Dlaczego masowe zwolnienia nie powinny mieć miejsca i jak ich uniknąć

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Znacie powiedzenie: „ludzie nie odchodzą z pracy, tylko odchodzą od szefów”. Nie jestem hazardzistką, ale założyłabym się, że każdy z nas miał kiedyś moment, w którym chciał „odejść od szefa”. Ale co z tymi z nas, którzy SĄ szefami — jak nie stać się szefem, od którego odchodzą pracownicy? Albo, co może nawet ważniejsze, jak uniknąć sytuacji, w której to my podejmujemy decyzję o masowych zwolnieniach?

Ten odcinek jest drugą częścią naszej dwuczęściowej rozmowy z Jessicą Smith, założycielką i dyrektorką generalną Savant Recruitment. W pierwszej części Jessica i ja omówiłyśmy najważniejsze kwestie, które muszą znać osoby szukające pracy i wspinające się po szczeblach kariery w obszarze produktu. Ten odcinek będzie nieco inny — tym razem skupimy się na osobach zarządzających zespołami.

Uprzedzam, że przed nami trochę trudnej miłości, ale nie pozwólcie, aby część „trudna” przesłoniła część „miłość” — ostatecznie wszyscy chcemy tego samego: świetnych firm, w których wspaniali ludzie tworzą świetne produkty. Zaczynajmy więc.

Witajcie ponownie w podcaście Klub CPO. Jestem znowu z Jessicą Smith, założycielką i dyrektorką generalną Savant Recruitment.

Jessica, dziękuję, że wróciłaś!

Jessica Smith: Miło tu być.

Hannah Clark: Tak, bardzo się cieszę, że możemy dziś w to wejść. Dla tych, którzy nie słuchali pierwszej części, czy możesz krótko przypomnieć nam swoje doświadczenie i wyjaśnić, dlaczego tak bardzo angażujesz się w to, co robisz w Savant?

Jessica Smith: Od ostatniej dekady, około 11 lat, pracuję jako rekruterka techniczna. Karierę zaczynałam w rekrutacji agencyjnej, a później zdecydowałam się przejść do rekrutacji korporacyjnej, aby mieć większy kontakt z interesariuszami i naprawdę nauczyć się, co dzieje się wewnątrz firmy, zamiast stale pozostawać na zewnątrz.

Przez jakiś czas pracowałam w firmie, a potem zdecydowałam się odejść, ponieważ zauważałam problemy w niektórych przedsiębiorstwach, w których pracowałam. Dorastałam zawodowo w tej przestrzeni w bardzo staromodny sposób, bez zaangażowania wprowadzanie zmian — firmy tkwiły w przekonaniu, że „zawsze robiło się to w ten sposób”.

Kiedy zaczynałam Savant Recruitment, stało się to trochę spontanicznie. Szczerze mówiąc, nie było to dobrze przemyślane, ale wiedziałam, że chcę wyjść naprzeciw problemom występującym na rynku technologii. Przez ostatnie dwa lata rozwijałam Savant. Współpracowałam z klientami w całej Ameryce Północnej, pomagając im rozwiązywać największe problemy inżynieryjne związane z pozyskiwaniem talentów.

Myślę jednak o mojej firmie w znacznie większej skali, a tym, czego rynek naprawdę potrzebuje, jest edukator, który dołączy do tej rozmowy. W ciągu ostatniego roku angażowałam się w budowanie partnerstw w ramach mojej agencji, które nie tylko pomagają firmom rozpocząć lub kontynuować skalowanie, ale też nawiązaliśmy nowe partnerstwo z ScaleHR.

Mój partner, Jeff Waldman, specjalizuje się w szkoleniach przywódczych na rynku technologii. Współpraca z nim była więc dla mnie oczywistym wyborem. Kiedy nadal przeprowadzałam wywiady i rozmawiałam z dyrektorami technicznymi oraz liderami, dostrzegłam ogromną potrzebę, ponieważ na rynku istniała duża luka w zakresie testów technicznych, a ludzie nie mieli czasu, aby je przeprowadzać.

