Dlaczego tak trudno jest wprowadzać innowacje? (Wskazówka: istnieje lepszy sposób)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Słowo „innowacja” jest często używane, szczególnie podczas corocznych sesji planowania i wydarzeń networkingowych. Jeśli jednak rozejrzysz się po sali, gdy to słowo pada, prawdopodobnie zobaczysz dość komiczny zestaw reakcji — pełnego nadziei dyrektora sprzedaży, zirytowanego inżyniera oprogramowania i starszego menedżera produktu z nieobecnym spojrzeniem. Dzieje się tak dlatego, że choć idea innowacji brzmi inspirująco, bycie „innowacyjnym” przypomina trochę bycie „fajnym” — rozpoznajemy to, gdy to widzimy, ale tak naprawdę nie ma definicji ani instrukcji opisującej, jak to wygląda.

Moim dzisiejszym gościem jest Alexander Wennerberg, założyciel i dyrektor generalny Hives.co. Chociaż organizacja Alexandra koncentruje się na generowaniu pomysłów i zarządzaniu nimi, sposób, w jaki przedstawia on innowację, bardzo zwięźle wyjaśnia, dlaczego wymyka się ona tak wielu firmom. Czy więc większość organizacji po prostu podchodzi do tego w niewłaściwy sposób? A jeśli tak, jak powinniśmy podchodzić do innowacji? Zanurzmy się w temat i sprawdźmy.

Witamy ponownie w podcaście The CPO Club. Alexander, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Alexander Wennerberg: Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Zacznijmy od kilku informacji o twojej karierze. Czy mógłbyś opowiedzieć nam, jak znalazłeś się w miejscu, w którym jesteś dziś, czyli w Hives.co?

Alexander Wennerberg: Nie mam wykształcenia uniwersyteckiego ani podobnego. Kiedy miałem 18–19 lat, zacząłem więc od właściwie każdej pracy, którą mogłem dostać. Przez jakiś czas pracowałem w sprzedaży, co później doprowadziło mnie do branży technologicznej, którą zawsze bardzo się interesowałem. Następnie zająłem się doradztwem, a później zarządzaniem produktem. Trzy lata temu założyliśmy Hives.co — narzędzie używane przez organizacje do gromadzenia wartościowych spostrzeżeń, pomysłów i opinii od pracowników oraz klientów, a także do podejmowania na ich podstawie decyzji.

Hannah Clark: To prowadzi nas do dzisiejszego tematu, czyli innowacji — dość nieprecyzyjnego pojęcia, szczególnie ze względu na różne sposoby, w jakie poszczególne organizacje postrzegają innowację. Jak definiujecie innowację w Hives.co?

Alexander Wennerberg: Co ciekawe, zwykle staramy się unikać słowa „innowacja”, ponieważ nawet jeśli właśnie o innowacji rozmawiamy, uważam, że jest ona rezultatem, a nie sposobem pracy — jeśli mogę to tak ująć. Gdybym jednak miał zdefiniować słowo „innowacja”, prawdopodobnie powiedziałbym, że oznacza ono stworzenie nowego sposobu rozwiązania problemu lub wykorzystania szansy.

I przypuszczam, że wiele osób zdefiniowałoby ją właśnie w ten sposób. Powiedziałbym jednak, że skoro innowacja jest jednym z możliwych rezultatów dążenia do rozwoju, lepszym słowem jest dla nas „postęp”. Dlatego zamiast „innowacja” używamy słowa „postęp”, rozumiejąc przez to posuwanie nas we właściwym kierunku.

Jeśli więc dążymy do postępu i posuwania się naprzód jako zespół, produkt czy organizacja, większość ludzi prawdopodobnie to zrozumie, o ile oprzemy zadania na określonych wyzwaniach, kierunkach lub szansach. Jednym z możliwych rezultatów pracy w ten sposób może być innowacja.

Tak właśnie ją definiujemy.

Hannah Clark: Czy uważasz, że wiele organizacji ma z tym trudności? Wiem, że wewnątrz wielu organizacji istnieją inicjatywy ukierunkowane na innowacje, więc nie sądzę, aby powszechnie postrzegano ją jako rezultat, choć zgadzam się, że to bardzo dobre spojrzenie na sprawę. Jak myślisz, czego brakuje organizacjom i co uniemożliwia im skuteczne podejście do innowacji lub postępu?

