Jak opanować chaos wieloproduktowego portfolio

Hannah Clark: Kiedy moja najlepsza przyjaciółka urodziła drugie dziecko, powiedziała coś, czego nigdy nie zapomnę — „Jedno dziecko jest jak jedno dziecko, dwoje dzieci jest jak setka”. Muszę przyznać, że odcinek, którego za chwilę posłuchacie, ma bardzo podobną energię. Okazuje się, że kiedy organizacja skupiona na jednym produkcie decyduje się wprowadzić drugi, trzeci albo czwarty produkt, a jednocześnie chce chronić wszystko, co pierwszy produkt już osiągnął, złożoność nie tylko się podwaja — ona się kumuluje. I właśnie wtedy wielu liderów produktu zaczyna zderzać się z trudną rzeczywistością: kiedy postawić na nowy kierunek, gdzie skierować zasoby i jak rozpoznać, czy budujecie coś transformacyjnego, czy po cichu odwracacie się od tego, co już działa.

Moim dzisiejszym gościem jest Anneka Gupta, dyrektorka ds. produktu w Rubrik, gdzie od pięciu lat zarządza portfolio obejmującym ochronę danych, cyberodtwarzanie i odporność tożsamości. Wcześniej pomagała rozwijać LiveRamp — od startupu zatrudniającego 11 osób do potęgi w dziedzinie łączności danych. W tej rozmowie opowiada o ramach, których rzeczywiście używa do ustalania priorytetów produktów, prawdziwym koszcie zaniedbywania podstawowej działalności w celu finansowania innowacji oraz przejęciu przez Rubrik, które nie przebiegło zgodnie z planem, ale mimo wszystko otworzyło nowe możliwości. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście „Menedżer produktu”. Dziś jest ze mną Anneka Gupta. Jest dyrektorką ds. produktu w Rubrik. Anneko, dziękuję, że znalazłaś czas, aby z nami porozmawiać.

Anneka Gupta: Dziękuję za zaproszenie.

Hannah Clark: Zaczniemy tak jak zawsze. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś dziś — jako dyrektorka ds. produktu w tak dużej firmie?

Anneka Gupta: Od prawie pięciu lat jestem dyrektorką ds. produktu w Rubrik. Ten czas minął bardzo szybko, więc nie spodziewałam się, że upłynie aż tak szybko. Przed Rubrik przez 11 lat pracowałam w firmie z obszaru technologii marketingowych o nazwie LiveRamp — od momentu, gdy była startupem zatrudniającym 11 osób, jeszcze przed osiągnięciem dopasowania produktu do rynku. Zaczynałam jako inżynierka oprogramowania, a następnie przeszłam do zarządzania produktem.

Kiedy odchodziłam, kierowałam działami produktu i inżynierii, bezpieczeństwa oraz obsługi klienta. To była niezwykła podróż. Produkt Rubrik bardzo różni się od tamtego, ale wspólnym mianownikiem wszystkiego są dane. Były one centralnym elementem produktu i strategii Rubrik, naszej strategii portfolio, a wcześniej także działalności LiveRamp.

Hannah Clark: Cieszę się, że wspomniałaś o portfolio, bo dokładnie na tym skupimy się w dzisiejszym odcinku — na tym, co wiąże się z zarządzaniem portfolio wielu produktów. To temat, którego zaskakująco wcześniej nie poruszaliśmy w programie. Na początek: co sprawia, że to wyzwanie zasadniczo różni się od sytuacji, w której cała firma koncentruje się na jednym produkcie?

I co chciałabyś, aby większa liczba liderów produktu rozumiała na temat tego wyzwania?

Anneka Gupta: Myślę, że przejście od jednego produktu do dwóch, a następnie do trzech, nie sprawia, że wszystko staje się po prostu dwa albo trzy razy bardziej złożone. W rzeczywistości realizacja strategii wieloproduktowej staje się wykładniczo bardziej skomplikowana.

Kiedy próbujesz wprowadzić drugi albo trzeci produkt, jako lider produktu musisz wrócić do pytania, dlaczego właśnie teraz jest odpowiedni moment, aby firma wprowadziła kolejny produkt. Miejmy nadzieję, że powód ten ma fundamentalne znaczenie dla przyszłości firmy.

Może nie dla tego ani przyszłego roku, ale z pewnością wtedy, gdy patrzysz pięć do dziesięciu lat naprzód. To jest często źle rozumiane. Wiele firm próbuje wejść w model wieloproduktowy zbyt wcześnie, mówiąc: „Hej, widzę teraz ogromną szansę i powinniśmy to zrobić”. Nie dostrzegają przy tym, jak trudna może być realizacja takiego planu, jakie kompromisy się z nim wiążą oraz czy w danym momencie — z perspektywy rynku i samej firmy — rzeczywiście nadszedł czas, aby przejść do kolejnego przedsięwzięcia.

