Proces myślenia systemowego stosowany przez najbardziej elastycznych liderów produktów

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Wyobraź sobie, że trzymasz kulkę, a trzy długości ramion dalej znajduje się papierowy kubek. Twoim zadaniem jest wrzucić kulkę do kubka, a jeśli ci się uda, wygrywasz. Jakie jest jednak prawdopodobieństwo, że za każdym razem trafisz kulką do kubka? Już przy pierwszej próbie zauważysz, jak wiele czynników wpływa na udany rzut, takich jak siła rzutu i celność.

To nazywa się myśleniem systemowym — jest to proces myślowy uwzględniający złożoność otaczającą konkretne wyzwanie, w przeciwieństwie do myślenia linearnego, które przypomina stwierdzenie: „Och, to proste, po prostu rzuć kulkę, a wpadnie do kubka”. Choć ta metafora jest oczywiście ogromnym uproszczeniem, jej sedno polega na tym, że złożone okoliczności wymagają bardziej całościowego podejścia do rozwiązywania problemów.

Moją dzisiejszą gościnią jest Sheryl Cababa, autorka książki Closing the Loop: Systems Thinking for Designers oraz założycielka Optimistic Design. W tej rozmowie Sheryl stosuje zasady myślenia systemowego do zmian organizacyjnych. Innymi słowy, mówimy o podejmowaniu decyzji przywódczych na podstawie niuansów i złożoności prawdziwych ludzi w czasach oszałamiających zmian, a nie na podstawie redukcjonistycznych lub nadmiernie optymistycznych założeń. Sheryl dzieli się również przydatnymi narzędziami dla liderów i projektantów, które pomagają tworzyć lepsze, bardziej funkcjonalne systemy — niezależnie od tego, czy chodzi o funkcję produktu, zespół, czy nawet całą organizację. Zaczynajmy.

A tak przy okazji — co tydzień prowadzimy takie rozmowy. Jeśli brzmi to dla ciebie interesująco, dlaczego nie zasubskrybować? Dobrze, zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście Klubu CPO. Jestem dziś z Sheryl Cababą.

Sheryl, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Sheryl Cababa: Tak, dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Na początek, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak rozwinęło się u ciebie zainteresowanie myśleniem systemowym?

Sheryl Cababa: Jasne. Z wykształcenia i doświadczenia jestem projektantką produktów, badaczką projektowania i strateżką. Myślę, że kiedy przeszłam od projektowania produktów do strategii projektowej, zauważyłam, że wykonuję dużo pracy na początku lejka organizacji. Od około 15 lat pracuję więc jako konsultantka projektowa. Był taki moment, gdy intensywnie współpracowałam z firmami technologicznymi nad nowymi technologiami, takimi jak rzeczywistość wirtualna i rozszerzona.

Jednocześnie realizowałam projekty z zakresu globalnego rozwoju, w tym globalnego zdrowia. Widzisz wiele fundacji opracowujących lub finansujących działania w krajach globalnego Południa, aby rozwiązywać tamtejsze problemy — na przykład eliminować malarię.

Miałam poczucie, że w obu tych obszarach, choć na różne sposoby, proces projektowy nie był wystarczający. Zawsze opisywałam go jako projektowanie skoncentrowane na człowieku, czyli ideę, że w pierwszej kolejności projektuje się z myślą o użytkownikach końcowych i iteracyjnie angażuje ich w proces projektowy. Pozwala to zaoszczędzić dużo czasu i pieniędzy, szczególnie gdy tworzy się kosztowne rozwiązania i chce się mieć pewność, że projekt jest właściwy, zanim rozpocznie się budowę.

Zauważałam jednak brak refleksji na przykład nad tym, że jeśli myślimy o technologiach, które nie są jeszcze mocno zintegrowane ze społeczeństwem, musimy brać pod uwagę niezamierzone konsekwencje. Ważne jest także świadome rozważenie przypadków użycia, które te technologie powinny rozwiązywać.

Nawet jeśli jest to wciąż szeroki, nieznany obszar i po prostu chcemy ustalić, do czego nowa technologia może być przydatna. Z kolei w globalnym rozwoju czasami brakowało wiedzy kulturowej albo osoby z Zachodu przyjeżdżały do krajów globalnego Południa, nie rozumiejąc dobrze, jak funkcjonują tamtejsze społeczności.

Widzieliśmy więc wiele nieudanych interwencji, ponieważ brakowało właściwego zrozumienia funkcjonowania społeczności — pod względem kulturowym, ekonomicznym czy innym. Zaczęłam wtedy dużo czytać o myśleniu systemowym, a szczególnie o książce Donelli Meadows Thinking in Systems. Bardzo zainspirowała mnie idea poszerzania perspektywy i szerszego spojrzenia na istniejący świat oraz problemy, które są jego nieodłączną częścią.

