Czy wszystkie drogi prowadzą do fabryki funkcji?

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Fabryka funkcji — rzeczownik; firma, która regularnie wydaje produkty, funkcje i ulepszenia, ale skupia się przede wszystkim na ilości, a nie na jakości. Pochodzenie: John Cutler. Przykład użycia: „W tym kwartale wdrożyliśmy trzy nowe funkcje i nie wiem, dla kogo właściwie są przeznaczone. Zaczyna to przypominać fabrykę funkcji”. Jeśli ta definicja brzmi niepokojąco znajomo, słuchaj dalej.

W ramach naszego ostatniego panelu dyskusyjnego „Czy wszystkie drogi prowadzą do fabryki funkcji?” zgromadziliśmy troje liderów produktu, którzy obserwowali to zjawisko z różnych perspektyw. Aakash Gupta — były wiceprezes ds. produktu w firmie o statusie jednorożca, obecnie autor „The Product Growth Newsletter”; Andrea Saez — liderka marketingu produktu i autorka „The Product Momentum Gap”; oraz Paweł Huryn — autor „The Product Compass Newsletter”.

Dzielą się oni niewygodną prawdą o rozpoznawaniu myślenia skoncentrowanego na rezultatach pracy zamiast na efektach, praktycznymi ramami pozwalającymi utrzymać koncentrację strategiczną w obliczu presji rynku średnich firm oraz konkretnymi sposobami przekształcenia zespołu z twórców funkcji w zespoły odpowiedzialne za osiąganie efektów.

Niezależnie od tego, czy próbujesz rozwinąć firmę poza 100 milionów ARR, czy po prostu odzyskać innowacyjnego ducha swojego zespołu, potraktuj tę rozmowę jako przepustkę do wyjścia z myślenia w kategoriach fabryki funkcji. Zaczynajmy.

A tak przy okazji, co tydzień prowadzimy podobne rozmowy, więc jeśli brzmi to dla Ciebie interesująco, może warto zasubskrybować? Dobrze, zaczynajmy.

Zaczniemy teraz naszą dyskusję, przyglądając się wstępnym wynikom ankiety. Wygląda na to, że mamy dość równy podział między osobami, które uważają swoje organizacje za fabryki funkcji, a tymi, które nie mają jeszcze w tej kwestii jasności. Zajmiemy się tym, definiując to pojęcie.

Myślę, że wszystkim pomoże ustalenie wspólnego rozumienia tego, co mamy na myśli, mówiąc „fabryka funkcji”. Definicja, której używaliśmy, pochodzi — jak sądzę — pierwotnie od Johna Cutlera, który ukuł ten termin. Fabryka funkcji to firma, która regularnie wydaje produkty, funkcje, ulepszenia i tym podobne, koncentrując się przede wszystkim na ilości, a nie na jakości.

Skupia się więc na rezultatach pracy, a nie na efektach. Sugerujemy tu sytuację, w której widzimy, że dostarczamy ogromną liczbę funkcji, ale nie zawsze jest jasne, czy mają one rzeczywistą wartość biznesową albo czy rzeczywiście odpowiadają naszym użytkownikom.

Oczywiście może się z tym wiązać kilka problemów. Omówimy je w trzech częściach. W pierwszej zastanowimy się, dlaczego fabryka funkcji jest tak powszechna. Następnie przejdziemy do części drugiej, czyli dróg wyjścia z fabryki funkcji. W części trzeciej odpowiemy na pytanie: jesteśmy w trybie fabryki — co teraz?

Zaczniemy od części pierwszej. Pierwsze pytanie skieruję najpierw do Andrei. Jak organizacje mające dobre intencje stają się fabrykami funkcji? Jak do tego dochodzi?

Andrea Saez: Szczerze mówiąc, nie istnieje jedna ścieżka. Ludzie często pytają mnie: jak temu zapobiec? Jak temu zapobiec? Istnieje wiele dróg, które mogą nas do tego doprowadzić.

Może chodzić o wszystko — od próby domknięcia sprzedaży, przez brak dobrego lidera produktu, szefa produktu czy wiceprezesa ds. produktu, po efekt HiPPO albo syndrom błyszczącego obiektu. Można tam trafić na wiele sposobów, ale myślę, że podstawowym problemem byłby brak wpływu lidera produktu, który mógłby naprawdę ustalić strategię i powiedzieć: to właśnie robimy i dlatego to robimy.

Trzeba też umieć negocjować sytuacje, w których z określonych powodów trzeba dostarczyć funkcję, a następnie sprowadzić zespół z powrotem do strategii. Rzeczywistość jest taka, że choć bardzo chciałabym powiedzieć, iż nigdy tego nie zrobimy i że można całkowicie uniknąć fabryki funkcji, w karierze każdego człowieka i w historii każdej firmy zdarzają się momenty, w których trzeba pójść na ustępstwa.

Możemy powiedzieć: dobrze, musimy zbudować tę funkcję, bo musimy zwiększyć przychody i potrzebujemy pieniędzy. Nie jest to więc sytuacja czarno-biała.

Trzeba prowadzić negocjacje i iść na ustępstwa, ale najważniejsze jest, aby na miejscu był lider produktu, który potrafi powiedzieć: dobrze, zrobiliśmy to. Teraz wróćmy do naszej strategii, do tego, co naprawdę próbujemy osiągnąć i jaki problem chcemy rozwiązać.

Hannah Clark: Aakash, czy chciałbyś coś dodać? Wiem, że wcześniej podzieliłeś się ze mną pewną perspektywą, która zainspirowała tę rozmowę — wydaje się, że wszystkie drogi prowadzą do fabryki funkcji. Jakie masz doświadczenia z rynku?