Alexander Wennerberg: Tak, ponieważ jak mówisz, wiele organizacji mówi o innowacjach i chce stać się innowacyjną firmą albo tworzyć innowacyjne produkty. Widzę, że organizacjom brakuje dwóch rzeczy. Po pierwsze, wróciłbym do tej ironicznej sytuacji, w której jednym z głównych problemów jest to, że nazywają to innowacją. To raczej odstrasza większość ludzi, zamiast skłaniać do rozmowy o rozwiązywaniu wyzwań, znajdowaniu nowych możliwości czy osiąganiu postępu dzięki ulepszeniom, których rezultatem może być innowacja.

Z mojego doświadczenia wynika, że jeśli chcesz, aby firma lub organizacja stała się innowacyjna, prawdopodobnie powinieneś przestać używać określenia „innowacja”. Po drugie, wiele firm pomija zbyt dużo informacji potrzebnych w procesie podejmowania decyzji.

Mam na myśli to, że gdy zwykle wprowadzamy zmiany, usprawniamy codzienne działania lub ogólnie podejmujemy decyzje, my — osoby decyzyjne w firmie — potrzebujemy określonej ilości informacji lub danych, aby podjąć decyzję. Kiedy jednak chcemy doprowadzić do innowacji, mamy tendencję do przekonania, że możemy przejść od razu z etapu karteczek samoprzylepnych do podejmowania decyzji, tylko dlatego, że chcemy być kreatywni.

To omijanie standardowego procesu. Powiedziałbym, że powodem, dla którego wiele kreatywnych pomysłów i sugestii nie zostaje zrealizowanych, jest to, że trafiają one do stosu karteczek samoprzylepnych zamiast do prezentacji decyzyjnej, notatki czy innego dokumentu, na podstawie którego osoby decyzyjne zwykle podejmują decyzje. Sprzeczność polega na tym, że osoby mające wszystkie te kreatywne rozwiązania i pomysły niekoniecznie najlepiej potrafią przygotować prezentację decyzyjną, notatkę, uzasadnienie biznesowe czy inny podobny dokument.

Musimy więc dążyć do szerokiego udziału. Potrzebujemy dużej liczby pomysłów od różnych osób, a następnie powinniśmy zakwalifikować te o największym potencjale i pozwolić właściwym osobom rozbudować je o więcej informacji lub danych. Z mojego punktu widzenia właśnie to będzie napędzać innowacje w organizacji.

Hannah Clark: Jeśli dobrze rozumiem, uważasz, że style pracy i struktura zespołu mają duży wpływ na to, czy ludzie lub organizacja potrafią skutecznie realizować innowacyjne pomysły.

Alexander Wennerberg: Istnieje tak wiele badań, raportów i dowodów naukowych, które pokazują, że najlepszym sposobem na znalezienie świetnych pomysłów jest posiadanie wielu pomysłów.

Potrzebujesz wielu pomysłów z różnych punktów widzenia, perspektyw, obszarów wiedzy, doświadczeń i od różnych osób. Wcześniej czy później będziemy jednak musieli podjąć decyzję dotyczącą tych pomysłów. Jeśli nie przedstawimy ich ani rozwiązań w taki sam sposób, w jaki zwykle podejmujemy decyzje, prawdopodobnie nie uzyskamy decyzji od osoby decyzyjnej w organizacji.

Musisz więc przejść z trybu kreatywnego do trybu, w którym budujesz uzasadnienie, prezentację decyzyjną lub notatkę dostarczającą osobie decyzyjnej informacji i danych potrzebnych do podjęcia decyzji — wcześniej czy później.

Hannah Clark: Zmieńmy nieco temat. Chciałabym porozmawiać o zgłoszeniach funkcji oraz o innowacyjnych możliwościach lub możliwościach rozwoju, które często pojawiają się w tym kontekście. Jak zespół produktowy może wykorzystać niektóre kreatywne możliwości lub szanse na rozwój w przyszłości?