Chodzi o analizowanie tego z perspektywy systemowej, aby zrozumieć, jak potencjalne rozwiązania lub sposoby wprowadzania zmian mogą szeroko oddziaływać. Oznacza to znacznie szersze rozumienie tego, kim są interesariusze, a także uwzględnianie różnych sił, takich jak zachęty wpływające na ludzi i grupy.

Krótko mówiąc, właśnie wtedy zaczęłam poważnie myśleć o myśleniu systemowym. Jako projektantka zastanawiałam się jednak: nie wiem, jak praktycznie włączyć to do mojej pracy. Zaczęłam więc eksperymentować z różnymi strukturami i metodami. Rezultatem tych działań jest książka, którą napisałam — refleksja nad moją własną podróżą na styku projektowania i myślenia systemowego.

To książka, którą sama chciałabym mieć, kiedy rozpoczynałam tę drogę. Mam więc nadzieję, że okaże się przydatna również dla innych.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Jest w niej wiele naprawdę interesujących koncepcji. Na pewno omówimy kilka z nich, gdy będziemy przechodzić przez rozmowę, a pod koniec dodamy link do twojej książki w opisie.

Myślę, że naprawdę warto się z nią zapoznać. Dziś skupimy się na zastosowaniu myślenia systemowego w kontekście zmian organizacyjnych, szczególnie że znajdujemy się w okresie przeobrażeń krajobrazu technologicznego. Na początek: jakie są, według ciebie, największe wyzwania związane z wdrażaniem myślenia systemowego w organizacjach przechodzących zmiany?

Sheryl Cababa: Myślę, że myślenie systemowe, zmiany organizacyjne i projektowanie organizacji od wielu dekad idą ze sobą w parze. Zrobiłam małe, pogłębione badanie początków myślenia systemowego i mamy takie fundamentalne książki jak Piąta dyscyplina Petera Sengego. Relacja jest bardzo silna, ponieważ organizacje stanowią dynamiczny zbiór różnych interesariuszy i sił.

Wiele z tych osób ma odmienne zachęty i sposoby pracy, a dodatkowo istnieje kultura organizacyjna. W zasadzie każdy aspekt, który można sobie wyobrazić, gdy mówimy o analizie STEEP, czyli społecznej, technologicznej, ekonomicznej, środowiskowej i politycznej.

Kiedy organizacja słusznie rozważa wykorzystanie metod myślenia systemowego do przeprowadzenia zmiany organizacyjnej, istnieje kilka kluczowych zasad i struktur, które warto zastosować. Jedną z często przywoływanych przeze mnie koncepcji Petera Sengego jest zasada, którą czasami niepoprawnie cytuję, ale jej sens pozostaje prawdziwy: dzisiejsze rozwiązania są jutrzejszymi problemami.

Trzeba więc stale zastanawiać się, w jaki sposób dynamiczne rozwiązywanie problemów może oznaczać konieczność przewidywania lub ograniczania problemów, które samo rozwiązywanie problemów może spowodować. Myślę, że to niezwykle ważne. Przyczynowość jest istotnym pojęciem, o którym ludzie i praktycy powinni pamiętać, gdy chcą włączyć myślenie systemowe: co wydarzy się w wyniku podejmowania decyzji lub rozwiązywania problemów i co trzeba będzie później uwzględnić.

To jedna kwestia. Jeśli ktoś postrzega myślenie systemowe jako metodę, powinien zachować tę ideę jako podstawę swojego podejścia. Jeśli chodzi o zmieniający się krajobraz technologiczny, ważne jest również kwestionowanie naszych założeń dotyczących nowych technologii. Wiem, że twoi odbiorcy koncentrują się na projektowaniu i rozwoju produktów.

Myślę, że przywództwo organizacji często dostrzega w nowej technologii wyłącznie korzyści albo zagrożenia — zależnie od rodzaju organizacji. Jeśli rozwijamy technologię, zakładamy, że może ona przynieść wyłącznie korzyści i że wydarzą się dzięki niej wspaniałe rzeczy. Jeśli organizacja rozważa wykorzystanie technologii albo jest do tego zmuszana, pojawia się dużo sceptycyzmu: jak to może zaszkodzić naszej organizacji?

Widzimy to dziś w przypadku sztucznej inteligencji. Organizacje niekoniecznie ją rozwijają — szukają raczej możliwości jej wykorzystania. Niektóre firmy mówią: nie chcemy tego używać, bo wydaje się, że mamy bardzo małą kontrolę. Tymczasem firmy tworzące te technologie mówią: to zmieni życie wszystkich ludzi na Ziemi.

Chodzi więc o świadome rozważenie potencjalnych rezultatów używania lub rozwijania technologii. Jeśli organizacja wykorzystuje nowe technologie, sztuczna inteligencja jest dobrym przykładem. Dużo pracuję w edukacji. Kilka miesięcy temu EdWeek opublikował wyniki badania okręgów szkolnych od przedszkola do dwunastej klasy. Większość nauczycieli stwierdziła, że nie zna jasno określonych zasad dotyczących sztucznej inteligencji obowiązujących w ich okręgu.