Aakash Gupta: Myślę, że często mówimy: spójrzcie na te wspaniałe firmy — są w Dolinie Krzemowej, takie jak Google, Netflix czy Meta — i po prostu właściwie tworzą produkty. Jeśli będziesz tworzyć produkty tak jak one, wszystkie Twoje problemy się rozwiążą. Osiągniesz swoje wskaźniki, firma odniesie sukces, a Ty rozwiniesz swoją karierę. Ludzie stosują się do tej rady i szybko odkrywają, że pojawiają się pewne luki.

Najważniejsza luka, którą obserwuję, ujawnia się, gdy rozmawiam z menedżerami produktu pracującymi w tych firmach i pytam: jaka była największa funkcja, którą dostarczyliście w ubiegłym kwartale? Odpowiadają: to i to. Wtedy pytam: jaka była geneza tej funkcji?

Jak została opracowana? Kto ją wymyślił? W dużych firmach technologicznych wszystkie funkcje o dużym wpływie są zazwyczaj ustalane przez kadrę zarządzającą. Przez sześć miesięcy intensywnie się nad nimi dyskutuje. Nie ma klasycznego odkrywania produktu, w ramach którego menedżer produktu co dwa tygodnie rozmawia z użytkownikami w ramach ciągłego procesu odkrywania, a następnie wymyśla genialne rozwiązanie, o którym żaden z dyrektorów Google czy Mety wcześniej nie pomyślał i które zmienia kierunek rozwoju firmy.

To po prostu się nie zdarza. Myślę więc, że zbyt idealizujemy to, co faktycznie dzieje się w tych firmach. W niektórych miejscach — na przykład w Apple, a nawet w Snapchacie — wszystko dyktują dyrektor generalny Evan Spiegel, kilku projektantów i dyrektor generalny.

To czysta fabryka funkcji. Ludzie prawdopodobnie zbyt mocno idealizują ten model, a w rzeczywistości wiele dróg prowadzi do środowiska przypominającego fabrykę funkcji. Nie zawsze i nie przez cały czas — jak podkreślała Andrea, czasami może pojawić się potrzeba sprzedaży, potrzeba zgłoszona przez dział obsługi klienta albo inny czynnik.

Wszyscy musimy więc nauczyć się, jak działać w sytuacji fabryki funkcji.

Andrea Saez: Czy mogę być trochę kontrowersyjna, skoro przed rozmową poproszono mnie o kontrowersyjność? W stu procentach zgadzam się ze wszystkim, co powiedział Aakash, ale uważam, że bardzo ważne jest zrozumienie, iż firmy, które słusznie wskazał, mają budżet pozwalający im na takie działania.

Mogą wydawać produkty, aby się uczyć, albo po prostu sprawdzać, co się wydarzy, ponieważ są w stanie wchłonąć ryzyko. Większość firm nie ma takiego budżetu. Kiedy próbują działać jak Google czy Apple i mówią „po prostu to wdrożmy”, przypomina to hasło Facebooka „Ruszaj się szybko i psuj rzeczy”.

To najgorsze, co można zrobić, bo nie jesteś Facebookiem — bądźmy realistami. Większość ludzi nie pracuje w firmie z grupy FAANG, a jeśli pracuje, znajduje się w sytuacji opisanej przez Aakasha, ale takie firmy mogą sobie na to pozwolić. Ja nie mogę sobie na to pozwolić, więc muszę działać trochę sprytniej.

Hannah Clark: Dobrze. Myślę, że mamy już obraz tego, jak te sytuacje powstają i kto może sobie na nie pozwolić, a kto nie.

Jeśli spojrzymy na to na skali od dobrego do złego, czy bycie fabryką funkcji jest z natury złe, czy czasami może działać w zależności od modelu biznesowego? Czy istnieje realistyczna, możliwa alternatywa?

Paweł Huryn: Nie do końca zgadzam się z założeniem, że zawsze musimy iść na ustępstwa, kiedy rozmawiamy z interesariuszami o funkcjach, wdrażamy funkcje albo analizujemy prośby użytkowników o funkcje. Po pierwsze, niektóre problemy są oczywiste. Jeśli interesariusze mówią na przykład, że potrzebujemy integracji ze Stripe, to jej potrzebujemy.

Oczywiście możemy udawać i poddać to inżynierii wstecznej, sprowadzając do problemu finansowego, ale w pewnych przypadkach odkrywanie i badanie obszaru problemu nie jest konieczne. W innych sytuacjach interesariusze — dyrektorzy, sprzedaż czy obsługa klienta — mogą mieć spostrzeżenia, które menedżer produktu rozmawiający z użytkownikami może przeoczyć.

Nie lubię więc całkowicie odrzucać takich spostrzeżeń. Widziałem wielu menedżerów produktu, którzy przychodzili do nowej organizacji i zaczynali rozmawiać z użytkownikami, mimo że w organizacji nie istniała wcześniejsza wiedza. Tymczasem wielu interesariuszy spędzało co miesiąc setki godzin z klientami. Odrzucenie ich wiedzy byłoby marnotrawstwem.

Ostatecznie firmy muszą zarabiać pieniądze. W przypadku niektórych firm działających w modelu dostawca–klient realizowanie próśb klientów, nawet jeśli menedżerowie produktu lub zespoły produktowe nie są z tego zadowoleni, może być skutecznym sposobem zarabiania. W takiej sytuacji można odejść z firmy, zamiast próbować ją zmieniać, ponieważ taki jest jej model biznesowy.

Hannah Clark: To słuszna uwaga. To druga strona medalu: jeśli to działa i utrzymuje firmę na powierzchni, czasami właśnie tak wygląda sytuacja.

Przekażmy głos Andrei. Przechodzimy do części drugiej — dróg wyjścia z fabryki funkcji. Odkładamy więc na bok pytanie moralne i pytanie, czy to dobre, czy złe, a skupiamy się na ocenie, czy organizację można uznać za fabrykę funkcji. Skąd wiemy, że nadmiernie inwestujemy w krótkoterminowe działania, a zbyt mało w długoterminową wartość? Gdzie jest równowaga?