Dlatego wprowadziliśmy CoderPad, czyli zintegrowane środowisko programistyczne, jako kolejnego partnera naszej firmy. Możemy przeprowadzać testy techniczne we własnym zakresie. Cała społeczność lub nasi klienci muszą tylko wybrać talenty na podstawie ich wyników w teście technicznym.

Mamy jeszcze kilka partnerstw, nad którymi pracujemy lub które już rozwijamy. Nawiązaliśmy również współpracę z Communitech w Waterloo, ponieważ chcieliśmy być jak najbardziej pomocni dla startupów i firm skalujących działalność, z którymi pracujemy. Tak więc dojście do obecnego miejsca było pewnego rodzaju misją, ale czujemy, że mamy obecnie na rynku poważną przewagę konkurencyjną dzięki temu, w jaki sposób budujemy model tego, czym powinna być firma rekrutacyjna nowej generacji w branży technologicznej.

Hannah Clark: To naprawdę dobrze przygotowuje nas do dzisiejszej rozmowy. W pierwszej części rozmawiałyśmy o tym, co osoby poszukujące pracy w obszarze produktu powinny obecnie wiedzieć. Dziś odwracamy nieco scenariusz. Skupimy się na pracodawcach, czyli osobach zatrudniających i kierujących menedżerami produktu oraz zespołami.

Na początek, Jessica, chciałabym, żebyś trochę uchyliła rąbka tajemnicy. Jaki jest, twoim zdaniem, najbardziej niepokojący trend w przywództwie produktowym na poziomie pozyskiwania i utrzymywania talentów?

Jessica Smith: Myślę, że jeśli patrzymy na potencjalnych kandydatów, którzy mają bezpośrednie doświadczenie, zamiast na ich potencjał, to wiele z tego, co dzieje się obecnie w pozyskiwaniu talentów, sprowadza się do tego, że firmy przychodzą do nas i mówią: „Potrzebujemy kogoś, kto będzie w stanie dołączyć do naszej firmy i od razu zacząć działać”.

Niestety, to tak nie działa, ponieważ ludzie przychodzą z różnymi doświadczeniami. Można zatrudnić kogoś z ogromnym doświadczeniem, ale i tak potrzeba 30, 60 lub 90 dni, aby ta osoba wdrożyła się w kulturę firmy i zrozumiała, czego naprawdę potrzebuje produkt. Mam wrażenie, że istnieje ogromna luka w sposobie, w jaki ludzie próbują zatrudniać talenty, i w tym, co rzeczywiście chcą osiągnąć.

Chcą kogoś, kto przyjdzie i natychmiast rozwiąże wszystkie ich problemy. Ale nawet najbardziej doświadczona osoba zajmująca się produktem, która dołączy do zespołu, nie będzie w stanie zrobić tego od razu. Kiedy więc przyglądamy się ich oczekiwaniom, musimy powiedzieć: „Dobrze, ale czy rozumiecie, że kiedy zatrudniacie kogoś, ta osoba nie zaczyna od razu działać na pełnych obrotach?”.

Wdrożenie wymaga czasu. Kolejną kwestią, która pojawia się obecnie na rynku, jest ogromny brak planowania ścieżek kariery. To właśnie chcieliśmy również zmienić na rynku, dlatego nawiązaliśmy współpracę z ScaleHR. Wszyscy słyszą na rynku, że należy zostać w firmie przez dwa lata, a potem odejść, jeśli nie dostaje się podwyżki lub awansu. Tymczasem firmy tracą ogromne ilości talentów i pieniędzy, choć odpowiedzi są dosłownie tuż przed nimi. Wiedzą, co muszą zrobić.