To poważna sprawa, ponieważ wielu uczniów używa sztucznej inteligencji, a wielu nauczycieli również z niej korzysta. W przypadku takiego problemu myślenie systemowe jest dobrym podejściem do świadomego rozłożenia na czynniki pierwsze problemów, które sztuczna inteligencja ma rozwiązać. Można stworzyć teorię zmiany opisującą, jak dana technologia wpłynie na organizację.

Można przeanalizować obecny stan organizacji i zastanowić się, jakie problemy występują dziś — na przykład w okręgu szkolnym — oraz gdzie znajdują się punkty interwencji, w których sztuczna inteligencja mogłaby wywrzeć wpływ.

Następnie można opracować zasady jej wykorzystania. Można również używać metod myślenia systemowego, takich jak koło przyszłości, aby przeanalizować potencjalne konsekwencje, zarówno zamierzone, jak i niezamierzone. Pomaga to podejmować decyzje dotyczące organizacji w sposób bardziej świadomy, zamiast pozwalać, aby rozwiązania były wdrażane spontanicznie i dopiero później odkrywać ich skutki.

Hannah Clark: Mam teraz tak wiele przemyśleń, ponieważ jest to bardzo spójne z czymś, co ostatnio często pojawia się w moich rozmowach ze współpracownikami i innymi osobami. Znajdujemy się w fazie odkrywania, w okresie ogromnego entuzjazmu wobec sztucznej inteligencji. Piaski przesuwają się pod naszymi stopami, a nowe rozwiązania, jak powiedziałaś, tworzą po drodze nowe problemy, które trzeba rozwiązać.

To nie jest rozwiązanie wszystkich problemów. Po prostu przesuwamy punkty odniesienia i zmieniamy obszary, na których musimy się koncentrować, korygując kolejne elementy, które zmieniają się wraz z naszym rozwojem. Przypomina mi to również rozmowę z Samanthą Gonzalez na temat etycznej strategii produktu i konieczności dokładnego kontrolowania swojego podejścia.

Ta rozmowa została nagrana, zanim sztuczna inteligencja stała się popularna. Rozmawiałyśmy wtedy o tym, jak ważne jest, aby liderzy produktów oceniali zamierzone i niezamierzone skutki swojej strategii produktowej. Obecnie oczekuje się, że liderzy produktów będą podejmować takie działania z własnej inicjatywy.

To bardzo interesujący czas. Chciałabym jednak rozwinąć ten temat, ponieważ jest on tak istotny dla naszej obecnej sytuacji. W książce Closing the Loop mówisz o poszerzaniu perspektywy interesariuszy poza samych użytkowników końcowych.

Jak liderzy projektowania mogą identyfikować i mapować szerszy ekosystem interesariuszy, planując zmianę organizacyjną? Co dokładnie masz na myśli, mówiąc o wyjściu poza użytkownika końcowego?

Sheryl Cababa: Podoba mi się, że wspomniałaś, iż oczekuje się od liderów produktów wykonywania całej tej pracy z własnej inicjatywy. To ogromne obciążenie dla praktyków, którzy chcą po prostu sprawić, by rozwiązanie działało. Budowanie jest zasadniczo dyscypliną nastawioną na tworzenie. Trzeba sprawić, aby rzecz działała, a potem nagle słyszy się: musisz myśleć o niezamierzonych konsekwencjach, o różnych interesariuszach i o ludziach wykraczających poza użytkowników końcowych.

Chcę więc podkreślić, że to naprawdę nie jest łatwe. To duże zadanie i właśnie dlatego staram się, aby takie działania i taki sposób myślenia były dostępne. Powinno dać się przeprowadzić godzinne warsztaty, podczas których wykonuje się część tej analizy, a następnie zastanawia nad wnioskami.

Kiedy mówię o mapowaniu interesariuszy, pierwszym krokiem jest w dużej mierze świadomość. Jeśli pracujesz w organizacji produktowej, możesz myśleć, że głównym interesariuszem jest użytkownik końcowy i że najważniejsze jest jego doświadczenie podczas korzystania z projektowanego produktu.

Produkty również testujemy w ten sposób: czy można z nich korzystać, jak zapewnić odpowiednią jakość doświadczenia i tak dalej. Istnieje jednak wiele potencjalnych konsekwencji. Wróćmy do mojej pracy w edukacji i do Optimistic Design. Zespoły produktowe działające w obszarze technologii edukacyjnych tworzą na przykład oprogramowanie lub materiały kursowe dla nauczycieli albo uczniów, ale nie zawsze świadomie myślą o wszystkich interesariuszach systemu.

Mogą nawet nie zastanawiać się wystarczająco nad uczniami i tym, czego potrzebują od tych systemów, ponieważ nie zawsze są ich głównymi użytkownikami. Czasem są użytkownikami drugorzędnymi.