Alexander Wennerberg: Uważam, że zgłoszenia funkcji to bardzo interesujący temat i obszar do dyskusji, ponieważ istnieje wiele różnych opinii na temat tego, czy należy je pozostawiać otwarte i jak nimi zarządzać, a także czy w ogóle należy je udostępniać.

Nauczyłem się, że ogólne zgłoszenie funkcji rzadko jest najlepszym sposobem rozwiązania problemu, który się za nim kryje. Zwykle przyjmujemy zgłoszenia funkcji, ale po ich zebraniu analizujemy je raczej z perspektywy tego, że mówią nam coś o problemach użytkowników lub o tym, co chcą osiągnąć, zamiast traktować dane zgłoszenie jako idealne rozwiązanie od samego początku.

Kiedy odpowiednio przedstawimy te informacje, możemy zapytać zarówno cały zespół wewnętrznie, jak i klientów, jak najlepiej rozwiązać problem lub jakie istnieją różne możliwości osiągnięcia zamierzonego celu. Z mojego punktu widzenia zgłoszenia funkcji są raczej sygnałem, że mamy nowy problem do rozwiązania albo coś nowego, co klienci chcą osiągnąć.

Hannah Clark: To nie pierwszy raz, gdy słyszę takie podejście — traktowanie zgłoszeń funkcji jako objawu problemu, a nie bezpośredniej prośby o coś w pełni określonego. Czy masz jakiś przykład lub historię sytuacji, w której klient albo klient korporacyjny poprosił o funkcję, a okazało się, że była ona objawem czegoś innego, co wymagało rozwiązania? Jak wyglądał rezultat?

Alexander Wennerberg: Nie wiem, czy przychodzi mi teraz do głowy bardzo praktyczny przykład, ale powiedziałbym, że interesujące jest to, co wydarzyło się mniej więcej w ciągu ostatniego roku wraz z rozwojem sztucznej inteligencji. W naszym przypadku dużo pracowaliśmy nad wyzwaniem polegającym na znalezieniu bardzo łatwego sposobu, aby ludzie mogli uczestniczyć, angażować się i dzielić pomysłami, opiniami, spostrzeżeniami oraz przemyśleniami.

Jak wspomniałem wcześniej, ostatecznie ktoś będzie musiał podjąć decyzję. Jeśli informacje lub dane nie trafią do nas w formacie, na podstawie którego można podjąć decyzję, prawdopodobnie zaczniemy szukać sposobu, aby zmusić użytkowników do dostarczania informacji w formacie łatwiejszym dla nas do odczytania. To jednak pogorszyłoby łatwość korzystania z produktu po stronie użytkownika końcowego.

Hannah Clark: Kiedy więc myślimy o zgłoszeniach funkcji jako o objawie problemu, jakich sygnałów szukasz, aby ocenić, czy zgłoszenie od klienta korporacyjnego lub dowolnego innego klienta może wskazywać na większy problem wymagający rozwiązania? Jak podchodzisz do tego procesu?

Alexander Wennerberg: Zwykle zaczynamy od spojrzenia na większą liczbę klientów. Wróciłbym do sytuacji, w której otrzymujemy zgłoszenie funkcji lub opinię w rodzaju: potrzebujemy tego przycisku, tej funkcji albo tego, aby dana część aplikacji działała w określony sposób. Przynosimy to do zespołu i próbujemy ująć w pytaniu: dobrze, co oni chcą osiągnąć?

Następnie zaczynamy rozmawiać, ponieważ ostatecznie nie da się uciec od rozmów z klientami. Trzeba rozmawiać z osobami korzystającymi z produktu. Jeśli odpowiednio przedstawimy problem, możemy porozmawiać z większą liczbą klientów i użytkowników: czy macie to wyzwanie? Czy jest to problem pilny, ważny lub pożądany do rozwiązania? Czy się z nim spotykacie? Jakie problemy pojawiają się, gdy się z nim stykacie? Jeśli osiągnęlibyście to, co chcecie osiągnąć, co by wam to dało? W jakiej sytuacji by was to postawiło? Jakie rezultaty by to przyniosło?