A jeśli nie wiedzą, co powinny zrobić, muszą poszukać pomocy. Mam po prostu wrażenie, że istnieje wiele martwych punktów — liderzy nie wiedzą, czego nie wiedzą. Kiedy więc patrzymy na brak planowania ścieżek kariery w firmach lub na płaską strukturę organizacyjną, nie dajemy pracownikom przestrzeni do rozwoju.

To stwarza obecnie ogromny problem.

Hannah Clark: Myślę, że wielu z nas, nawet po stronie pracowników, może się z tym utożsamić. To chyba powszechna frustracja widoczna w wielu branżach. Za chwilę zagłębimy się w ten temat. Chciałabym jednak porozmawiać o największych błędach, które widziałaś u liderów produktu podczas rozwijania zespołów.

Jessica Smith: Podczas rozwijania zespołu bardzo łatwo wpaść w pułapkę mikrozarządzania nowymi pracownikami. Rozumiem to — sama przed chwilą mówiłam o ścieżce kariery i o tym, że w ciągu pierwszych 30, 60 czy 90 dni trzeba wdrożyć nową osobę. Wyglądam więc teraz jak kompletna hipokrytka, ale mikrozarządzanie jest dziś ogromnym problemem.

Kolejnym błędem jest brak wystarczających inwestycji w rozwój zespołu. Jeśli chcecie rozwijać zespół produktowy, musicie naprawdę zrozumieć, jak ten rozwój powinien przebiegać. Mam wrażenie, że jeśli nie inwestujecie w zespół, w zasoby i materiały, jeśli nie zachęcacie ludzi do zapisywania się na takie podcasty, to czy naprawdę macie w zespole produktowym pragnienie wiedzy? Czy taki zespół będzie się rozwijał i pozostanie innowacyjny?

Hannah Clark: To dobre ujęcie tematu. Czego, twoim zdaniem, wielu liderów produktu nie dostrzega, jeśli chodzi o zatrzymywanie członków zespołu?

Jessica Smith: Jeśli chodzi o utrzymywanie członków zespołu, mam wrażenie, że niektóre firmy powierzają pracownikom jakieś dodatkowe, rozwojowe zadanie, aby sprawdzić, czy potrafią się wykazać i awansować. To może być dobry kierunek, ale nie wtedy, gdy nie docenia się ludzi za to, co rzeczywiście robią. Zauważamy więc, że pracownicy noszą bardzo wiele kapeluszy, nakłada się na nich coraz więcej pracy, ale menedżerom produktu nie przyznaje się uznania ani nie docenia ich wkładu.

Nie daje im się niczego. W ten sposób tworzy się właściwie chaotyczny zespół, który może się wypalić. A jeśli zespół się wypali, produkt poniesie porażkę. Zobaczą to klienci i również ucierpią.

Hannah Clark: Właśnie o to chciałam zapytać — o stawkę — i widzę, do czego zmierzasz. Możemy trochę szerzej omówić konsekwencje oraz efekt domina, który obserwowałaś, gdy firma nie traktuje poważnie swoich procesów wdrażania i utrzymywania pracowników?

Co jest stawką i jakie konkretne kroki powinny podejmować firmy, aby działać odpowiednio wcześnie?

Jessica Smith: Praktykujcie to, co głosicie. Praktykujcie to, co głosicie. Każda organizacja, która umieszcza na ścianie wartości i deklaracje misji, powinna wrócić do punktu wyjścia i naprawdę ponownie przyjrzeć się swojej misji oraz wartościom jako firma.

Czy żyjemy zgodnie z wartościami, o których mówimy? Czy się od nich oddalamy? Czy wartości w organizacji się zmieniają? Jakich ludzi chcemy mieć w organizacji? Czy nasz zespół przywódczy naprawdę jest zaangażowany? To właśnie zalecałabym zrobić. Warto również zaangażować się w rozwijanie mentalności nastawionej na wzrost. Uważam, że ze względu na tak wiele martwych punktów — jak mówimy, liderzy nie wiedzą, czego nie wiedzą — osoby znajdujące się na stanowiskach kierowniczych powinny po prostu poprosić o pomoc.