Jednym ze sposobów angażowania zespołów produktowych w takie myślenie jest umieszczenie użytkownika końcowego w centrum promieniującej mapy ekosystemu. Następnie rozważa się relacje pierwszorzędne, drugorzędne i trzeciorzędne. Kto ma wpływ na doświadczenie ucznia?

Można zrobić to samo dla organizacji. Kim są wszyscy interesariusze pierwszorzędni, drugorzędni i trzeciorzędni, których powinniśmy uwzględnić w przypadku zespołu produktowego? Może się okazać, że nabywcy bardzo różnią się od użytkowników końcowych albo że organizacja jest silnie powiązana z regulacjami lub decydentami. Wtedy trzeba zrozumieć ich zachęty.

Często oznacza to włączenie ich do procesu. Można przeprowadzać wywiady z decydentami albo angażować ich w warsztaty. W naszej praktyce robimy tego dużo. Znacznie pomaga to uzyskać wspólne rozumienie szerszego kontekstu, w którym należy myśleć o produkcie, oraz jego wpływu na świat, a nie tylko wpływu na użytkowników końcowych.

Hannah Clark: Chciałabym nieco pogłębić temat zachęt, o których wspomniałaś. Kiedy mówimy o ekosystemie interesariuszy, działają w nim także relacje władzy. Jak zespoły projektowe powinny analizować i poruszać się w takich układach, szczególnie teraz, gdy mówimy o dynamicznych zmianach zachodzących w szybkim tempie?

Sheryl Cababa: Chodzi przede wszystkim o zrozumienie, że jeśli projektujesz doświadczenia dla użytkowników końcowych, musisz zastanowić się, czym kierują się oni poza samym korzystaniem z produktu. Trzeba również rozważyć, na co wpływają zachęty innych zaangażowanych osób.

Jeśli na przykład uczeń korzysta z materiałów kursowych, chce się dzięki nim uczyć. Nie jest jednak koniecznie osobą, która za nie płaci. Nabywcy mają zupełnie inne zachęty: chcą wiedzieć, czy system jest tani i czy dobrze integruje się z istniejącym ekosystemem cyfrowym.

Nauczyciele i instruktorzy kierują się jeszcze innymi względami: czy rozwiązanie ułatwia im pracę i życie? Czy te zachęty są zgodne z tym, co prowadzi na przykład do dobrych wyników uczniów?

Do tego dochodzi przywództwo organizacyjne, kierujące się zupełnie innymi czynnikami. Ważne jest, aby dobrze rozumieć, gdzie ludzie chcą się znaleźć i co chcą osiągnąć. Nie zawsze uda się uzyskać sytuację, w której wszyscy wygrywają. To komplikuje sprawy, ale przynajmniej można to otwarcie uznać.

Warto również przeprowadzać z zespołami produktowymi autorefleksję dotyczącą relacji władzy. Nie jesteśmy zewnętrznymi obserwatorami systemu. Mamy własne zachęty, wynikające na przykład z kwartalnych zysków, źródeł finansowania oraz wymagań finansujących. Trzeba się zastanowić, gdzie pojawia się tarcie i jak je rozwiązać.

Niedawno realizowaliśmy projekt Modernizing Math, który można znaleźć na stronie modernizing math.com. Dotyczył przyszłości edukacji matematycznej. Jedną z najciekawszych rzeczy, które z niego wyniosłam, było to, że w ramach projektu łączącego myślenie o przyszłości i myślenie systemowe pracowaliśmy z uczniami szkół średnich, pytając ich, czego chcieliby od edukacji matematycznej za 20 lat.

Rozważaliśmy technologie i scenariusze, które mogłyby istnieć w tamtym czasie. Uczniowie stale powtarzali, że nie chcą być wyłącznie użytkownikami sztucznej inteligencji ani innych ważnych technologii. Chcą mieć możliwość ich tworzenia i uczestniczenia w podejmowaniu decyzji.

Wskazywali, że osoby podobne do nich nie są obecne przy podejmowaniu tych decyzji. Pracowaliśmy głównie z czarnymi i latynoskimi uczniami, którzy mówili: wiemy, kto obecnie tworzy sztuczną inteligencję i te osoby nie reprezentują nas.

Chcieli zmienić sytuację tak, aby mogli znaleźć się w tym pomieszczeniu, a nie tylko korzystać z nadchodzących technologii i zastanawiać się, jak użyć ich w edukacji matematycznej. Chcieli być uprawnieni do rzeczywistego tworzenia tych technologii w sposób mniej scentralizowany niż obecnie, gdy niewielka liczba osób projektuje rozwiązania dla wszystkich pozostałych.

To było niezwykle przenikliwe. Dzieci myślały o tym w sposób, który naprawdę zmuszał do zatrzymania się i przyznania, że są bardzo inteligentne. Myślę, że z natury są myślicielami systemowymi. To, że same doszły do takich wniosków, mimo że nie przedstawialiśmy im tego w ten sposób, było bardzo interesującym doświadczeniem.