Oczywiście wybór tego, czym powinno być kolejne przedsięwzięcie, jest równie trudny i złożony. Najbardziej niezrozumiany element polega jednak na tym, że nie dokładasz po prostu czegoś do portfolio, zwiększając złożoność dwukrotnie. Złożoność może rzeczywiście wzrosnąć wykładniczo — gdy mówimy o wejściu na rynek, realizacji działań wewnątrz firmy, komunikowaniu oferty klientom i faktycznej sprzedaży wielu produktów jednocześnie.

Hannah Clark: Tak, zdecydowanie. To chyba trochę przypomina pytanie: „Czy powinniśmy mieć kolejne dziecko?”. Mówimy przecież o cyklu życia czegoś, co — idealnie — będzie częścią firmy przez resztę jej istnienia. Skoro przedstawiasz to jako coś, co w przyszłości może mieć fundamentalne znaczenie dla firmy, jestem ciekawa, jak wygląda proces takiej oceny. Pokrótce: jakie pytania trzeba sobie zadać, aby podjąć decyzję o takiej skali?

Anneka Gupta: Myślę, że można spojrzeć na to na kilka sposobów. Pierwszy to perspektywa od wewnątrz na zewnątrz. Każda firma chce rozwijać się szybko. Trzeba odpowiednio wcześnie uruchomić proces, rozumiejąc, jaki jest całkowity rynek adresowalny obecnego produktu, jak szybko można go sprzedawać, jak szybko można go skalować oraz kiedy trzeba dodać kolejny wektor wzrostu, aby osiągnąć założone cele. Trzeba zrobić to wystarczająco wcześnie.

Nowy produkt potrzebuje czasu, aby się rozwinąć. Bardzo rzadko zdarza się sukces z dnia na dzień, który w ciągu roku, dwóch, a nawet trzech lat osiągnie skalę porównywalną z podstawowym produktem. Dlatego fundamenty trzeba położyć odpowiednio wcześnie. Istnieje też perspektywa zewnętrzna: jaki jest rynek i jak zmienia się otoczenie konkurencyjne.

W świecie sztucznej inteligencji pojawia się wiele pytań dotyczących fundamentalnego zagrożenia dla różnych firm. Jeśli nie dostosują się, nie zmienią albo nie dodadzą nowych linii produktowych, może to być kolejny czynnik skłaniający do stwierdzenia: „Hej, teraz muszę wprowadzić kolejny produkt”.

Hannah Clark: W tym temacie jest tak wiele fascynujących wątków, że mogłybyśmy omówić je wszystkie. Podzielmy więc temat na mniejsze części, zaczynając od organizacji. Kiedy zarządzasz wieloma filarami produktowymi, jak myślisz o zaangażowaniu różnych funkcji i poświęcaniu uwagi każdemu z nich? Jak ta struktura wygląda w praktyce?

Anneka Gupta: Myślę, że w portfolio wielu produktów szczególnie trudny jest moment, gdy dopiero zaczynasz pracę nad drugim produktem, oddzielnym od podstawowej oferty. Jeśli nie ma osoby, która codziennie budzi się z myślą o sukcesie tego produktu, w zasadzie skazujesz się na porażkę, ponieważ bardzo trudno jest jednocześnie skupiać uwagę na dwóch rzeczach.

Z jednej strony próbujesz coś realizować albo skalować. Masz już — miejmy nadzieję — dopasowanie produktu do rynku i mierzysz się z kolejnymi wyzwaniami związanymi ze skalowaniem. Z drugiej strony bierzesz coś, co dopiero zaczyna się od zera, i próbujesz znaleźć wczesne dopasowanie produktu do rynku — przejść od zera do jednego.

Oczywiście przychodzi moment, gdy możesz jeszcze nie być w pełni zdecydowany, czy chcesz stworzyć drugi produkt. W organizacji, być może w zespole produktu i inżynierii, mogą wtedy pracować osoby wykonujące wstępne testy koncepcji i badania użytkowników, poświęcające na to wydzieloną część czasu.

Kiedy jednak powiesz: „Tak, zdecydowanie chcę to zrobić”, z mojego doświadczenia wynika, że potrzebujesz przynajmniej jednej osoby zajmującej się produktem na pełen etat oraz pewnej liczby osób wspierających — od początku na pełen etat albo przynajmniej poświęcających temu 50% swojego czasu i energii.

To właśnie pozwala uruchomić projekt. W Rubrik bardzo dobrze sprawdzało się tworzenie dedykowanych zespołów produktu i inżynierii, gdy inkubowaliśmy nowy produkt. Tworzyliśmy także dedykowane zespoły sprzedaży i inżynierii sprzedaży, które zajmowały się inkubowaniem produktu i sprawdzały, dokąd można go dalej rozwijać, aby osiągnąć początkowe dopasowanie produktu do rynku na etapie od zera do jednego.