Andrea Saez: Myślę, że pierwsze oznaki sprowadzają się do kilku pytań: czy otrzymujesz dużo negatywnych opinii? Czy obserwujesz wysoki odpływ klientów? Czy cykle sprzedażowe się wydłużają? To sygnały, że prawdopodobnie tracisz nieco dopasowanie produktu do rynku. Zwykle właśnie wtedy zaczynają się decyzje typu „po prostu to wdrożmy” albo „po prostu to zbudujmy” — w próbie ratowania określonych kont lub domykania konkretnych transakcji.

Wtedy sytuacja zaczyna wymykać się spod kontroli. Zaczynasz widzieć, że masz wszystkie te funkcje, ale czy one się ze sobą łączą? Czy mają sens? Czy są przeznaczone dla Twojej grupy odbiorców? Czy doświadczenie użytkownika ma sens? Na litość boską, Jira, co my robimy? Czy ludzie mogą łatwo poruszać się po interfejsie użytkownika?

Zasadniczo dzieje się tak, gdy widzisz, że dopasowanie produktu do rynku zaczyna słabnąć i nie jest już tak silne jak wcześniej.

Hannah Clark: Porozmawiajmy trochę o wczesnej interwencji. Jeśli zaczynamy zbaczać z właściwej drogi, jakie mechanizmy kontroli i równowagi możemy wdrożyć, aby pozostać skoncentrowanymi na dostarczaniu wartości i wiernymi wizji firmy?

Paweł, chcesz się tym zająć?

Paweł Huryn: Zacząłbym od uzgodnienia, co jest ważne i jaka jest strategia całej organizacji. Jeśli zespoły nie są zgodne co do tego, jak tworzymy wartość, jakim klientom chcemy pomagać i jakie problemy chcemy rozwiązywać, niezwykle trudno będzie dostarczać wartość poszczególnym zespołom.

Pierwszym krokiem jest więc zgodność strategiczna i decyzje, które podejmujemy, aby wszyscy znali kontekst strategiczny. Netflix nazywa to „kontekstem, a nie kontrolą”.

Kolejnym krokiem jest ujednolicenie zespołów wokół celów, aby każdy rozumiał, co jest najważniejsze w organizacji. Mogą to być najważniejsze cele na kwartał albo na cały rok, tak aby zespoły mogły powiązać swoje cele z kluczowymi priorytetami organizacji.

Następnie potrzebne jest upodmiotowienie zespołów, co może wymagać coachingu, ponieważ nie każdy zespół produktowy wie, jak prowadzić ciągłe odkrywanie produktu.

Mówiąc ogólnie, domyślnie — choć nie w każdej sytuacji, bo istnieją wyjątki — chcemy wyposażać zespoły w znaczące problemy do rozwiązania i jasno określone oczekiwane rezultaty. Dzięki temu mogą samodzielnie odkrywać sposoby rozwiązywania problemów, tworzyć wartość dla klientów, a ostatecznie także dla firmy.

To wszystko: od strategii po upodmiotowienie zespołów, aby mogły rozpocząć proces odkrywania.

Hannah Clark: Chciałabym dodać coś, co wydaje się tu istotne. Niedawno rozmawiałam z Cemem Kansu z Duolingo, dyrektorem ds. produktu w Duolingo, o tym, jak firma myśli o wizji, wartościach i podobnych kwestiach.

W tej firmie istnieją obszary, których nie wolno naruszać — takie, przy których firma wspólnie uzgodniła, że nie będzie ich zmieniać, bo są fundamentalne dla jej tożsamości. Stają się one kompasem przy podejmowaniu decyzji i określaniu, którym decyzjom powiedzieć „nie”.

Pomyślałam, że to również interesujące podejście.

Paweł Huryn: Warto spróbować, ponieważ takie zasady są niezwykle istotne. Nie chodzi tylko o obszary, na których chcemy się koncentrować, ale również o jasno określone rzeczy, których nie robimy, klientów, których nie obsługujemy, oraz strategie, których nie wdrażamy. Dzięki temu wszyscy mogą ich unikać.

Hannah Clark: Zanim przejdę do części trzeciej, czy któryś z panelistów chciałby dodać coś na temat mechanizmów kontroli i równowagi albo wczesnych interwencji, które pomogą nam trzymać się z dala od trybu fabryki funkcji?

Aakash Gupta: Myślę, że określenie „fabryka funkcji” ma pejoratywne znaczenie. Nikt nie chce się w niej znaleźć. Jeśli jednak rozłożymy na czynniki elementy fabryki funkcji, które są najbardziej destrukcyjne, najważniejszą rzeczą, jaką można zrobić w firmie, jest skoncentrowanie się na właściwej części biznesu.

Trzeba skłonić kadrę zarządzającą do skupienia się na tych obszarach, wskaźnikach i problemach użytkowników, które naprawdę mają znaczenie. To zwykle obszar o największej dźwigni. Chodzi o dostarczanie spostrzeżeń, które budują Twoją wiarygodność.

Zazwyczaj myślę o dwóch typach spostrzeżeń, które chcę wnosić do niemal każdej rozmowy z dyrektorami. Po pierwsze, spostrzeżenia dotyczące użytkowników, najlepiej poparte nagraniami sesji, analityką użytkowników, danymi, rozmowami albo — idealnie — nagraniami rozmów z klientami.

Po drugie, rzeczywiste spostrzeżenia oparte na danych, zwykle dotyczące modelu wzrostu lub wielkości szansy. Na przykład: czy wiecie, że 16% naszych klientów nie zrobiło jeszcze Y? Jeśli skłonimy zaledwie 50% z nich do wykonania tej czynności, może to przynieść X milionów dolarów przychodu.