Hannah Clark: To, co z tego wynoszę, to kwestionowanie założenia, że zasoby, dla których projektujesz, są niezmienne. Jak zaprojektować system, który pozwoli interesariuszom dynamicznie poruszać się po organizacji i da im większą sprawczość?

To bardzo interesująca perspektywa: użytkownik, który istnieje dzisiaj, może nie chcieć pozostać tylko użytkownikiem w przyszłości. Mogłybyśmy długo zagłębiać się w te tematy, ale idźmy dalej. Załóżmy, że mówimy o przyjmowaniu sztucznej inteligencji i zmianach platform.

W jaki sposób myślenie systemowe pomaga unikać typowych pułapek? W książce opisujesz archetyp systemowy „sukces rodzi sukces” oraz inne pułapki systemowe. Czy mogłabyś wyjaśnić, co oznacza „sukces rodzi sukces”, a następnie powiedzieć, jak można wykorzystać myślenie systemowe do ograniczania tendencji organizacji do tworzenia niezamierzonych konsekwencji?

Sheryl Cababa: Cieszę się, że wspomniałaś o archetypach systemowych. Czasami sama o nich zapominam, choć Donella Meadows dużo o nich mówiła. To naprawdę dobry sposób na zrozumienie konkretnych przejawów działania systemów.

Archetypy opisują sposoby, w jakie zachodzą dynamiki systemowe. Istnieje kilka bardzo znanych archetypów, a „sukces rodzi sukces” jest jednym z nich. Często opisuje się go słowami: bogaci stają się bogatsi, a biedni biedniejsi. Można również określić go jako błędne koło.

Chodzi o to, aby rozważyć abstrakcyjną koncepcję, taką jak błędne koło, i zapytać: czy w naszym sposobie działania istnieją błędne koła, w których nagradzamy niewłaściwe rzeczy? Czy występują zachęty przynoszące skutek przeciwny do zamierzonego? Czy nagradzamy działania, które prowadzą do rezultatu, którego nie chcemy?

Hannah Clark: Mam doskonały przykład. Opłaty za przekroczenie limitu na koncie bankowym. Karzemy ludzi, którzy nie mają pieniędzy, każąc im płacić jeszcze więcej, co utrudnia im stanie się lepszymi klientami banku. Widać krótkoterminową logikę takiego działania, ale jest to samonapędzająca się sytuacja, w której wszyscy przegrywają.

Sheryl Cababa: To świetny przykład. W wielu ramach myślenia systemowego tworzy się pętle przyczynowe. Gdybyśmy stworzyli taką pętlę dla opłat za przekroczenie limitu, dokładnie zrozumielibyśmy, dlaczego rozwiązanie jest niestabilne.

Ostatecznie trzeba zapytać, czy dane siły są trwałe. Jeśli opłaty za przekroczenie limitu wpędzają ludzi w spiralę problemów i prowadzą do wyścigu na dno, nie jest to trwały system. Warto więc rozważyć inne potencjalne rozwiązania.

Czasami podaję przykład polityki miejskiej dotyczącej plastikowych toreb. Nie ma tu jednej poprawnej odpowiedzi, ale przykład pomaga organizacjom zastanowić się, jakie mają być rzeczywiste długoterminowe rezultaty wprowadzanej polityki.

Niektóre badania pokazują, że po wprowadzeniu zakazu plastikowych toreb ludzie kupują więcej plastikowych worków do wykładania koszy, zamiast korzystać z toreb wielokrotnego użytku lub toreb otrzymywanych w supermarkecie. Problem polega na tym, że worki na śmieci wykorzystują więcej plastiku.

Czy celem jest ograniczenie liczby darmowych plastikowych toreb, czy ograniczenie całkowitego zużycia plastiku w długim okresie? Taki przykład zmusza organizacje do przemyślenia podejmowanych wyborów.

Hannah Clark: Cieszę się, że o tym wspomniałaś, bo często myślę o tym samym. Ile razy ktoś idzie do sklepu, zapomina torby plastikowej albo wielorazowej i kupuje kolejną torbę wielokrotnego użytku? Trafia ona do kolejnego stosu, ponieważ te torby są jednymi z najmniej użytecznych. Mają jedno zastosowanie i nie można ich ponownie wykorzystać jako worków na śmieci ani pojemników na żywność.

W mojej okolicy tylko kilka sklepów zaczęło używać papierowych toreb zamiast toreb wielokrotnego użytku. Wydaje mi się to oczywistym wyborem i prawdopodobnie właśnie po taki wybór ludzie sięgną w pierwszej kolejności.

Sheryl Cababa: Kiedy zaczynasz świadomie ujawniać takie kwestie, możesz wykorzystać ramy myślenia systemowego, aby zastanowić się nad teorią zmiany. Czy chcemy ogólnie zmniejszyć zużycie plastiku? Czy dana polityka do tego doprowadzi? Można rozumować wstecz od zamierzonego rezultatu.