Istnieje tak wiele różnych obszarów edukacji, w których można się rozwijać, a wszystko zależy od tego, jak bardzo chcecie stać się lepszymi liderami. Czy budujecie najlepszą firmę, jaką możecie?

Dlatego, szczególnie podczas rozwijania firmy lub zespołu, trzeba mieć nastawienie, w którym chce się zatrudniać ludzi i samemu być osobą spragnioną wiedzy.

Hannah Clark: Może porozmawiamy o tym, jak podchodzisz do takiej sytuacji w pracy z klientem. Jeśli na przykład współpracujesz z firmą, w której zauważasz tego rodzaju sygnały ostrzegawcze, jakie konkretne kroki możesz podjąć wraz z właścicielem firmy lub osobami na poziomie zarządu, aby upewnić się, że stosowane przez nich praktyki przyniosą oczekiwane rezultaty?

Jessica Smith: Oczywiście. Jestem bardzo skoncentrowana na danych. Każdego dnia zagłębiam się w technologie. Subskrybuję jak najwięcej biuletynów technologicznych i właściwie wszystko, co mogę znaleźć, aby zdobywać więcej wiedzy. W trakcie budowania firmy śledziłam biuletyny i ważne artykuły branżowe dotyczące tego, co dzieje się w naszej branży.

Zaczęłam pisać o tym, co dzieje się w naszej firmie, jak reagować na takie sytuacje i jak pomagamy rozwiązywać te problemy. Najważniejszą rekomendacją, jaką mogę dać każdemu założycielowi lub liderowi — bo nie wiem, czy rzeczywiście to robią — jest zapisywanie w folderze przeglądarki artykułów i materiałów branżowych, które mogą rozwiązywać problemy.

Możecie używać ich jako treści i powiedzieć: „Hej, widzieliśmy taki przypadek użycia. Widzieliśmy taki scenariusz. Zdecydowanie możemy pomóc klientowi. Polecimy mu ten artykuł, aby pokazać, jak rozwiązać ten problem”. Ponieważ pojawia się tak wiele różnych problemów, w zależności od tego, czego dotyczą, istnieje artykuł, który może pomóc.

Prawda? Moją misją jako właścicielki firmy jest więc powiedzenie: „Dobrze, tutaj jest artykuł, który moim zdaniem bardzo dobrze odpowiada na to pytanie”, i to jest część naszego sposobu rozwiązywania problemów. Problemy mogą być jednak złożone, prawda? Dlatego uważam, że ważne jest również zapisywanie materiałów edukacyjnych dla siebie w zakładkach i folderach, aby móc do nich wracać.

Hannah Clark: Tak, to dobry pomysł. Sama przechowuję folder z artykułami, do których często wracam i które pomogły mi po drodze. Myślę więc, że dobrze jest tworzyć taki dialog z wykorzystaniem materiałów referencyjnych i stosować część tych informacji w praktyce.

Mam nadzieję, że możemy teraz porozmawiać o zwolnieniach w branży technologicznej, skoro mówimy o talentach, negatywnych rezultatach i tego typu kwestiach, które zaczynają się na poziomie przywództwa. Jak wszyscy wiemy, zwolnienia w branży technologicznej szaleją. Ciągle słyszymy o kolejnych ogłoszeniach. Jaki jest, twoim zdaniem, problem? Dlaczego tak wiele firm technologicznych znajduje się w sytuacji, w której co drugi tydzień redukuje pozornie dwucyfrowy odsetek swoich pracowników?

Jessica Smith: Oczywiście podczas pandemii nastąpił ogromny wzrost, prawda? Wzrost za wszelką cenę. Myślę, że jeszcze przed pandemią było to powszechne podejście. Potem musimy spojrzeć na to, jak bardzo pandemia wpłynęła na rynek. Był to ogromny cios dla wielu firm, szczególnie w sektorze technologicznym.