Jeśli przychodzisz do dyrektorów z tymi dwoma rodzajami spostrzeżeń, zaczynasz wpływać na koncentrację na właściwych wskaźnikach i problemach.

To pierwszy punkt i właśnie o tym mówił Paweł, gdy wspominał o strategii. Drugi punkt polega na umożliwieniu zespołom działającym w terenie — projektantom i menedżerom produktu — iterowania i zmiany kierunku podczas prototypowania i prezentowania makiet użytkownikom, nawet jeśli odbiega to od pierwotnej wizji dyrektorów.

Pomagają w tym punkty kontrolne i spotkania przeglądowe produktu, podczas których dyrektorzy nadal czują, że mają wpływ. Nie chcesz, aby dyrektor przekazał Ci projekt na etapie planowania, a trzy miesiące później otrzymał raport z wynikami i powiedział: „Nie wdrożyłeś mojego projektu. Dlatego to nie zadziałało”.

W ciągu tych trzech miesięcy trzeba angażować dyrektorów poprzez kilka przeglądów produktu: „Twój projekt pokazaliśmy użytkownikom i ulepszyliśmy go z powodów X i Y. Oto, co rzeczywiście wdrożyliśmy”. To dwa najważniejsze punkty nacisku, które warto dodać do strategii wysokiego poziomu przedstawionej przez Pawła.

Hannah Clark: To bardzo cenna uwaga. Zanim przejdziemy dalej, czy ktoś chciałby na nią odpowiedzieć?

Andrea Saez: Nie powiedziałabym niczego innego. Całkowicie się zgadzam. Zarówno Aakash, jak i Paweł mają w tym względzie stuprocentową rację. Dodałabym tylko, że podczas uzyskiwania zgodności trzeba upewnić się, że ta zgodność rzeczywiście istnieje.

To jeden z obszarów, w których zespoły często zawodzą: mówią „tak”, a tydzień później wszyscy biegają w różne strony i próbują robić coś po swojemu. Zgodność kadry zarządzającej musi zacząć się od góry. Wszyscy muszą być zgodni co do tego, co robicie, dlaczego to robicie, jak to robicie i dla kogo.

To właśnie „dla kogo” jest często największym źródłem braku zgodności, ponieważ każdy próbuje sprzedawać innej grupie. Kiedy próbujesz sprzedawać różnym odbiorcom, zaczynasz przemycać funkcje, które być może nie pasują.

Hannah Clark: Jeśli chodzi o pytanie numer dwa, dotyczące krótkowzrocznego rozwoju funkcji: czy prawdą jest również, że firmy czasami wydają funkcje odłączone od drogi do realizacji wizji, z pełnym zamiarem powrotu do nich i ich dopracowania?

Kiedy jednak firma wchodzi w spiralę fabryki funkcji, trudno wydostać się z tego cyklu i nigdy nie wraca ona do nieoptymalnych funkcji, które pierwotnie miały zostać ulepszone — tworzy się dług funkcjonalny. Czy ktoś chciałby odpowiedzieć?

Paweł Huryn: Zakładam, że chodzi o wydawanie funkcji, które nie są idealne albo dalekie od doskonałości. Z mojego doświadczenia wynika, że dokładnie to powinniśmy robić.

Wydawajmy funkcje bez implementowania każdego możliwego szczegółu i przypadku brzegowego. Zróbmy raczej coś, co rozwiązuje problem dla 70–80% użytkowników w najczęstszych przypadkach, a następnie zbierzmy opinie. Oczywiście czasami może to być niemożliwe, ale w większości organizacji produktowych, w których pracowałem, zaczynaliśmy prosto.

Nawet jeśli mieliśmy projekt lub pomysł na to, co chcielibyśmy osiągnąć za cztery albo pięć miesięcy, szybko zbieraliśmy opinie użytkowników. Często po ich otrzymaniu ulepszaliśmy nasze początkowe założenia, ponieważ nawet jeśli testujesz projekty, przeprowadzasz testy użyteczności, rozmawiasz z klientami i automatyzujesz testy, rzeczywiste wyniki z produkcji, gdy klienci zaczynają używać prawdziwych danych, mogą być inne.

Jestem więc zdecydowanie za wydawaniem funkcji, które nie są idealne.

Hannah Clark: Andrea, jak to wpisuje się w strategię? Wspomniałaś, że w Twojej organizacji nie macie budżetu na wydawanie funkcji w takim tempie i musicie działać bardziej strategicznie. Czy masz inne podejście?

Andrea Saez: Zgadzam się z Pawłem. Funkcje należy wydawać celowo. Nie wszystko musi być idealne. Nie chcę robić założeń, ale Todd powiedział „niedopracowane” i widziałam sytuacje, w których coś wydawaliśmy, mówiąc: „Dobrze, później wrócimy do ulepszania”. Następnie przechodziliśmy do kolejnych nowych rzeczy, ale zespoły nie wracały do poprzednich funkcji.

To właśnie pułapka funkcji: po prostu wydajmy coś nowego, a potem nie wracajmy do ulepszania tego, co czasami jest bardzo podstawowe, jak użyteczność. Zakładamy, że ludzie sami zrozumieją, jak korzystać z funkcji, skoro ona istnieje.

Aakash Gupta: Myślę, że wszyscy komentujący mają rację. Brent i Todd wskazują na zjawisko, które wyjaśnia, dlaczego fabryka funkcji jest tak zła: syndrom błyszczącego obiektu prowadzi do wydawania niedopracowanych funkcji, których później nigdy nie naprawiamy ani nie aktualizujemy, mimo że wiemy, co należy zrobić. Po prostu przechodzimy do kolejnego błyszczącego obiektu.