Może chcemy tylko zmniejszyć liczbę plastikowych toreb. Czy to jest właściwa miara? To sprawia również, że bardziej świadomie podchodzimy do wskaźników. Mam poczucie, że w mojej książce nie napisałam wystarczająco dużo o miernikach. Gdy pojawi się kolejne wydanie, napiszę o tym więcej.

Czasami mierzymy niewłaściwe rzeczy i wiele organizacji popełnia ten błąd. Trzeba więc zastanowić się, jakie długoterminowe rezultaty chcemy osiągnąć i jak stale je mapować, aby nawet przy podejmowaniu małych decyzji pamiętać o nich.

Hannah Clark: To szczególnie istotne teraz, w kontekście sztucznej inteligencji. W mojej pracy jestem mocno związana z obszarem treści i widzimy, że dotychczasowe wskaźniki, których długo się trzymano, z dnia na dzień stały się nieaktualne. Kiedyś miarą produktywności i wyników była liczba treści i wielkość produkcji.

Dziś ilość jest już nasycona. Większy nacisk kładzie się na jakość wyniku i rzeczywisty wpływ publikowanych materiałów, a nie na tworzenie jak największej liczby elementów z nadzieją, że będą skuteczne.

To ważny wniosek z tej rozmowy: trzeba oceniać nie tylko to, co robimy, ale również intencję. Co chcemy osiągnąć dzięki temu, w co inwestujemy? Należy świadomie mapować drogę prowadzącą do tego celu.

Chciałabym porozmawiać o czymś, o czym wspominasz w książce: o projektantach jako facylitatorach, a nie twórcach rozwiązań. Co dokładnie oznacza rola facylitatora w przeciwieństwie do roli twórcy rozwiązań? Od dawna postrzegamy projektantów jako osoby tworzące rozwiązania. Jak opisałabyś tę zmianę sposobu myślenia i jakie procesy pomogłyby organizacji w takiej transformacji?

Sheryl Cababa: To interesujące, ponieważ pierwszą połowę kariery spędziłam jako projektantka produktów, a później zostałam badaczką i strateżką projektowania. Mam poczucie, że praktyka projektowania produktów i projektowania doświadczeń użytkownika zaczyna się coraz bardziej utowarawiać, szczególnie w rolach produkcyjnych, juniorskich i podobnych.

Ma to wiele wspólnego ze sztuczną inteligencją oraz systemami projektowymi. Systemy projektowe mają ułatwiać wszystkim pracę, ale wszystko zostaje usystematyzowane. Pojawia się pytanie: co oznacza to dla projektantów jako praktyków?

Kiedy myślę o kształceniu przyszłych projektantów, uważam, że strategiczne spojrzenie na podejmowanie decyzji oraz strategiczne myślenie o tym, jak rzeczy są tworzone i budowane, może być lepszym długoterminowym kierunkiem. Chodzi o obszar, w którym sama pracuję: jak zebrać różnych interesariuszy w celu rozwiązania problemu.

Projektanci mogą ułatwiać podejmowanie decyzji i poszerzanie perspektywy. Mogą jasno przedstawiać teorię zmiany, mapę systemu, analizę obecnej sytuacji oraz miejsca, w których można interweniować i szukać rozwiązań.

Mogą pomagać wyobrażać sobie przyszłość w sposób możliwy do wyrażenia przez projektowanie. W książce piszę pod koniec o projektowaniu spekulatywnym, ponieważ dostrzegam jego związek z myśleniem systemowym i możliwością tworzenia prowokacji dotyczących tego, jak przyszłość może wyglądać i co może przynieść.

Tak rozumiem projektowanie jako działanie facylitujące: jak pomóc ludziom wyraźniej przedstawić ich pomysły — niezależnie od tego, czy są to organizacje, z którymi pracujemy, czy różni interesariusze wspólnie rozwiązujący problem.

W moim studio dużo pracujemy z fundacjami, pomagając im myśleć o kierowaniu inwestycjami. Projektowanie jest bardzo dobrym narzędziem ułatwiającym takie rozmowy. Możemy wykorzystywać umiejętności komunikacji wizualnej do tworzenia struktur, zasad i innych elementów wspierających podejmowanie decyzji.

Możemy również tworzyć koncepcje projektowe. Nawet jeśli nie budujemy gotowego rozwiązania, możemy wyobrażać sobie przyszłość za pomocą artefaktów: jak mogą wyglądać ekrany w przyszłości albo jak ludzie mogą przechodzić przez proces korzystania z różnych produktów.

To działania projektowe, które bardzo mnie ekscytują, ponieważ służą podejmowaniu decyzji na wczesnym etapie. Zachęcam każdego projektanta — także projektantów produktów — do włączania tego podejścia do swojej pracy. Można facylitować pracę zespołu, prowadzić warsztaty i pomagać ludziom myśleć szerzej o miejscu ich pracy w ogólnym systemie.