Nie sądzę, aby istniało tu jedno cudowne rozwiązanie. Trzeba zbierać prośby, opinie, sugestie dotyczące funkcji i przemyślenia klientów oraz użytkowników. Moim zdaniem jest to niezbędne dla każdej firmy programistycznej, ale nie należy od razu na tej podstawie działać. Nie powinno się po prostu chwycić zgłoszenia funkcji, umieścić go w rejestrze zadań i zacząć planować jego realizacji. Lepiej potraktować je jako objaw czegoś, co wymaga rozwiązania, a następnie porozmawiać o tym z innymi klientami. Tak właśnie prawdopodobnie do tego podchodzimy.

Hannah Clark: Wróćmy do podejmowania decyzji na podstawie danych i kwestii, o której wspominaliśmy wcześniej.

Kiedy zgromadzisz już wystarczającą liczbę spostrzeżeń i masz poczucie, że dysponujesz odpowiednio dużą próbą danych, aby podjąć decyzję, jak wygląda proces podejmowania decyzji w waszej organizacji i jak możemy powielić niektóre z tych najlepszych praktyk?

Alexander Wennerberg: Jesteśmy dość małym zespołem, więc nasze procesy podejmowania decyzji są zazwyczaj bardzo szybkie.

Nie sądzę więc, abyśmy byli idealnym przykładem tego, jak robiłaby to typowa organizacja, ale mamy mnóstwo doświadczeń naszych klientów, których mogę użyć jako przykładów. Wróciłbym do sytuacji, w której osoby mające świetne lub najbardziej kreatywne pomysły i rozwiązania prawdopodobnie nie są najlepszymi osobami do budowania wokół nich uzasadnienia biznesowego.

Jak wspomniałem wcześniej, musimy dążyć do gromadzenia dużej liczby wartościowych spostrzeżeń z różnych perspektyw. Jeśli chodzi o proces podejmowania decyzji, najlepszym sposobem na przejście od kreatywnego pomysłu do kompletnej decyzji o tym, czy powinniśmy się czymś zająć lub coś zrobić, byłoby prawdopodobnie zaangażowanie wielu różnych interesariuszy. Jedna osoba może wpaść na świetny i naprawdę kreatywny pomysł lub rozwiązanie. Następnie trzeba przekazać je działowi sprzedaży, aby ocenił, jak bardzo jest ono pożądane i czy rzecz, o której mówimy, jest potrzebna. Można też zaangażować dział prawny, aby sprawdzić, czy jest to wykonalne w zależności od przepisów dotyczących zarządzania danymi w danym przypadku, i tak dalej.

W każdej organizacji — niezależnie od tego, czy jest to zespół liczący pięć osób, czy firma zatrudniająca tysiące pracowników — zdecydowanie zacząłbym od końca. Oznacza to odkrycie i uporządkowanie informacji, których osoba decyzyjna w naszej organizacji zwykle potrzebuje, aby podjąć decyzję.

Następnie pracujesz wstecz. Jeśli mamy gromadzić zgłoszenia funkcji, pomysły, rozwiązania lub spostrzeżenia — niezależnie od tego, czy pochodzą od klientów, czy pracowników — przechodzimy od kreatywnego pomysłu, który jest właściwie wpisem lub karteczką samoprzylepną, do kompletnej prezentacji decyzyjnej. Jakie etapy musimy przejść i których interesariuszy powinniśmy zaangażować w ten proces? Najczęstszym powodem, dla którego większość kreatywnych pomysłów nie dochodzi do skutku, jest to, że gdzieś po drodze gubią się one pomiędzy różnymi interesariuszami, ponieważ nie mamy na uwadze celu końcowego.

Hannah Clark: To ma sens. Czasami trudno określić, kto jest ostateczną osobą decyzyjną w takich sprawach.

Porozmawiajmy trochę o narzędziach. W jaki sposób właściwe narzędzia mogą pomóc w generowaniu pomysłów, tworzeniu koncepcji i, powiedzmy, procesach rozwoju?

Alexander Wennerberg: Istnieje wiele narzędzi, które mogą być przydatne w tych procesach.