To szczególnie skuteczne połączenie w sektorze B2B i przedsiębiorstw, ponieważ często nie chodzi wyłącznie o zbudowanie najlepszej technologii, aby dostarczyć klientowi rozwiązanie. Liczy się również sposób sprzedaży, propozycja wartości i pozycjonowanie — to one pomagają osiągnąć sukces.

Hannah Clark: Cieszę się, że wspomniałaś o alokacji zasobów i zespołów, bo interesuje mnie, jak myśleć o podziale zasobów, gdy musimy odpowiednio wcześnie rozpocząć działania, aby w terminie osiągnąć cele przychodowe.

Oznacza to jednak przeznaczenie zasobów na przedsięwzięcia, które przez długi czas nie będą przynosić zysków, przy jednoczesnej trosce o nasze flagowe produkty. Rubrik jest oczywiście bardzo dobrze wyposażoną w zasoby firmą, ale rozmawiamy także z osobami, które dopiero rozpoczynają drogę do uruchomienia drugiego produktu. Jak liderzy powinni myśleć o podziale zasobów między produkty, które obecnie przynoszą pieniądze, a te, które będą dla nich kluczowe w przyszłości?

Anneka Gupta: Nie ma tu jednej, jednoznacznej odpowiedzi. Ja i moje zespoły myślimy o tym w ten sposób: dla każdego obszaru produktowego, szczególnie innowacyjnego, w którym próbujemy zrobić coś nowego i znaleźć dopasowanie produktu do rynku, musimy wiedzieć, jaką hipotezę chcemy w danym momencie potwierdzić.

Ile pracy wymaga rzeczywista mapa drogowa produktu, a ile dotyczy walidacji rynkowej komunikatu, idealnego profilu klienta oraz pytania, czy problem jest na tyle pilny i istotny, aby ludzie chcieli za jego rozwiązanie zapłacić?

Mamy nadzieję, że znaczną część tych badań wykonano przed rozpoczęciem budowy produktu, ale hipotezy nadal trzeba udoskonalać. Często nie potrzebujesz ogromnej liczby zasobów, aby zbudować pierwszą wersję produktu i sprawdzić, jak duży może być ten biznes oraz jaki powinien być następny krok.

Jest to szczególnie prawdziwe, gdy wchodzisz na rynek, na którym inne firmy już rozwiązują dany problem. Powinieneś mieć wyjątkowy i wyróżniający sposób działania. W przypadku Rubrik często wchodzimy w obszar, w którym działa już inny gracz — tradycyjny konkurent albo konkurent nowej generacji. Musimy więc odpowiedzieć sobie na pytanie: jaka jest jedna kluczowa funkcja tego produktu, która sprawi, że pewien odsetek firm będzie chciał go kupić?

Dzięki tej jednej funkcji, nawet jeśli nie mamy wszystkich dodatkowych elementów obecnych w innych rozwiązaniach, rozwiązujemy najważniejszy przypadek użycia lepiej niż ktokolwiek inny. Jeśli znasz odpowiedź na to pytanie, zyskujesz jasność co do tego, co faktycznie musisz dostarczyć, aby potwierdzić hipotezę i dopasowanie produktu do rynku.

Zamiast mówić: „Mój konkurent rozwija ten produkt od pięciu lat i ma sto funkcji, a ja dopiero go uruchamiam i będę mieć pięć funkcji na początku — jak mam konkurować?”, masz uporządkowany sposób myślenia oraz jedną kluczową propozycję wartości, na której opierasz strategię i która, jak sądzisz, naprawdę coś zmieni.

To zapewnia dużą jasność w alokacji zasobów, szczególnie po stronie produktu i inżynierii.

Hannah Clark: Chciałabym porozmawiać także o finansach i operacjach sprzedaży, gdy planujemy zasoby dla całego portfolio. Wspomniałaś o opieraniu się na określonych założeniach. Rozwój produktu wiąże się z wieloma zakładami, zwłaszcza gdy próbujesz wyprzedzić harmonogram i przygotować się na przyszłość.

Jak myślisz o zwrocie z inwestycji i decyzjach inwestycyjnych, szczególnie w obecnym środowisku, w którym rozwój sztucznej inteligencji powoduje dużą niepewność i niestabilność na rynku, a długoterminowe planowanie jest wyjątkowo trudne?

Anneka Gupta: Jeśli chodzi o alokację zasobów i planowanie z finansami oraz innymi funkcjami, częścią procesu może być ustalenie, jaka jest całkowita pula zasobów i skąd można pozyskać dodatkowe zasoby.

Bardzo ważne jest zrozumienie, że zasoby są wymienne. Możesz porozmawiać z liderem inżynierii, który odpowie: „Nie mów tak, bo zasoby nie są całkowicie wymienne między obszarami”. W pewnym sensie jednak są — możesz zdecydować, ile zasobów przeznaczyć na konkretny obszar.