Hannah Clark: Chciałabym wrócić do wcześniejszego tematu i połączyć go z technikami mapowania systemów, szczególnie w kontekście przewidywania niezamierzonych konsekwencji. Jak powiedziałyśmy, pewien stopień świadomego działania jest potrzebny, aby oceniać możliwe, mniej pożądane rezultaty.

Gdy wokół wyniku koncentruje się dużo entuzjazmu i inwestycji, często pojawia się tendencja do ignorowania potencjalnych negatywnych konsekwencji lub optymistycznego ich reinterpretowania. Jak doradziłabyś zespołom projektowym rozpoczęcie mapowania takich niezamierzonych konsekwencji przed wdrożeniem nowych technologii albo struktur organizacyjnych?

Sheryl Cababa: To zabawne, ponieważ w przypadku osób pracujących w organizacjach technologicznych trzeba niejako przemycić temat niezamierzonych konsekwencji, przedstawiając go jako przyjemne ćwiczenie. Kilka lat temu prowadziłam ćwiczenie dotyczące szkód i jeden z klientów powiedział: Boże, naprawdę odbieracie całą radość. Dlaczego robimy te warsztaty? To nie jest przyjemne.

Myślenie o tym może również stawiać ludzi w defensywnej pozycji. Mają poczucie, że zarzuca się im brak refleksji nad szkodami albo brak troski o nie.

Kilka lat temu pracowałam nad projektem Tarot Cards of Tech, razem z moją poprzednią firmą. Celem było zachęcenie ludzi do takich rozmów za pomocą zabawnych postaci przypominających karty tarota. Jedna z nich nazywała się Matka Natura i zawierała pytanie: co by było, gdyby Matka Natura była twoim klientem?

Inna nazywała się Zapomniani i pytała: kogo pomijasz w swoim myśleniu o projektowanym produkcie lub funkcjach? Ludzie korzystają z tych kart do dziś — w strategii, edukacji i projektowaniu funkcji produktów.

Myślę, że działa to dlatego, że zdejmuje winę z technologa i przenosi odpowiedzialność na zestaw narzędzi, który podsuwa pytania. Pomaga prowadzić trudne rozmowy o niezamierzonych konsekwencjach bez poczucia, że ktoś kogoś oskarża.

Innym narzędziem, które bardzo lubię, jest koło przyszłości. Zaczynamy od decyzji, którą zamierzamy podjąć, a następnie rozważamy jej skutki pierwszorzędne, drugorzędne, trzeciorzędne i dalsze. Mogą pojawić się zarówno dobre, jak i złe rezultaty.

Pracowałam z organizacją rozważającą politykę pracy z domu w porównaniu z powrotem do biura. Stworzyliśmy koło przyszłości dla scenariusza powrotu do biura, a następnie dla dalszej pracy zdalnej. Było interesujące, ponieważ zespoły technologiczne są zwykle bardzo optymistyczne.

Zaczynają od pozytywnych skutków, a potem naturalnie dochodzą do obszarów, w których pojawiają się problemy. Jeśli wszyscy będą stale pracować z domu, niektórzy zaczną czuć się odizolowani. Jeśli wszyscy zostaną zmuszeni do powrotu do biura, utrata autonomii może być dla organizacji trudna.

Dzięki temu zespoły mogą rozmawiać o podejmowaniu decyzji szerzej niż początkowo. Często zespół mówi: musimy stworzyć strategię powrotu do biura. Następnie skupia się na zasadach i sposobie wdrożenia, zamiast najpierw zapytać o filozofię, która za tym stoi, oraz o potencjalne skutki, które należy ograniczyć.

Dopiero później można przejść do tworzenia konkretnych zasad. Taka analiza poszerza myślenie o tym, co może się wydarzyć. Wiele organizacji mierzy się dziś ze sztuczną inteligencją, ale nie rozważa świadomie filozofii i perspektywy, zanim przejdzie do polityk, zasad i regulacji.

Lubię podejście Biura Technologii Edukacyjnych, do którego często się odwołuję. Zaleca ono traktowanie sztucznej inteligencji jak roweru elektrycznego, a nie jak odkurzacza automatycznego. Ma ona wspierać i wzmacniać ludzkie zdolności, a nie wykonywać zadania zamiast człowieka.

Nawet tak ogólna i abstrakcyjna zasada daje pewne wskazówki podczas tworzenia polityk i stanowiska organizacji. Wykorzystywanie narzędzi, które pomagają myśleć o niezamierzonych konsekwencjach, prowadzi do lepszych zasad i polityk.

Hannah Clark: Chciałabym zakończyć rozmowę, choć mogłybyśmy kontynuować ją jeszcze długo. Chcę jednak podsumować temat, wracając do procesu tworzenia polityk i do przykładu koła przyszłości, który podałaś w kontekście projektowania zasad powrotu do pracy.

To świetny przykład sytuacji, w której wywiady z interesariuszami i warsztaty pomagają upewnić się, że nie działamy wyłącznie na podstawie założeń osób podejmujących decyzje. Pozwalają uzyskać całościowy obraz ludzi, których te decyzje dotyczą.