Zauważyłam lukę na rynku, która sprowadza się do tego, o czym mówiłam wcześniej w kontekście firm rekrutacyjnych i zespołów przywódczych. Wiele firm rekrutacyjnych traktuje obecnie swoich klientów transakcyjnie. Ponieważ przez tak długi czas współpraca miała charakter transakcyjny, między klientami a agencjami rekrutacyjnymi pojawiło się zmęczenie usługami rekrutacyjnymi.

Trzeba więc wnosić coś więcej i coś wyjątkowego. Jakie problemy naprawdę rozwiązujemy poza samym zatrudnianiem ludzi do zespołu? Jak możemy rzeczywiście pomóc firmie się rozwijać? Pod powierzchnią kryje się przecież bardzo wiele.

Jeśli chodzi o zwolnienia, mam po prostu wrażenie, że nie powinny mieć miejsca. Sądzę jednak, że dochodzi do nich tak często, ponieważ na rynku brakuje edukacji dotyczącej prowadzenia firmy. Obserwujemy też odejścia największych liderów. Liderzy wykonawczy chcą opuścić własne firmy, rezygnują ze stanowisk albo na rynku zachodzi ogromna zmiana.

Nie chodzi tylko o masowe zwolnienia. Zauważamy również, że liderzy w zespołach przywódczych mówią: „Odchodzę. Nie utożsamiam się z tą misją. Nie utożsamiam się z tymi wartościami”. Firma musi usiąść sama ze sobą i uświadomić sobie: „Dobrze, tracimy talenty, tracimy to czy tamto — cokolwiek tracimy — sposób, w jaki będziemy działać w ciągu najbliższych kilku lat, zdecyduje o tym, czy pozostaniemy na rynku”.

To jest fakt. Jeśli nie macie zespołu przywódczego, który pomaga to wspierać i naprawdę jest z wami w tej podróży, szczególnie podczas spowolnienia gospodarczego, musicie sami to odkryć. Usiądźcie z liderami i sprawdźcie, czy rzeczywiście angażują się w działania. Jeśli tego nie robią, wpłynie to na sposób działania waszych zespołów, a następnie uruchomi się efekt domina.

Hannah Clark: To właśnie mówi o kulturze firmy i o tym, że zaczyna się ona na poziomie przywództwa, gdzie jest modelowana. Wszyscy znamy niektóre z tych problemów, na dobre i na złe. Jeśli cofniemy się o krok i pomyślimy o startupach, którym udało się rozwijać w obecnym otoczeniu gospodarczym — chwała im za to — jakie konkretne kroki mogą podejmować startupy będące na wczesnych etapach skalowania działalności, aby uniknąć losu zmniejszających zatrudnienie organizacji technologicznych, które są dla nas wszystkich przestrogą?

Jessica Smith: Po prostu starajcie się wykorzystywać dostępne zasoby. Jako założyciel startupu macie siłę w swojej sieci kontaktów, prawda? Waszą misją jako założycieli — Mark Cuban ujął to najlepiej — w pierwszych kilku latach powinno być utrzymanie firmy na rynku.

Załóżmy hipotetycznie, że uda wam się pozyskać finansowanie. To teraz zobowiązanie, a nie nagroda, prawda? Kiedy więc patrzymy na to, jak gloryfikowaliśmy rundy finansowania i traktowaliśmy je jako wielki powód do gratulacji, liderzy zaczynają zdawać sobie sprawę: „Dobrze, teraz mamy całą górę pieniędzy. Kto nam doradza?”.

Czy macie odpowiednich doradców? Czy macie właściwe sieci kontaktów? Czy może zostaliście sami? Jeśli czujecie się pozostawieni bez wsparcia, powinniście poprosić o pomoc, prawda? Pomoc nie pojawi się sama. Jeśli firmy venture capital lub private equity, z którymi współpracujecie, nie oferują wam tych sieci ani pomocy, a wiecie, że jako liderzy nie macie doświadczenia i po raz pierwszy budujecie firmę, poproście o pomoc.