Jeśli ludzie pytają, jak się z tego wydostać, trzeba przynieść spostrzeżenia użytkowników: „W zeszłym tygodniu przeanalizowaliśmy sto nagrań sesji. Trzy osoby kliknęły tę funkcję. Dane pokazują, że 30-dniowa retencja wśród osób, które z niej korzystają, wynosi 7%”. Nikt jej nie przyjmuje i nikt nie pozostaje przy niej.

Jeśli przedstawisz te spostrzeżenia dyrektorom i liderom fabryki funkcji, mówisz ich językiem i być może pozwolą Ci iterować, aby funkcja nie pozostała niedopracowana.

Często, jeśli adopcja wynosi 7%, trzeba sprawić, aby ludzie zobaczyli funkcję i ją wypróbowali. Jeśli istnieje też problem z retencją, należy go rozwiązać. Drugą możliwością — często naprawdę potrzebną — jest zabijanie funkcji.

Zbyt wiele funkcji utrudnia użytkownikom wykonanie podstawowego zadania. Szczególnie dotyczy to B2B, gdzie wszyscy próbujemy stać się firmami platformowymi i wychodzić poza jeden produkt. Gdy tylko osiągamy 10 milionów ARR, myślimy, że potrzebujemy drugiego produktu.

Tymczasem skupienie się na podstawowym produkcie często przynosi znacznie większy efekt.

Andrea Saez: Wydaje mi się, że Pendo przeprowadziło badanie, z którego wynikało, że 80% funkcji nie jest używanych. To ogromna liczba.

Hannah Clark: To szokujące.

Myślę, że dobrym przejściem do naszej ostatniej części będzie pytanie: jesteśmy w trybie fabryki — co teraz? Wyobrażam sobie, że wiele osób dołączyło dziś dlatego, że już pracuje w organizacji, którą uważa za fabrykę funkcji, albo obawia się, że coraz bardziej zmierza w tę stronę.

Załóżmy więc, że zmiana tego modelu, przynajmniej w krótkim okresie, jest niemożliwa albo bardzo trudna ze względu na sposób działania i utrwaloną infrastrukturę firmy. Czy z perspektywy przywództwa można podjąć jakieś kroki, aby odejść od myślenia w kategoriach fabryki funkcji i skoncentrować się bardziej na wartości?

Aakash Gupta: Jeśli jesteś liderem, spoczywa to na Tobie. Jeśli jesteś wiceprezesem ds. produktu, dyrektorem ds. produktu czy pełnisz inną funkcję na szczycie organizacji, Twoim obowiązkiem jest wskazywanie wszystkich niedociągnięć i problemów, które trzeba rozwiązać.

Na tym polega ta praca. Nie chodzi o chwalenie się, że jesteśmy wspaniali i wydajemy mnóstwo świetnych rzeczy. Jesteś tam po to, aby rozwiązywać problemy firmy, więc powinieneś je wskazywać.

Możesz zapytać: jaka była nasza strategia w ubiegłym roku? Jakie funkcje zobowiązaliśmy się zbudować i jak sobie poradziły? Ile z nich odniosło sukces? Następnie możesz powiedzieć: 75% z nich nie odniosło sukcesu. Czy chcemy robić to samo w tym roku? Jeśli nie, jak zaczniemy to zmieniać?

Mówisz językiem interesariuszy. Nie mówisz: „Marty Kagan twierdzi, że muszę upodmiotowić menedżerów produktu i to jest wadą naszego procesu”. Marty ma rację, ale ważne jest przekazanie tej wiedzy interesariuszom w sposób dla nich zrozumiały.

To właśnie jest praca świetnego wiceprezesa ds. produktu. Myślę, że Andrea powiedziała to już w swojej pierwszej odpowiedzi: do fabryki funkcji prowadzi brak świetnego wiceprezesa ds. produktu albo świetnego dyrektora ds. produktu.

Czasami jednak założyciele, a zwłaszcza niektórzy dyrektorzy generalni, są po prostu trudni we współpracy. Możesz mieć najlepszego wiceprezesa ds. produktu, a założyciel lub dyrektor generalny i tak będzie narzucać decyzje z góry. W takiej sytuacji trzeba pomyśleć strategicznie o swojej karierze i rozważyć odejście gdzie indziej.

Andrea Saez: Właśnie to chciałam powiedzieć. Możesz być najlepszym dyrektorem ds. produktu albo najlepszym wiceprezesem ds. produktu i próbować robić wszystko właściwie, ale jeśli nie masz wsparcia dyrektora generalnego i reszty kadry zarządzającej, nigdzie nie zajdziesz. To się nie uda. Na poziomie kadry zarządzającej musi istnieć zgodność, bo kiedy rzeczywiście ona jest, wszystko staje się łatwiejsze.

Pracowałam z dyrektorami ds. produktu, którzy nie mieli żadnego wpływu, a rozwój produktu napędzała sprzedaż, nie dyrektor ds. produktu. Dodałabym też potrzebę zgodności i zrozumienia mierzalnych zachowań użytkowników.

Wiele budowanych funkcji nie koncentruje się na powtarzalnych, skalowalnych zachowaniach — takich, które użytkownicy będą wykonywać codziennie, ponieważ są dla nich niezbędne. Czasami funkcje są wydawane tylko po to, aby je wydać. Czy jednak naprawdę myślimy o wartości dla klienta?

Czy funkcja pomoże mu rozwiązać problem, czy raczej utrudni mu życie? Być może wiąże się z tym również kwestia etyki: jaki wpływ ma funkcja na życie, zachowania i sposób pracy użytkownika?

Paweł Huryn: Zgadzam się ze wszystkim, co dotychczas powiedziano.

