesu klienta mówiły tym samym językiem, stosowały te same definicje i współpracowały w celu jednoczesnego usprawniania doświadczeń kupujących i użytkowników.

Gdy zrozumiesz potrzeby każdego z tych kanałów, a także cykle życia potencjalnych klientów i klientów, zidentyfikujesz kluczowe obszary wymagające poprawy, które mogą znacząco wpłynąć na przychody i wyniki finansowe firmy. 

Jak rozpocząć sprzedaż bezpośrednią w organizacji opartej na produkcie

Świetne pytanie, ale wykracza ono poza zakres tego artykułu.

Jeśli nie prowadzisz sprzedaży bezpośredniej, a jedynym motorem wzrostu jest rozwój oparty na produkcie — i jeśli coraz częściej zaczynasz współpracować ze średnimi i dużymi przedsiębiorstwami — może nadszedł czas na utworzenie dodatkowych kanałów sprzedaży, takich jak zespół sprzedaży bezpośredniej lub zespół sprzedaży korporacyjnej. Z całą pewnością tracisz wiele możliwości.

Podsumowanie

Rozwój oparty na produkcie nie jest niczym nowym w świecie B2C. Jednak ze względu na rewolucję cyfrową (komputery są teraz właściwie wszędzie!) ogarnia on obecnie świat B2B z siłą huraganu kategorii 3 — i może doprowadzić do upadku niektórych ugruntowanych struktur. Dobrym sposobem na uniknięcie niepotrzebnych napięć jest promowanie sprzedaży opartej na produkcie jako dodatkowego kanału sprzedaży. Jeśli zaczynasz od zera, ten kanał sprzedaży będzie początkowo mały (naprawdę mały!) i musi zostać starannie wpleciony w istniejące kanały sprzedaży, takie jak sprzedaż bezpośrednia, partnerstwa i polecenia.

Z punktu widzenia organizacji produktowej zwykle wiąże się to z ustanowieniem silnej kultury produktowej (w tym niezależnej struktury przywództwa produktowego), aby zrównoważyć potrzeby wszystkich kanałów sprzedaży i rozwiązywać wspólne problemy bardzo zróżnicowanych użytkowników i organizacji — od indywidualnych konsultantów po firmy z listy Fortune 100.

W świecie B2B kosztem ignorowania trendu rozwoju opartego na produkcie jest przestarzałość i zapomnienie: nasze własne doświadczenia jako ludzi w świecie B2C są znacznie przyjemniejsze i bardziej interesujące niż typowe doświadczenia B2B. Setki startupów otrzymują finansowanie na realizację strategii opartej wyłącznie na produkcie, aby zdobywać rynek i osłabiać tradycyjnych konkurentów, którzy działają wyłącznie w oparciu o kosztowny kanał sprzedaży. Z założenia ci tradycyjni konkurenci nie są w stanie zaspokoić potrzeb mniejszych firm ze względu na wysoki CAC, długie cykle sprzedaży i fatalne doświadczenia użytkowników końcowych. Jeśli brzmi to jak opis Twojej organizacji, zostałeś ostrzeżony.

Może Cię również zainteresować: 10 najlepszych narzędzi do rozwoju opartego na produkcie

Więcej materiałów na temat rozwoju opartego na produkcie

Aby zgłębić ten temat, zapoznaj się z materiałami niektórych liderów opinii zajmujących się rozwojem opartym na produkcie, takich jak:

• Most sprzedaży opartej na produkcie autorstwa Eleny Verny
• Rozwój oparty na produkcie: jak zbudować produkt, który sprzedaje się sam autorstwa Wesa Busha
• Najlepsze biuletyny na temat rozwoju opartego na produkcie — zestawienie biuletynów poświęconych PLG dla osób poważnie podchodzących do tej strategii.

Nie zapomnij zapisać się do naszego biuletynu, aby otrzymywać więcej materiałów i przewodników dotyczących zarządzania produktem, a także najnowsze podcasty, wywiady i inne spostrzeżenia liderów oraz ekspertów branżowych.