Możesz przenieść jedną albo dwie osoby do innego obszaru. Oczywiście nie chcesz ciągle przerzucać ludzi z jednego zespołu do drugiego, ale możesz zmieniać alokację istniejących zasobów w zależności od aktualnej strategii, sytuacji na rynku i innych czynników.

To bardzo silne narzędzie, zanim zaczniesz mówić: „Dodajmy więcej zasobów”. Dodawanie zasobów oznacza prośbę do działu finansów i całej firmy o postawienie zakładu, że jest to właściwe miejsce. Pierwsze pytanie powinno więc brzmieć: czy możesz lepiej rozdysponować istniejącą pulę zasobów zgodnie z obecnymi priorytetami strategicznymi?

To trudna decyzja, ponieważ wpływa na prawdziwych ludzi i prawdziwe projekty. Kiedy jednak przyjmiesz sposób myślenia: „Mogę zabrać kilka osób stąd i kilka stamtąd”, sytuacja wygląda inaczej. Szczególnie przy uruchamianiu nowego produktu nie potrzebujesz 50 osób. Prawdopodobnie wiele osiągniesz, mając pięć osób dedykowanych temu projektowi. Możesz przenieść po jednej osobie z każdego obszaru i powiedzieć: „Jestem gotowa działać wolniej w tej części mapy drogowej, aby przyspieszyć odkrywanie produktu w nowym obszarze”.

To jedno z bardzo skutecznych narzędzi. Jeśli musisz przedstawić firmie uzasadnienie dodatkowych zasobów, najpierw trzeba zrozumieć, jak fundamentalne znaczenie ma ten projekt dla biznesu i jaka jest gotowość do inwestowania w tym momencie, biorąc pod uwagę szerszy kontekst.

Firma może być prywatna i znajdować się tuż przed kolejną rundą finansowania. Wtedy być może warto poczekać z prośbą do momentu jej zamknięcia. W przypadku spółki publicznej stale analizujemy przepływy pieniężne i rentowność, co również musimy uwzględnić, formułując prośbę o zasoby.

Zawsze możesz zacząć od małej skali i później ją zwiększać. Pomaga przedstawianie dowodów, że produkt zdobywa zainteresowanie. Możesz zacząć od pięciu osób, a gdy zobaczysz przyspieszenie, gotowość do inwestowania w dany obszar będzie znacznie większa. Trzeba zrozumieć ten kontekst i współpracować z odpowiednimi partnerami, aby go uzasadnić.

To sposób na szybkie działanie bez próby przewidywania, czym produkt będzie za pięć lat. To znacznie trudniejsze wyzwanie. Czasami trzeba tworzyć długoterminowy plan biznesowy — na przykład przy pracy nad sprzętem albo certyfikacjami federalnymi, które zajmują lata. W zdecydowanej większości decyzji możesz jednak podejmować mniejsze decyzje, rozumiejąc, że obowiązują one przez określony czas, a następnie ponownie oceniać alokację zasobów, gdy zobaczysz, jak rozwijają się kolejne etapy.

Hannah Clark: To ma sens. Myślę, że takie elastyczne podejście jest naprawdę ważne. Chciałabym porozmawiać o ramach decyzyjnych i kryteriach, do których osobiście wracasz, zwłaszcza przy podejmowaniu kompromisów albo innych ważnych decyzji dotyczących portfolio produktów. Czy są jakieś ramy, które stosujesz, gdy decyzja wpływa na więcej niż jeden produkt?

Anneka Gupta: Jednym z trudnych elementów zarządzania portfolio wielu produktów jest to, że bardzo łatwo podjąć decyzję o ograniczeniu podstawowej działalności, aby sfinansować innowacje. Można też zrobić odwrotnie i zaniedbać innowacje, przez co nie daje się im nawet szansy na rozwój, a inwestuje się w działania o bardziej przewidywalnym zwrocie.

To częsta pułapka. W danym momencie często nie wiadomo, czy podjęta decyzja rzeczywiście osłabi podstawową działalność, czy wesprze pozostałe obszary.

Zastanawiam się nad tempem właściwym dla każdej części naszego portfolio. Jakiego tempa innowacji potrzebujemy teraz, aby osiągnąć kolejny etap rozwoju każdego produktu? Ustalam priorytety linii produktowych niekoniecznie według ich ogólnego znaczenia dla firmy, bo trudno powiedzieć: „Podstawowy produkt jest mniej ważny niż wszystkie pozostałe”.

Pytam raczej: gdzie występuje najwięcej nieznanych niewiadomych? W które miejsca musimy więcej inwestować, aby szybko się uczyć, odkrywać to, czego nie wiemy, i posuwać się naprzód? Które obszary, jeśli nie zostaną właściwie rozwinięte, stworzą później ogromne ryzyko dla firmy?