Z perspektywy menedżera produktu lub zespołu produktowego, który nie ma wpływu w organizacji, również często można przesuwać rzeczy we właściwym kierunku. Oczywiście nie zmienisz całej organizacji, ale możesz pokazać problemy i zmierzyć je przy obecnym podejściu.

W przeszłości pracowałem w bc, centrum zasobów dla ponad 30 banków z Danii. Moja inicjatywa jako jedyna wyszła poza SAFe, czyli skalowany zwinny model pracy, który przypominał mi wodospad z długoterminowym planowaniem.

Przeanalizowaliśmy wcześniejsze inicjatywy i wskazaliśmy problemy. Pokazaliśmy, że jeśli będziemy kontynuować obecne podejście, jedna z najbardziej złożonych inicjatyw prawdopodobnie zakończy się porażką, tak jak wszystkie poprzednie.

Zaproponowaliśmy eksperyment: nasz zespół, obejmujący jeden główny zespół i cztery współpracujące z nim zespoły, zaczął pracować zwinnie, bez ciężkiego modelu. Udało się. Nie zmieniliśmy całej organizacji, ale w przypadku naszej inicjatywy zadziałało to bardzo dobrze.

Hannah Clark: Doceniam tę perspektywę osób, które mają nieco mniejszy wpływ. Jestem pewna, że wiele osób znajduje się w sytuacji, w której nie są wiceprezesami ds. produktu, ale nadal chcą, aby ich praca miała jak największy wpływ.

Paweł Huryn: Można również wpływać na wiele rzeczy we własnym zespole. Nie trzeba prosić o pozwolenie. Zacznij współpracować z projektantami, zapraszaj inżynierów do burzy mózgów dotyczącej rozwiązań, a zamiast przygotowywać wszystko samodzielnie z wyprzedzeniem, rozmawiaj z klientami wspólnie z zespołem.

Andrea Saez: Chciałabym dodać jedną rzecz, którą poruszył Paweł: ile ciężkiej pracy to wymaga.

Byłam pod wrażeniem, kiedy opowiedziałeś, co zrobiłeś. Pomyślałam: jak on tego dokonał? To ogrom pracy. Przez większość swojej kariery miałam z Aakashem coś w rodzaju umowy: „Nie będę się z tym męczyć, czas znaleźć nową pracę”. Taka transformacja jest naprawdę trudna.

Szacunek dla każdego, kto tego dokonuje albo przez to przechodzi, bo jest to wyczerpujące dla dobrego samopoczucia, zdrowia psychicznego i codziennego życia. Jeśli jednak uda Ci się przejść na drugą stronę, czeka tam również wiele nauki.

Hannah Clark: To rzeczywiście niezwykłe doświadczenie, które można zabrać ze sobą do kolejnego etapu, niezależnie od tego, czy pozostaje się w firmie.

Jeśli chcecie śledzić naszych dzisiejszych prelegentów, każdy z nich jest znakomitym liderem opinii. Mają mnóstwo wartościowych treści. Książka Andrei „The Product Momentum Gap” jest dostępna na Amazonie. Newsletter Aakasha nazywa się „The Product Growth Newsletter”, więc koniecznie go zasubskrybujcie. To świetne źródło wiedzy.

Newsletter Pawła nosi nazwę „Product Compass”. Aakash i Paweł współpracowali przy kilku podcastach, a Aakash jest również bardzo aktywny w swoim podcaście. Koniecznie zasubskrybujcie materiały naszych panelistów, ponieważ publikują świetne treści przez cały czas, nie tylko dzisiaj.

Przejdźmy do sesji pytań i odpowiedzi. Mamy dziś kilka świetnych pytań od publiczności. Pierwsze pochodzi od Aquedy. Mam nadzieję, że poprawnie wymówiłam to imię.

Jak przejść od fabryki funkcji do ciągłego tworzenia wartości dla użytkowników i klientów, które wywiera pozytywny wpływ na biznes? Wydaje mi się, że częściowo już o tym mówiliśmy, ale być może warto coś dodać.

Autorka pyta, czy element równania związany z wartością dla klienta nie został przesłonięty przez szybki zysk. Andrea, może przedstawisz w skrócie to, o czym piszesz w książce?

Andrea Saez: Dokładnie o to chodzi. Należy połączyć strategię produktu z wartością dla klienta. Dużo rozmawiamy o wartości dla klienta: jak ją identyfikować, śledzić, koncentrować się na niej i jednoczyć wokół niej zespół.

Mamy mały szablon nazwany planem tworzenia wartości produktu, czyli produktowym VCP. Kluczowe jest to, o czym wcześniej wspominał Paweł: nie chodzi o podejmowanie decyzji przez zespół produktowy w izolacji. Chodzi o słuchanie sprzedaży, obsługi klienta i wsparcia oraz zaproszenie wszystkich kluczowych interesariuszy do wspólnych warsztatów.

Trzeba współpracować z nimi i zrozumieć, co oznacza wartość, aby następnie móc ją dostarczyć.

Hannah Clark: Jeśli chcecie poznać przykład takiego podejścia, dokładnie o tym rozmawialiśmy w podcaście około rok temu. Odcinek podcastu „Product Manager” nosił tytuł „Jak liderzy produktu nieumyślnie hamują rozwój biznesu”.

Kolejne pytanie pochodzi od Parkera. Jakich narzędzi lub metod używacie, aby wspierać strategiczne dyskusje i zgodność wokół wspólnego celu produktu? Co było dla Was najbardziej skuteczne?

Aakash Gupta: Jeśli próbujemy uzyskać zgodność wokół konkretnego celu, pierwszą rzeczą nie powinno być stwierdzenie: „To jest właściwa odpowiedź, działajmy”. Lepiej stworzyć kontekst wspólnie z osobami, które nie zostały jeszcze przekonane, i powiedzieć: „Być może obecnie nie mamy właściwego celu. Czy możemy wspólnie przejść przez proces, który pomoże nam go ustalić?”