Nie potrafię powiedzieć, ile razy trafiali do nas założyciele, którym brakowało umiejętności komunikacyjnych potrzebnych do rozwoju, a potem zaczynali mieć problemy, ponieważ nie komunikowali obszarów, w których sobie nie radzili.

Można sobie z czymś nie radzić — to całkowicie w porządku. Wszyscy popełniamy błędy. Jako liderka startupu popełniam ich wiele, ale aktywnie szukam na rynku rozwiązań, pomocy i różnych porad, aby stale testować różne rzeczy i sprawdzać, co działa, a co nie.

To tylko kwestia czasu, zanim coś zadziała. Jeśli jednak nie działacie aktywnie, to jak poważnie podchodzicie do roli założyciela? Albo naprawdę angażujecie się w swoją firmę, albo nie. To od was zależy, czy będziecie się kształcić i budować sieć osób, które mogą pomóc wam się rozwijać.

A jeśli jej nie macie, ja mogę wam taką sieć zapewnić. To była bezwstydna reklama.

Hannah Clark: Pozwolimy na nią.

Jessica Smith: Brzmi dobrze.

Hannah Clark: To naprawdę dobry sposób myślenia. Przypomina mi się to, co wspomniałaś w poprzedniej części: rekrutacja, ale też sama kariera, to gra polegająca na budowaniu relacji. Myślę, że tak naprawdę mówimy o tym, że nie dotyczy to wyłącznie pracowników ani osób wspinających się po szczeblach kariery — zaczyna się również na poziomie założyciela.

Rozwijając ten temat, czy możesz wskazać konkretne obszary lub taktyki, które poleciłabyś szczególnie osobom nowym w tej branży, które nie zgromadziły jeszcze dużej liczby wartościowych kontaktów? Gdzie powinny szukać i jak powinny nawiązywać kontakt, aby budować takie relacje?

Jessica Smith: Zaangażujcie się w społeczność akceleratora. Mam dostęp do wielu zasobów dzięki Founders Beta i Communitech, a niezależnie od tego, gdzie jesteście na świecie, musi istnieć jakiś akcelerator lub centrum startupowe. Są miejsca, które powstały po to, żeby wam pomagać. Wszystko zależy od tego, czy zaangażujecie się w te społeczności i co jesteście gotowi zrobić.

Pojawiajcie się na wydarzeniach. Zacznijcie poznawać ludzi. Pytajcie ich o najtrudniejsze problemy biznesowe, z którymi się zmagają, ponieważ wy również przez nie przechodzicie. Ktoś inny będzie przechodził dokładnie przez to samo co wy. Jeśli zaczniecie w ten sposób budować społeczność i wychodzić do ludzi, nie tylko zyskacie rozpoznawalność, ale także będziecie mogli znaleźć odpowiedzi, których potrzebujecie, dzięki czemu dotrzecie do celu szybciej, niż gdybyście siedzieli z założonymi rękami i nic nie robili.

To byłaby moja rada. Naprawdę uważam, że osobiste nawiązywanie kontaktów ma ogromną moc. Wyjdźcie więc do ludzi, nawiązujcie kontakty i angażujcie się w społeczności, które są dla was ważne. Niektóre osoby prowadzące biuletyny organizują również wydarzenia. Nawet ludzie, z którymi współpracujecie przy sprzedaży, wiedzą, co się dzieje. Znają wydarzenia branżowe, na które powinniście chodzić. Zapytajcie zespół sprzedaży albo inne osoby w społeczności o najnowsze informacje dotyczące tego, co dzieje się w waszej branży.

Hannah Clark: Wspaniale. Zanim zakończymy, chciałam zapytać, czy masz jakieś końcowe uwagi lub rady dotyczące zrównoważonego rozwijania zespołu. Czy jest coś, co chciałabyś przekazać założycielom i liderom, którzy nie chcą stać się kolejną statystyką w trendzie zwolnień?