W ten sposób ustalam priorytety produktów w portfolio. Pomaga mi to odpowiedzieć na pytanie: „Gdybym mogła inwestować tylko w jeden obszar, który by to był?”. Następnie dodaję do tego tempo, w jakim musimy działać. To pomaga nie tylko w alokacji zasobów, lecz także w decyzjach dotyczących mojego własnego czasu i sposobu myślenia.

Gdzie potrzebujemy więcej odkrywania produktu i badań doświadczeń użytkownika? W którym miejscu marketing powinien mocniej się zaangażować, aby tworzyć kampanie albo udoskonalać komunikat? Oczywiście wykonujemy te działania w całym portfolio. Jasność co do tego, co jest najważniejsze właśnie teraz — przynajmniej w danym kwartale — pomaga mi podejmować decyzje i właściwie wykorzystywać czas.

Hannah Clark: Bardzo podoba mi się taki sposób myślenia. Czy możesz podać przykład zastosowania tych ram w praktyce? Czy w przeszłości była sytuacja, o której możesz opowiedzieć, gdy musiałaś ocenić nieznane niewiadome i wpływ, jaki mogły mieć, a korzyści z tej decyzji widzimy dziś?

Anneka Gupta: Podam przykład z Rubrik sprzed kilku lat. Kiedy dołączyłam do firmy, byliśmy w trakcie przekształcania biznesu z platformy do tworzenia kopii zapasowych i odtwarzania danych w platformę do cyberodtwarzania. Oznaczało to również zmianę naszej tożsamości: nie byliśmy już tylko firmą infrastrukturalną, lecz firmą zajmującą się bezpieczeństwem i cyberbezpieczeństwem.

To był ogromny zakład. Na rynku obserwowaliśmy jednak duże zapotrzebowanie ze strony organizacji wykorzystujących nasz produkt do odzyskiwania danych po atakach ransomware. Taki był kontekst, w którym dołączyłam do Rubrik. Mieliśmy wiele produktów związanych konkretnie z cyberodtwarzaniem.

Kiedy przyjrzałam się zespołowi i naszej przyszłości, zauważyłam, że praktycznie nikt w zespole produktu nie miał doświadczenia w obszarze bezpieczeństwa. Nikt wcześniej nie budował ani nie sprzedawał produktów osobom odpowiedzialnym za bezpieczeństwo. Mieliśmy wiele osób, które sprzedawały do tego segmentu, ale brakowało nam odpowiedniego doświadczenia produktowego.

Zrozumiałam, że potrzebujemy lidera produktu wywodzącego się z obszaru bezpieczeństwa, który pomoże nam opracować strategię. Sama nie miałam doświadczenia w bezpieczeństwie — znałam się na danych. Zanim podjęłam decyzję, poświęciłam dużo czasu na zbadanie tego obszaru, rozmowy z założycielami i zrozumienie, dokąd chcemy zmierzać.

Zorientowałam się jednak, że wszyscy uczymy się w biegu i potrzebujemy odpowiedniego doświadczenia w zespole, aby działać szybciej. Zatrudniliśmy więc osobę z doświadczeniem w bezpieczeństwie. Bardzo pomogło nam to uporządkować sposób myślenia o kierunku rozwoju i podejściu do rynku.

Podjęliśmy kilka decyzji i postawiliśmy na rozwiązania, które nie rozwinęły się zgodnie z naszymi oczekiwaniami. Zbudowaliśmy produkty, które nie zdobyły zainteresowania. Wyciągnęliśmy z tego wiele wniosków, ale rozpoczęliśmy podróż polegającą na uczeniu się. Ostatecznie znaleźliśmy produkt naprawdę istotny dla osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo, blisko powiązany z tym, co już robiliśmy.

Zajęło nam to trzy albo cztery lata prób, porażek i testowania różnych rozwiązań, aby lepiej zrozumieć rynek i znaleźć dla siebie miejsce. W tamtym czasie zatrudnienie tej osoby było odważnym ruchem: nie mieliśmy jeszcze dokładnej wizji strategii produktowej, ale zdecydowaliśmy się rozpocząć pracę.

Hannah Clark: Widzę, jak bardzo wzmocniło to nasze działania. Sama obecność osoby z taką wiedzą w zespole musiała pomóc dostrzec możliwości, o których wcześniej nie wiedzieliście, że są w waszym zasięgu.

Anneka Gupta: Dokładnie.

Hannah Clark: Przejdźmy do metryk i pomiarów, skoro wspomniałyśmy o danych. W portfolio wielu produktów naturalnie znajdują się produkty na różnych etapach cyklu życia, a sukces wygląda inaczej w przypadku każdego z nich. Jak myślisz o tym, co mierzyć i jak porównywać wyniki różnych produktów, szczególnie gdy znajdują się na zupełnie różnych etapach rozwoju?

