Jak uczynić pasję swoim wyróżnikiem w świecie napędzanym przez sztuczną inteligencję

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Hannah Clark: Gdyby dwa lata temu ktoś poprosił mnie o zdefiniowanie słowa „pasja”, nie jestem pewna, czy udzieliłabym dobrej odpowiedzi. Być może powiedziałabym, że to nie do końca ekscytacja, nie do końca umiejętność, ale coś z tego obszaru. Jednak dziś, kiedy można wygenerować niemal wszystko, dużo myślę o rzeczach, których nie da się wyczarować za pomocą sztucznej inteligencji — o tym, co jest wyjątkowo ludzkie. Uważam, że w centrum tego znajdują się niematerialne elementy, które budują więzi między ludźmi.

Mając to na uwadze, sądzę, że w końcu zrozumiałam, czym naprawdę jest pasja — nie chodzi tylko o zainteresowanie czymś ani o bycie w czymś naprawdę dobrym. Chodzi o energię, która znajduje się w centrum tego wszystkiego. Nie tylko motywuje ona do rozwijania umiejętności i wiedzy eksperckiej, lecz także potrafi zmobilizować zespół wokół nas do działania.

Moim dzisiejszym gościem jest Norma Løvhaugen, wiceprezes ds. strategii w Neat. Obie wierzymy, że pasja jest tym wyjątkowym składnikiem, który leży u podstaw współpracy, innowacji i doskonałości. Norma zauważa, że posiadanie wszystkich technicznych elementów na miejscu to świetny początek, ale zespoły potrzebują pasji, aby stworzyć coś wyjątkowego. Za chwilę usłyszycie, jak zespół Neat wplata pasję w swoją kulturę, jak ważną rolę odgrywa przewidywalność oferty produktowej oraz poznacie pochwałę sztuki tego, co możliwe. Zaczynajmy.

A tak przy okazji — co tydzień prowadzimy takie rozmowy. Jeśli brzmi to dla was interesująco, dlaczego by nie zasubskrybować? Dobrze, zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście Klubu CPO. Dziś jest z nami Norma Løvhaugen. Jest wiceprezesem ds. strategii w Neat.

Norma, dziękuję, że znalazłaś dziś dla nas czas.

Norma Løvhaugen: Dziękuję. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Uwielbiam ten temat.

Hannah Clark: Ja również. Bardzo się cieszę, że możemy się w niego zagłębić. Zanim jednak do tego przejdziemy, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłaś się w miejscu, w którym jesteś dziś w Neat?

Norma Løvhaugen: Zaczęłam pracę w branży technologicznej około 2020 roku, a w branży wideokonferencji działam od 20 lat. Piękne w technologii jest to, że można obrać tak wiele różnych kierunków i poznawać zarówno różne obszary technologii, jak i sposób współpracy z wieloma ludźmi.

Zaczęłam obejmować role przywódcze — byłam między innymi kierownikiem projektu, a także prowadziłam zespoły projektowe. Uważam, że to niezwykle ekscytujące i fascynujące, kiedy możemy połączyć świetnych ludzi, a rezultatem są piękne produkty i doświadczenia. Miałam dużo szczęścia.

Hannah Clark: Zdecydowanie.

Cenię sobie chwilę wdzięczności i bardzo się cieszę, że możemy porozmawiać na ten temat. Dziś skupimy się na roli pasji i współpracy w organizacji. Uważam, że w obecnym czasie, tak silnie zdominowanym przez generatywną sztuczną inteligencję, niezwykle ważne jest podkreślanie rzeczy, których maszyny nie mogą łatwo zastąpić.

Porozmawiajmy więc trochę o magii, która powstaje, gdy spotykają się pełne pasji zespoły. W jaki sposób widziałaś to w swojej karierze przywódczej?

Norma Løvhaugen: Uważam, że to naprawdę fascynujące. Kiedy tworzymy produkty do wideokonferencji, potrzebujemy połączenia różnych dziedzin inżynierii, które muszą współpracować międzyfunkcyjnie.

Widzę, że zespoły charakteryzujące się wysokim poziomem zaufania, rozumiejące się nawzajem i wykorzystujące swoje mocne strony, tworzą produkty wysokiej jakości. Aby to osiągnąć, potrzebujemy zespołów, które są ze sobą połączone i otwarte — zarówno jeśli chodzi o pomysły, jak i wyzwania.

Kiedy taki przekaz spotyka się z konstruktywną reakcją i jest traktowany poważnie, nieustannie budujemy wspólne rozumienie wzajemnych dziedzin oraz tego, czego potrzeba, aby wprowadzić produkty na rynek. W niektórych zespołach może być tak, że akceptowane jest wyłącznie pozytywne podejście, zgłaszanie nowych pomysłów i nigdy nieraisingowanie obaw.

Wtedy problemy jakościowe nie są dostrzegane wystarczająco wcześnie. Dlatego dobrze, gdy zespoły są wobec siebie całkowicie otwarte. Wtedy również odpowiednio wcześnie zgłaszają potencjalne wyzwania i prowadzą otwarty dialog — niezależnie od tego, czy chodzi o mechanikę, elektronikę czy oprogramowanie.