Możecie oczywiście korzystać z Hives.co, naszej platformy, której wszyscy nasi klienci używają do zarządzania generowaniem pomysłów i innowacjami. Powiedziałbym też, że choć warsztaty mogą być świetne, jeśli prowadzi je ekspert lub doświadczona osoba, obserwuję, że wiele organizacji zaczyna odczuwać pewne zmęczenie warsztatami.

Jeśli chcesz odnieść sukces w generowaniu pomysłów lub zarządzaniu nimi, musisz przestać poświęcać tak dużo czasu na koordynowanie warsztatów. Zamiast tego sprawdź, czy możesz gromadzić i angażować ludzi w dzielenie się spostrzeżeniami i pomysłami w bardziej asynchroniczny sposób.

Jeśli chodzi o praktyczne narzędzia, istnieje wiele różnych narzędzi w postaci procesów lub metodyk, których można użyć. Większość osób słuchających tego podcastu prawdopodobnie pracowała z myśleniem projektowym albo o nim słyszała. Uważam, że to świetny sposób pracy: zaczyna się od empatii wobec użytkownika końcowego, następnie definiuje problem i wyzwanie, które musimy rozwiązać, a potem przechodzi do etapu pomysłów.

Jeśli chodzi o praktyczne produkty, można korzystać z cyfrowych tablic. Jeśli pracujesz w trybie karteczek, możesz użyć narzędzi takich jak Hives.co, aby mieć proces i przepływ pracy umożliwiające zarządzanie pomysłami od początku do końca.

Hannah Clark: Kiedy myślimy o procesie zarządzania pomysłami i mamy już odpowiednie narzędzia, jakie podejście zaleciłbyś, aby przesiewać pomysły i organizować je w sposób ułatwiający podejmowanie decyzji na podstawie zebranych danych?

Alexander Wennerberg: Uważamy i widzieliśmy, że działa to w większości organizacji, iż pomysłami należy zarządzać w oparciu o różne wyzwania, możliwości lub pytania, które chcemy pokonać albo na które chcemy odpowiedzieć.

Bardzo częstym problemem wielu organizacji jest to, że zwracają się do pracowników i zaczynają mówić: myślmy nieszablonowo. Myślę, że zabawne jest to, iż większość osób, które to słyszą, prawdopodobnie nie potrafiłaby nawet wyjaśnić, o jakim „pudełku” mówimy. Kreatywność nie działa właśnie w ten sposób.

Przypomina to trochę zebranie ludzi na warsztatach, wręczenie im białej kartki i długopisu oraz poproszenie, aby narysowali coś ładnego. Większość osób po prostu zamarłaby, ponieważ nie wiedziałaby nawet, od czego zacząć. Aby pobudzić kreatywność, potrzebujemy punktu wyjścia. Wcale nie musi być on skomplikowany.

Powiedziałbym, że najlepszym sposobem na rozpoczęcie jest wypisanie trzech najważniejszych wyzwań do rozwiązania w danym obszarze i zapytanie szerokiego grona osób w organizacji, jakie mają spostrzeżenia i pomysły na ich rozwiązanie. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, jest to doskonały punkt wyjścia — zamiast po prostu mówić: „Hej, wymyślmy nasze najlepsze i najbardziej innowacyjne pomysły na dowolny temat”.

Hannah Clark: Chyba istnieje powiedzenie, że ograniczenia sprzyjają kreatywności czy coś w tym rodzaju — chodzi po prostu o wyznaczenie pewnych ram.

Alexander Wennerberg: To prawda, ponieważ potrzebujemy kierunku i pewnych ram, aby pobudzić kreatywność. Wiele osób mówi: chcemy zacząć od czystej kartki i po prostu zobaczyć, dokąd nas to zaprowadzi. W takiej sytuacji dziewięć osób na dziesięć całkowicie by się zablokowało.

Hannah Clark: Zgadzam się. Jakiś czas temu uczestniczyłam w warsztatach innowacji, podczas których zastosowano kilka naprawdę interesujących technik. Jedna z nich polegała na pomyśleniu o problemie, który próbujesz rozwiązać, a następnie o całkowicie przypadkowym przedmiocie, takim jak banan, i zastanowieniu się, jak można go z tym problemem powiązać.