Anneka Gupta: Znacznie łatwiej myśleć o metrykach podstawowych produktów i tych, które już zdobyły zainteresowanie. Analizujesz przychody, liczbę nowych transakcji, odpływ klientów i wiele innych wskaźników biznesowych. Na większą skalę monitorujesz je, prognozujesz, sprawdzasz, czy rzeczywiście osiągnięto przewidywane wyniki, a następnie analizujesz przyczyny i próbujesz je skorygować.

To podstawowe metryki, na które patrzymy w rozwiniętych obszarach biznesowych. W przypadku bardzo wczesnego etapu chodzi przede wszystkim o pomiar dopasowania produktu do rynku.

Dopasowanie produktu do rynku widać w liczbach i można je odczuć na podstawie liczb, ale w dużej mierze jest ono również intuicyjne. Czy naprawdę czujesz, że produkt przyciąga klientów? Czy wszyscy chcą o nim rozmawiać? Czy zespół sprzedaży aktywnie się angażuje? Istnieje wiele jakościowych sygnałów wskazujących na dopasowanie produktu do rynku.

Są też sposoby ilościowe: ilu klientów zarejestrowało się w usłudze, za ile sprzedajesz produkt, czy wersje beta są w pełni obsadzone, czy masz trudności ze znalezieniem uczestników testów. Liczy się adopcja, zainteresowanie, czas trwania cyklu sprzedaży i wiele innych elementów, które pomagają ocenić, czy produkt osiągnął dopasowanie do rynku i czy należy zwiększyć inwestycje.

Niezależnie od miejsca produktu w portfolio wybierasz metryki, tworzysz prognozę na jeden kwartał, dwa kwartały albo rok i szybko widzisz, czy przekraczasz założenia, czy pozostajesz poniżej oczekiwań. To sposób na sprawdzenie hipotezy: „Zobaczmy, jak to rzeczywiście się rozwinie”.

Nie czekasz biernie na rozwój sytuacji. Robisz wszystko, aby poprawiać metryki, zdobywać zainteresowanie i posuwać działania naprzód. Analizujesz potok sprzedaży i wskaźniki wyprzedzające, które powiedzą ci, czy osiągniesz wskaźniki opóźnione.

Hannah Clark: Dziękuję za te informacje. To bardzo ciekawe spojrzenie na niuanse. Wiele osób koncentruje się na metrykach sukcesu pojedynczego produktu albo bardzo ograniczonego portfolio, więc rozumiem, dlaczego w większej skali wszystko staje się wykładniczo bardziej skomplikowane.

Przejdźmy do momentów, w których decyzje naprawdę wpłynęły na całą firmę. Pomyślmy o tym jak o efekcie motyla. Czy pamiętasz moment, w którym decyzja dotycząca portfolio podważyła wcześniejsze założenia albo doprowadziła do przełomu? Jak Rubrik, a może ty osobiście, zaczęliście wtedy myśleć o strategii i realizacji działań w wielu produktach?

Anneka Gupta: Jest wiele takich przykładów, ponieważ stale uczymy się na podstawie tego, co działało, a przede wszystkim tego, co wcześniej nie działało. Około trzy albo cztery lata temu dokonaliśmy przejęcia w obszarze zarządzania stanem bezpieczeństwa danych. Był to obszar sąsiadujący z naszą działalnością, ale nadal należący do szerokiej kategorii bezpieczeństwa danych.

Mieliśmy hipotezę, że być może uda się sprzedawać to rozwiązanie jako samodzielny produkt osobom odpowiedzialnym za bezpieczeństwo, a następnie sprzedawać im również nasz podstawowy produkt. Mieliśmy wiele powodów, aby dokonać tego przejęcia. Uważaliśmy też, że leżąca u podstaw technologia będzie wartościowa w całym portfolio, a zespół będzie bardzo dobry.

Przejęliśmy więc firmę i próbowaliśmy sprzedawać produkt jako samodzielne rozwiązanie, niezależne od naszego podstawowego produktu. Zorientowaliśmy się jednak, że nie ma szybkiej ścieżki do sprzedaży. Produkt był zbyt odległy od podstawy naszej działalności i skierowany do innej grupy odbiorców, więc samodzielna sprzedaż byłaby bardzo trudna.

Rynek był też na bardzo wczesnym etapie. Klienci nie mówili: „Tak, muszę to dziś kupić”. Raczej reagowali: „To całkiem interesujące”. Produkt stosunkowo łatwo było dołączyć do ofert dla obecnych klientów, którzy chętniej testowali z nami nowe rozwiązania, ponieważ już korzystali z naszego produktu i mieli z nami podpisaną umowę.