Następnie warto przeprowadzić ten proces w sposób bardzo współpracujący. Lubię pracować z analitykiem albo osobą cieszącą się dużym szacunkiem obu stron — zewnętrzną stroną trzecią — i poprosić ją o przygotowanie raportu badawczego. Potem wspólnie omawiamy raport i zadajemy pytania, aby uczyć się razem z osobami, z którymi się nie zgadzamy.

Można przeprowadzić burzę mózgów, również zdalnie, używając na przykład Miro. Spisujemy możliwe wskaźniki i cele, a następnie omawiamy zalety i wady każdej opcji.

Jako menedżer produktu możesz wykorzystać siłę zapisu i udokumentować opcje oraz ich konsekwencje. Następnie wracasz do osoby trzeciej i wspólnie uwzględniacie dane zespołu analitycznego, opinie menedżerów produktu, projektantów i inżynierów, którzy pracowali nad problemem przez ostatnie sześć miesięcy.

Na końcu organizujesz dyskusję decyzyjną. Nie przychodzisz z gotową odpowiedzią i jesteś gotów wysłuchać drugiej strony, ale podczas tego spotkania wspólnie podejmujecie decyzję.

Tak właśnie lubię organizować ten proces: jako praktyczną sekwencję działań. Zajmuje to więcej czasu, ale powinno zapewnić większe poparcie.

Hannah Clark: Zawsze mogę liczyć na to, że przedstawisz bardzo jasny i konkretny proces, więc doceniam to.

Przejdźmy do pytania Mikayli. Firma i zespół UX zgłosiły prośbę o odświeżenie produktu. Chcemy właściwie zrozumieć problemy, zdobyć spostrzeżenia i poznać ścieżki użytkowników. Do tej pory działaliśmy jak fabryka funkcji, a całość jest niespójna, ponieważ używamy wielu systemów do składania interfejsu. Menedżer produktu naciska jednak na szybkie rozwiązanie, bo — jak twierdzi — już wszystko wiemy. Nie ma jednak jasnego kierunku. Jak najlepiej z tego wyjść?

Mamy więc wiele spostrzeżeń, ale wydają się one oderwane od funkcji, które faktycznie rozwijacie. Menedżer produktu chce po prostu wybrać szybkość zamiast jakości.

Paweł Huryn: W tej sytuacji menedżer produktu forsuje funkcje bez odpowiedniej walidacji.

Spróbowałbym odtworzyć tok rozumowania i zapytać, jaki problem rozwiązuje dana funkcja. Następnie zbadałbym i zwalidował problem oraz możliwe rozwiązania. Chciałbym też zrozumieć, czy problem jest zgodny z szerszymi celami ważnymi obecnie dla organizacji, strategii i wizji firmy.

Ktoś z zespołu, niekoniecznie menedżer produktu, może spróbować odtworzyć tok rozumowania albo przynajmniej znaleźć niespójności między danymi, analizą lejków, analizą kohortową i funkcjami, które budujemy. Za tymi funkcjami muszą stać pewne założenia — warto je zwalidować.

Andrea Saez: Zgadzam się z Pawłem. Istnieją dwa magiczne pytania: jaki problem próbujemy rozwiązać i dlaczego? A także: dla kogo go rozwiązujemy? Nie zapominajmy o tym, dla kogo.

Byłam ostatnio w podobnej sytuacji. Zespół produktowy chciał wdrożyć coś szybko, bo uważał, że wie, co robi. Powiedziałam: „Nie chcę przeszkadzać, ale czy możecie wyjaśnić mi problem i proces podejmowania decyzji, żebym mogła to zrozumieć?”.

Jako marketerka produktu muszę to sprzedać, rozumieć wartość i proces decyzyjny. Samo przeprowadzenie zespołu przez ten tok rozumowania może pomóc. Można zadać pytania: jaki problem próbujemy rozwiązać? Dlaczego? Dla kogo? Jaki będzie wpływ biznesowy? Jaką wartość dla klienta dostarczamy?

Taka rozmowa pomaga delikatnie sterować zespołem i skłonić go do zastanowienia się, dlaczego właściwie coś robi.

Hannah Clark: To świetna sugestia. Mamy jeszcze kilka pytań, więc ze względu na czas przejdziemy dalej.

Brent zadaje kolejne pytanie. W idealnej sytuacji firma lub produkt powinny stawać się mniej podobne do fabryki funkcji w miarę dojrzewania. Czy ten trend może sygnalizować niewłaściwe zastosowanie zespołów produktowych?

Hannah Clark: Z zewnątrz wydaje mi się, że firma powinna być najmniej podobna do fabryki funkcji na początku, kiedy ma konkretny cel i konkretny problem użytkownika do rozwiązania.

Wydaje mi się, że fabryka funkcji pojawia się, gdy firma zaczyna iść na ustępstwa, aby utrzymać się przy życiu. Prawdopodobnie rozwijająca się firma częściej napotyka ten problem. Ale nie mam doświadczenia w kierowaniu firmą, więc proszę mnie poprawić.

Aakash Gupta: Myślę, że odsetki są mniej więcej podobne na każdym etapie rozwoju. Na początku można pomyśleć: „Wszystko, co musimy zrobić, to skopiować ten produkt”. Wszystko wydaje się jasne. To także jest fabryka funkcji.

Fabryka funkcji może pojawić się na każdym etapie. Niezależnie od środowiska trzeba zastanowić się, które elementy fabryki funkcji naprawdę nam szkodzą.

Czy nie jesteś w stanie zapewnić zwrotu z inwestycji w swoje wynagrodzenie? Jeśli zarabiasz 150 000 dolarów jako przeciętny menedżer produktu, czy generujesz dla firmy 150 000 dolarów zysku? Jeśli nie, fabryka funkcji staje się dla Ciebie realnym problemem i trzeba zacząć naprawiać te obszary jeden po drugim.