To ćwiczenie było interesujące, ponieważ pobudza mózg do tworzenia połączeń między rzeczami, które nie są ze sobą związane. Skłania do kreatywnego myślenia i tworzy pewne pozory ograniczenia.

Alexander Wennerberg: Zdecydowanie.

Hannah Clark: W jaki sposób oceniacie wykonalność nowych pomysłów, gdy macie już kilka do wyboru, a na karteczkach znajdują się naprawdę kreatywne propozycje?

Alexander Wennerberg: Jeśli chodzi konkretnie o rozwój produktu, powiedziałbym, że nasze możliwości technologiczne i wiedza są oczywiście dwoma ważnymi kryteriami oceny. Czy mamy odpowiednie warunki technologiczne, aby to zrealizować?

Czy mamy odpowiednią wiedzę, aby doprowadzić to do skutku? Jeśli nie, musimy oczywiście określić, jakich dodatkowych zasobów zewnętrznych potrzebowalibyśmy, aby to zrealizować — zakładając, że nadal chcemy to zrobić. Nie zapomniałbym jednak o jeszcze jednej kwestii, którą należy oceniać w połączeniu z tymi dwoma.

Chodzi o ocenę pomysłów pod kątem tego, jak dobrze rozwiązują problem użytkownika i jak bardzo są pożądane z jego punktu widzenia. Takie kreatywne procesy można rozpoczynać na dwa sposoby. Można zacząć od wyzwania, szansy lub problemu, ale niektóre pomysły mogą również wychodzić od technologii.

Możemy zacząć od interesującej technologii, a następnie sprawdzić, jakie możliwości ona stwarza. Jednak w dziewięciu przypadkach na dziesięć wcześniej czy później nadal trzeba połączyć ją z jakimś problemem lub potrzebą użytkownika, aby go rozwiązać.

Hannah Clark: Jakie procesy powinny mieć zespoły produktowe po wdrożeniu pomysłu? Jak mierzyć sukces, powiedzmy, innowacyjnego produktu lub funkcji, aby podejmować decyzje dotyczące przyszłych iteracji?

Alexander Wennerberg: Po pierwsze i najważniejsze, uważam, że jeśli pracujemy w ten sposób, wszystkie zespoły produktowe i wszystkie firmy powinny mieć możliwość angażowania większej liczby osób niż tylko zespół produktowy w celu zdobywania spostrzeżeń i pomysłów. Nie chodzi tylko o klientów, lecz także o innych pracowników firmy oraz partnerów, jeśli ich macie. W procesie kreatywnym potrzebne są różne perspektywy.

Kiedy jednak wdrożyliśmy lub zbudowaliśmy coś na podstawie niektórych pomysłów i chcemy to później zmierzyć, zwykle lubię spojrzeć wstecz i sprawdzić, ile problemów rozwiązaliśmy oraz jak dobrze udało nam się rozwiązać problemy naszych użytkowników i klientów. Ostatecznie liczba rozwiązanych problemów i jakość ich rozwiązania będą jednymi z głównych czynników decydujących o tym, jak skuteczny jest produkt w organizacji i jak często jest używany.

To naprawdę nie musi być skomplikowane. Chodzi właściwie o dążenie do rozwiązania problemu. Czasami będą to ulepszenia, a od czasu do czasu również zupełnie nowe innowacje.

Hannah Clark: Alexander, gdzie można znaleźć cię w internecie?

Alexander Wennerberg: Bardzo łatwo znaleźć mnie na LinkedIn. Jeśli ktoś chce się ze mną połączyć, wystarczy wyszukać tam moje imię i nazwisko. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o nas, odwiedźcie naszą stronę internetową: hives.co.

Hannah Clark: Świetnie. Bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś. Naprawdę doceniam, że poświęciłeś na to czas.

Alexander Wennerberg: Dziękuję bardzo.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz, zapisując się do naszego biuletynu pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów usłyszysz, subskrybując The CPO Club w dowolnym miejscu, w którym słuchasz podcastów.