Jessica Smith: Oczywiście. Waszym głównym celem jest oczywiście utrzymanie klientów, ale nie da się utrzymać klientów w niezdrowo funkcjonującej firmie. Jeśli prowadzicie obecnie niezdrowy biznes i macie negatywne opinie na Glassdoor, musicie to zmienić. Z perspektywy rekrutacyjnej wiele firm rekrutacyjnych może współpracować z wami transakcyjnie. Jeśli jednak widzę wiele złych opinii na Glassdoor, patrzę na zespół przywódczy i próbuję zrozumieć, co się dzieje.

Możecie potrzebować szkoleń przywódczych, aby to naprawić, ponieważ nie możemy wejść do waszej firmy i przedstawiać kandydatom złego miejsca pracy w pozytywnym świetle. Rynek kandydatów jest obecnie bardzo świadomy. Jedną z pierwszych rzeczy, na które kandydaci zwracają uwagę, jest stabilność zespołu przywódczego i sposób jego działania. Tak jak w przypadku opinii o restauracji, sprawdzalibyście recenzje, tak kandydaci patrzą z każdej strony, aby zobaczyć, do jakiej firmy dołączają. Nie chcecie znaleźć się na Glassdoor z dwiema gwiazdkami tylko dlatego, że nie potraficie uporządkować sytuacji.

Dla kandydatów wygląda to po prostu zbyt stresująco. Musicie aktywnie zarządzać swoją marką na rynku i rozumieć, jakie opinie pojawiają się na temat firmy, aby móc reagować na te sytuacje i — miejmy nadzieję — je naprawiać. Nie czekajcie jednak, aż będzie za późno. Jeśli po roku lub dwóch latach wasz zespół przywódczy nadal będzie w chaosie, pokazujecie również firmom rekrutacyjnym lub innym dostawcom współpracującym z wami, jak funkcjonujecie jako organizacja — czy jesteście bezwzględni, czy też nie.

Wykorzystujemy wiele takich informacji, aby ocenić, z kim również nawiązujemy współpracę. Sprawdzamy, czy dana firma dba o całościowy obraz swojej działalności, a nie tylko powtarza: „Klienci, klienci, klienci”. Nie będziecie mieć klientów, jeśli nie macie zdrowego zespołu. Wszystko zaczyna się od środka.

Hannah Clark: Z pewnością nie wypowiedziano nigdy prawdziwszych słów. Myślę, że wszyscy możemy się zgodzić, że lepiej wychwycić takie problemy w badaniu ENPS niż na Glassdoor, gdzie każdy ma do nich dostęp. Dziękuję za te słowa. Nie mogłabym bardziej się z tobą zgodzić.

Wspaniale, Jessica. Naprawdę doceniam, że ponownie pojawiłaś się w naszym programie i podzieliłaś się swoją wiedzą. Dla tych, którzy nie słuchali pierwszej części, gdzie można znaleźć cię w internecie?

Jessica Smith: Mam firmową stronę internetową: savantrecruitment.ca. Niedawno uruchomiłam również kanał na YouTube i jestem na LinkedIn. Możecie więc śmiało dodać mnie na LinkedIn. Prowadzę firmowy biuletyn, w którym codziennie publikuję nowe materiały. Staram się wnosić na rynek dużą wartość, poruszając najpoważniejsze i najbardziej aktualne problemy występujące obecnie w ekosystemie technologicznym.

Hannah Clark: Bardzo dziękuję. Myślę, że wszyscy powinniśmy wziąć przykład z twojej książki i być na bieżąco z tym, co dzieje się w branży.

Bardzo dziękuję za udział w naszym programie.

Jessica Smith: Nie ma za co. Dzięki, Hannah.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Więcej ciekawych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziecie w naszym biuletynie: theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszycie, subskrybując Klub CPO w dowolnym miejscu, w którym słuchacie podcastów.