Długo dyskutowaliśmy, czy nadal próbować sprzedawać rozwiązanie samodzielnie, czy włączyć je do historii platformy i zastanowić się, jak wykorzystać jego elementy w pozostałych produktach. Podjęliśmy decyzję, że nie widzimy drogi do sprzedaży jako samodzielnego produktu, ale nadal musieliśmy wykonać wiele iteracji, aby ustalić, skąd będzie pochodzić wartość.

Po pierwsze, zrozumieliśmy, że rozwiązanie nie będzie wartościowe, jeśli nie zapewnimy jednocześnie widoczności i możliwości naprawy. Niezależnie od tego, co robimy, użytkownik musi nie tylko widzieć problemy, lecz także móc je rozwiązywać.

Zaczęliśmy również rozumieć, że bezpieczeństwo to bardzo szerokie pojęcie i obejmuje wiele różnych osób pracujących w organizacji bezpieczeństwa. Musieliśmy ustalić, dla których grup odbiorców najlepiej rozwiązujemy problemy, biorąc pod uwagę nasze produkty i ich sąsiedztwo z innymi obszarami.

Jak daleko ten produkt znajduje się od podstawowej propozycji wartości? Całe doświadczenie wyostrzyło nasze myślenie o wprowadzaniu produktów do zupełnie nowych grup odbiorców, sposobach docierania do nich oraz poziomie powiązania z dotychczasową historią firmy.

Przenieśmy się do dziś. Uruchomiliśmy produkt tożsamościowy związany z odpornością tożsamości, podczas gdy podstawą naszych produktów jest odporność danych. Produkt ten bardzo dobrze rozwinął się w ciągu ostatniego roku. Stał się mostem do obszaru bezpieczeństwa.

Zrozumieliśmy, że jego propozycja wartości jest bardzo ściśle powiązana z naszą podstawową propozycją wartości, ale produkt jest sprzedawany innej grupie odbiorców. Dlatego połączenie tych dwóch obszarów jest znacznie bardziej naturalne niż wychodzenie tak daleko poza podstawową działalność i kierowanie oferty do zupełnie innej osoby.

Mimo wszystko wiele zyskaliśmy dzięki przejęciu. Wykorzystaliśmy dużą część technologii do rozwijania interesujących przypadków użycia w naszych podstawowych produktach, ale zrozumieliśmy, że jako samodzielny produkt nie ma ono wystarczającego potencjału.

Hannah Clark: Podoba mi się ten wątek wniosków wyciąganych z konkretnych przypadków. Bardzo dużo można zyskać, słuchając, jak takie sytuacje rzeczywiście się rozwijały.

Podążając tym tropem, wspomniałaś wcześniej o nieporozumieniach związanych z podejmowaniem decyzji o inwestowaniu w nowe produkty. Jakie inne pułapki, mity albo trudne lekcje mogą być szczególnie wartościowe dla liderów stojących na progu rozszerzania działalności o portfolio wielu produktów?

Anneka Gupta: Jedną z rzeczy, o których wspomniałam, jest łatwość podjęcia decyzji o ograniczeniu podstawowej działalności w celu finansowania innowacji albo — odwrotnie — niedania innowacji szansy na sukces, ponieważ wszystkie środki przeznaczamy na podstawową działalność.

Podam przykład z czasów pracy w LiveRamp. Był moment, gdy pod presją poszukiwania nowych źródeł wzrostu, ponieważ tempo wzrostu podstawowej działalności spadało, albo dlatego, że potrzebowaliśmy szybkich innowacji, przeznaczyliśmy nieproporcjonalnie dużo zasobów na nowe obszary. Próbowaliśmy rozwijać wiele nowych kierunków jednocześnie.

Ważną lekcją była koncentracja. Włożyliśmy ogromną energię w nowe obszary, ale straciliśmy z oczu podstawową działalność. Zaczęliśmy obserwować wyższy odpływ klientów i większe niezadowolenie, ponieważ zaniedbaliśmy pracę, którą trzeba było wykonać w podstawowym doświadczeniu klienta, aby uczynić je prostszym, łatwiejszym w użyciu i zapewniającym lepsze rezultaty.

Skupiliśmy się mniej na tych działaniach, ponieważ przeznaczaliśmy nowe zasoby na nowe segmenty i rozwiązania mające wspierać wzrost. Problem polega na tym, że gdy zaczynasz tracić klientów w podstawowej działalności, sytuacja się pogarsza, a nowe produkty nie są w stanie wystarczająco szybko wyrównać tych strat.

Była to bardzo cenna lekcja dotycząca świadomego określania, ile można odebrać podstawowej działalności, aby finansować nowe innowacje. Nie można tracić podstawowego celu z oczu, gdy wydziela się zasoby na nowe zakłady.