W produkcie zwykle traktujemy wywiady z interesariuszami i warsztaty jako metodę badań użytkowników i rozwoju produktu. Jak musimy zmienić sposób myślenia i czym różni się procedura, gdy wykorzystujemy te techniki w celu przeprowadzenia zmiany organizacyjnej i lepszego projektowania organizacji?

Sheryl Cababa: Traktuję to tak samo. Realizowałam kilka tego typu projektów z różnymi organizacjami — technologicznymi i filantropijnymi. Przeprowadzanie wywiadów z wewnętrznymi interesariuszami traktuje się jak projekt badawczy z zakresu projektowania: przeprowadza się wywiady, organizuje warsztaty, wspólnie projektuje, wyobraża sobie przyszłość i tak dalej.

Interesujące jest to, że w porównaniu z bardziej tradycyjnymi badaniami projektowymi bardzo dobrze sprawdza się współprojektowanie z takimi interesariuszami. Decyzje będą miały bezpośredni wpływ na ich życie, więc mogą uczestniczyć w projektowaniu rozwiązania.

Warsztaty, podczas których czują się częścią procesu, pomagają uzyskać zgodę na późniejsze decyzje. Ludzie nie są trzymani w niewiedzy i nie dowiadują się nagle o decyzji narzuconej z góry.

Ważne jest również wzmacnianie osób, które zwykle nie mają wpływu na takie procesy. Organizacje składają się z ludzi o różnym poziomie władzy. Niektórzy czują, że nigdy nie pyta się ich o zdanie. Nawet sam wywiad jest więc formą konsultacji i daje poczucie włączenia w proces, choć ostatecznie organizacja nie musi zrobić dokładnie tego, co dana osoba sugeruje.

Angażowanie ludzi w całej organizacji pomaga tworzyć polityki, które mają wpływać na ich pracę i sposób działania. Ćwiczenia z mapowania systemów są do tego bardzo przydatne.

Stosowałam mapowanie góry lodowej, które polega na zastanowieniu się nad widocznymi problemami, a następnie nad wzorcami znajdującymi się poniżej, infrastrukturą systemową i modelami mentalnymi. Członkowie organizacji często formułują wtedy bardzo wartościowe refleksje dotyczące tego, co znajduje się pod powierzchnią.

Jeśli w organizacji występuje duża rotacja pracowników, trzeba zapytać, dlaczego tak się dzieje, aż do poziomu modeli mentalnych. Czy infrastruktura systemowa organizacji nie przyczynia się do tego w sposób, którego nie zamierzaliśmy? Zmusza to do przyjrzenia się istniejącym politykom i procesom.

Wszystko to prowadzi do wniosku, że umieszczanie przed ludźmi wizualnych struktur pomaga im prowadzić rozmowy, których być może nie odbyliby, siedząc po prostu w sali konferencyjnej. Rzeczy wychodzą na jaw, ponieważ stają się wyraźne dzięki wypełnianiu struktury. To wydaje się proste, ale ludzie prowadzą dzięki temu wiele wartościowych rozmów, których w innych okolicznościach mogliby nie rozpocząć.

Hannah Clark: Mogę sobie wyobrazić ogromną różnicę w poziomie zaangażowania osób uczestniczących w procesie, nawet w niewielkim stopniu, w porównaniu z osobami, którym po prostu deleguje się zmianę ich roli i przekazuje polecenia do wykonania.

To ogromne wyzwanie, szczególnie dla rozwijających się organizacji: trzeba zarządzać nimi tak, aby wszyscy rozumieli powody zmiany priorytetów. Bardzo podoba mi się podejście oparte na myśleniu systemowym. Jest ono przydatne w wielu dziedzinach, a w projektowaniu organizacji związek między pracą a rezultatem jest bardzo wyraźny.

Bardzo doceniam twój czas i tę rozmowę, Sheryl. Dla osób, które chciałyby ją kontynuować, gdzie można znaleźć informacje o twojej pracy w internecie?

Sheryl Cababa: Prace mojego studia można znaleźć na stronie optimistic.design. Znajdują się tam przykłady pracy z klientami, studia przypadków oraz opis naszego podejścia.

Moją książkę Closing the Loop: Systems Thinking for Designers można znaleźć na stronie wydawcy, Rosenfeld Media. Mam nadzieję, że ta rozmowa była interesująca. Od czasu do czasu mówię o myśleniu systemowym i mam wrażenie, że stwierdzam rzeczy oczywiste, ale łączenie tych elementów ma znaczenie.

Mam nadzieję, że odbiorcy wypróbują te metody w swoich organizacjach.

Hannah Clark: Ja również mam taką nadzieję. Bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Sheryl Cababa: Oczywiście. Dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Więcej ciekawych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz w naszym biuletynie pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując Klub CPO na platformie, z której korzystasz do słuchania podcastów.

sher