Moim zdaniem fabryki funkcji istnieją wszędzie. Są bardzo dobre, ogromne firmy, takie jak Meta, w których menedżerowie produktu mają rzeczywisty wpływ. Są też firmy na etapie serii C i firmy na etapie serii A. Na każdym etapie znajdziesz podobne proporcje — ponad 50% organizacji przypomina fabryki funkcji.

Hannah Clark: Przejdźmy do pytania Sahiego. Jakie dodatkowe korzyści wnosi menedżer produktu z hybrydowym doświadczeniem biznesowym i technicznym w porównaniu z menedżerem produktu o wyłącznie technicznym profilu, jeśli chodzi o funkcje i projektowanie?

Andrea Saez: Myślę, że istnieje tu pewne powiązanie. Mogę się całkowicie mylić, ale w moim bardzo subiektywnym doświadczeniu menedżerowie produktu o wyłącznie technicznym profilu często nie koncentrują się wystarczająco na biznesie. Ostatecznie wszyscy budujemy rzeczy, które trzeba sprzedać.

Nie twierdzę, że każdy powinien być w 100% skoncentrowany na zwrocie z inwestycji, ale warto pamiętać, że budujemy coś, co musi zostać sprzedane. Trzeba rozumieć, jak decyzje wpływają na biznes i zwrot z inwestycji.

Menedżerowie produktu z doświadczeniem biznesowym rozumieją to od początku i odpowiednio kierują swoimi decyzjami. Osoby o profilu technicznym czasami skupiają się wyłącznie na stronie technicznej, nie martwiąc się o zwrot z inwestycji.

Dobrym przykładem są sytuacje, w których pytam: „Czy zastanowiliśmy się, jak to sprzedamy?”. Wszyscy odpowiadają: „Nie”. To powinno być pierwsze pytanie. Jak to sprzedajemy? Komu? Jeśli działasz w B2B i masz pakiet indywidualny oraz korporacyjny, czy budowana funkcja prowadzi klienta przez odpowiednią ścieżkę?

Klient korporacyjny nie ma tego samego problemu co osoba z dopiero co założonego startupu. Bez doświadczenia biznesowego nie każdy przechodzi przez ten proces myślowy. Mogę być jednak stronnicza i mogę się mylić.

Aakash Gupta: Myślę, że chodzi tu o osobę, która prawdopodobnie ma doświadczenie techniczne i biznesowe, i zastanawia się, jaką przewagę daje jej ono nad osobami o wyłącznie technicznym profilu.

W dzisiejszej rozmowie dużo mówiliśmy o wpływie pracy. Jeśli masz doświadczenie biznesowe, rozwijaj właśnie te umiejętności menedżera produktu. Zbuduj model wzrostu dla zespołu, oszacuj wpływ i wielkość wszystkich funkcji, pisz świetne podsumowania wyników funkcji.

Wykorzystuj swoje mocne strony i nie martw się nadmiernie tym, co robią inni. Menedżerowie produktu o profilu technicznym mogą nauczyć się umiejętności biznesowych. Nie są one szczególnie trudne. Skup się na sobie i zastanów, jak wykorzystać swoje atuty.

Andrea Saez: W stu procentach się z tym zgadzam.

Hannah Clark: Todd napisał: Pawle, wspomniałeś wcześniej, że chcesz zachować wszystkie spostrzeżenia. W którym momencie zamieniasz spostrzeżenia na elementy rejestru prac? Nasz rejestr przypomina fabryczną halę funkcji. Zalecamy archiwizowanie elementów starszych niż 12 miesięcy. Czy mógłbyś odpowiedzieć na to pytanie?

Paweł Huryn: Nie jestem pewien, czy mówiłem o zachowywaniu wszystkich spostrzeżeń. Mogłem mieć na myśli wykorzystywanie spostrzeżeń z różnych źródeł: nie tylko wywiadów z klientami, ale także interesariuszy, badań rynku, analityki danych, ankiet i tak dalej.

Jeśli chodzi o organizowanie spostrzeżeń i elementów rejestru prac produktu, zawsze unikałem umieszczania historii użytkowników lub funkcji w rejestrze prac dla deweloperów zbyt wcześnie.

Wolałem najpierw zakończyć etap odkrywania, udostępnić projekty, przetestować kluczowe założenia i podzielić się ustaleniami z organizacją. Dopiero gdy uzyskaliśmy wystarczającą pewność, dzieliliśmy je na historie użytkowników i ustalaliśmy z zespołem dalsze kroki.

Można myśleć o dwóch rejestrach prac. Nie muszą znajdować się w tym samym narzędziu. Może to być Miro lub inne narzędzie wizualne służące do gromadzenia spostrzeżeń i łączenia ich z potrzebami użytkowników.

Jeśli chodzi o ukrywanie, zwykle po prostu archiwizowałbym wszystkie elementy, które zbyt długo pozostają w rejestrze. Jeśli rejestr ma 8100 elementów, nie da się nim zarządzać. Takie zadania prawdopodobnie nigdy nie zostaną wykonane, a jeśli są ważne, ktoś zgłosi je ponownie.

Hannah Clark: Dziękuję wszystkim za udział, a naszym panelistom za poświęcony dziś czas. Aakash, Andrea, Pawle — bardzo Wam dziękuję. To była naprawdę ciekawa i pouczająca sesja. Dziękuję wszystkim za udział w wydarzeniu i za tak aktywną obecność. Mamy nadzieję zobaczyć się następnym razem.

Dziękujemy za wysłuchanie. Aby otrzymywać więcej wartościowych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz newsletter na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów znajdziesz, subskrybując podcast Product Manager na dowolnej platformie, z której korzystasz.