Inna pułapka dotyczy niedostatecznych inwestycji w obszary innowacji. Kiedy dołączyłam do Rubrik, mieliśmy produkt związany z ochroną Microsoft 365, ale w rzeczywistości nie mieliśmy jeszcze biznesu w tym obszarze. Mieliśmy wysiłki produktowe i inżynieryjne, lecz próbowaliśmy dopiero ustalić, jak sprzedawać ten produkt.

Kilka razy próbowaliśmy przekazać jego sprzedaż podstawowemu zespołowi. Produkt nie rozwijał się jednak właściwie. Na rynku było wielu konkurentów, a my nie mieliśmy listy tysiąca funkcji, które oferowali inni. Mimo świadomości, że istnieje rynek, zmagaliśmy się z uruchomieniem produktu.

Sytuacja zmieniła się, gdy połączyliśmy skoncentrowane na tym produkcie zespoły wejścia na rynek, produktu i inżynierii i powiedzieliśmy: „Zajmijcie się inkubacją tego rozwiązania i znajdźcie sposób, aby je rozwinąć”. Potrzebne były właściwe osoby i odpowiednie nastawienie sprzedawcy, który był gotowy powiedzieć: „Sprzedam produkt, który nie jest jeszcze w pełni dopracowany, będę go aktywnie wspierać, będę iterować propozycję wartości i ustalę, jak możemy go sprzedawać”.

Trzeba znaleźć właściwy zestaw cech i doświadczeń. Kiedy zebraliśmy tych ludzi razem, udało się uruchomić produkt. Nie wymagało to ogromnej inwestycji — być może około dziesięciu osób w całej organizacji. Skoncentrowanie ich na tym zadaniu pozwoliło znaleźć dopasowanie produktu do rynku i zobaczyć, jak produkt działa na większą skalę.

Hannah Clark: Widzę tu powtarzający się wzorzec: wartość małego, ale dedykowanego zespołu, który rzeczywiście popycha projekt we właściwym kierunku. To pomaga zrozumieć, jakich zasobów naprawdę potrzeba. Na zakończenie chciałabym wrócić do wspomnianego wcześniej przewidywania fundamentalnych zagrożeń. Decyzje produktowe często sprowadzają się do przewidywania zagrożeń i odpowiednio wczesnej reakcji.

Patrząc w przyszłość i korzystając ze swojej wiedzy o obecnym rynku, jakie sposoby myślenia albo kompetencje liderzy produktu powinni rozwijać już teraz, aby podejmować decyzje dotyczące rozszerzania działalności i oceniać, czy jest to dobry pomysł?

Anneka Gupta: Obecnie najważniejszą umiejętnością lidera produktu jest biegłość w zakresie sztucznej inteligencji: praktyczne korzystanie z narzędzi, zrozumienie ich możliwości oraz tego, co można dzięki nim osiągnąć. Dotyczy to zarówno sposobu prowadzenia firmy, jak i znaczenia AI dla własnych produktów oraz radykalnych zmian w doświadczeniu i sposobie dostarczania produktów klientom.

To ważne z dwóch powodów. Po pierwsze, świat zmierza w tym kierunku i wszystkie produkty ostatecznie staną się produktami natywnie wykorzystującymi sztuczną inteligencję. Po drugie, tempo zmian w tym obszarze również rośnie wykładniczo. Zmiany na rynku i oczekiwania dotyczące tego, ile można osiągnąć przy określonej liczbie zasobów, również zmieniają się bardzo szybko.

Firma założona dziś potrzebuje być może jednej setnej zasobów, których potrzebowała firma założona dziesięć lat temu, aby osiągnąć określoną skalę, wielkość i dojrzałość produktu. Zrozumienie tego oznacza, że fundamentalne pytanie dla każdej firmy brzmi: jak szybko można wprowadzać innowacje w zdyscyplinowany sposób, dostarczać rozwiązania i rozwijać biznes?

Zmieniają się także oczekiwania dotyczące wzrostu. Szybkość jest niezbędna i ma fundamentalne znaczenie. To właśnie musi zrozumieć każdy lider produktu. Wszyscy musimy rozwijać swoje kompetencje, aby jak najszybciej dostarczać więcej przy mniejszej liczbie zasobów.

Hannah Clark: Anneko, to była niezwykle fascynująca rozmowa. Bardzo dziękuję. Mam wrażenie, że przekazałaś nam mnóstwo cennych informacji na temat swojej roli.

Gdzie można śledzić twoją pracę w internecie i dowiedzieć się od ciebie więcej?

Anneka Gupta: Można mnie obserwować na LinkedIn — Anneka Gupta.

Hannah Clark: Wspaniale. Bardzo dziękuję, że z nami byłaś.

Anneka Gupta: Dziękuję.

Hannah Clark: Zanim odejdziesz, pamiętaj, aby zasubskrybować podcast i usłyszeć więcej świetnych rozmów w programie „Menedżer produktu”, przygotowywanym przez Klub Dyrektorów ds. Produktu.