Uważam, że to bardzo dobre ustawienie. Wspólne rozumienie kontekstu i powodów, dla których coś robimy, jest punktem wyjścia. Kiedy każdy rozumie, dlaczego tworzymy ten produkt, jakie jest jego główne zadanie, jaki problem rozwiąże i jaką wartość przyniesie klientom, właśnie wtedy wszystko się zaczyna.

Następnie można zastanowić się, jak rozwiązać ten problem w najbardziej optymalny sposób. Magia pojawia się również wtedy, gdy mamy problem do rozwiązania i wierzymy, że jest to nowy rodzaj produktu, którego wcześniej nie było na rynku.

Posadzenie przy jednym stole inżynierów z różnych dziedzin i omówienie wszystkiego — od technologii kamer po zapewnienie odpowiedniego poziomu elastyczności — jest niezwykle wartościowe. Przykładem jest produkt Neat Center. Neat Center rejestruje osoby siedzące po drugiej stronie stołu i współpracuje z naszym głównym urządzeniem.

Ważne jest, aby produkt nie rejestrował osób znajdujących się na drugim końcu pomieszczenia i pokazanych na drugim ekranie. Kiedy wspólnie zastanawiamy się, jak to rozwiązać, zarówno z perspektywy projektowej, jak i technicznej, inżynierowie wideo mogą powiedzieć: „Możemy wykorzystać sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe, aby wykryć, czy na tamtym ekranie znajdują się ludzie, a następnie nie pokazywać ich w strumieniu wideo”.

Wspólne omawianie problemów naprawdę pomaga. Kiedy robimy to odpowiednio wcześnie, upewniamy się, że od początku mamy solidny produkt. Ludzie, którzy wspólnie przeanalizowali takie wyzwania, wiedzą również, jak rozwijać produkt w fazie projektu, ponieważ wszyscy uczestniczyli w rozmowie.

To właśnie przybliża nas do szczegółów produktu.

Hannah Clark: Jestem wielką zwolenniczką podejścia, w którym najpierw definiuje się problem, a dopiero potem szuka rozwiązań jako metody rozpoczynania prac rozwojowych. Wydaje się, że istnieje szkoła myślenia, według której wszyscy powinni wspólnie opracowywać specyfikację produktu tak, jak wyobraża ją sobie jedna osoba, zamiast zastanawiać się, które dziedziny mogą wnieść coś do rozwiązania problemu, czego inna dziedzina nie uznałaby za możliwe albo czego nie potrafiłaby dostrzec.

Naprawdę uważam, że to świetny sposób działania. Wystarczy skupić się na zadaniach, które produkt ma realizować, i na tym, jak najlepiej na nie odpowiedzieć, łącząc wszystkie nasze dziedziny. Wspomniałaś wcześniej w naszej wcześniejszej rozmowie, że twoim zdaniem pasja może być ważniejsza niż umiejętności związane z danymi. Wyobrażam sobie, że dotyczy to także innych twardych kompetencji.

Czy możesz opowiedzieć o tym trochę więcej? Czym dla ciebie jest pasja? Jak widzisz jej działanie w swoim doświadczeniu?

Norma Løvhaugen: Tak, wierzę w to. Kiedy prowadzę rekrutację, podczas rozmowy kwalifikacyjnej szukam trzech obszarów: pasji, uczciwości i kompetencji. Uważam jednak, że pasja jest najważniejsza.

Kiedy masz ludzi, którzy są pełni pasji, chcą dobrze wykonywać swoją pracę i chcą robić to, co najlepsze dla naszej firmy, znajdą sposób. Jeśli czegoś nie wiedzą, sprowadzą odpowiednich ludzi. Jeśli muszą się czegoś nauczyć, pójdą i się nauczą. Często wiąże się to również z wysokim poziomem uczciwości.

Ludzie o wysokiej uczciwości bardzo dobrze pracują w zespole i robią to, co najlepsze dla zespołu, współpracowników, produktu i firmy. Ta podstawowa pasja jest niezwykle ważna. Kiedy widzisz kogoś, kogo napędza to, co robi, kto wierzy w produkt i doświadczenie, taka osoba potrafi również wzbudzić pasję u innych.

To niemal zaraźliwe, kiedy ktoś z pasją podchodzi do swojej pracy. Mówi o niej pozytywnie, chce ją ukończyć, łączy ludzi. Rozmawia o niej przy ekspresie do kawy albo podczas lunchu, a wokół tworzenia produktu powstaje pozytywna atmosfera.

Pamiętam, że kiedyś pracowaliśmy jako zespół nad naprawdę świetnym projektem. Jeden z członków zespołu powiedział: „Nie mogę uwierzyć, że dostajemy za to pieniądze. Dobrze się bawimy i jeszcze nam za to płacą”. To naprawdę coś mówi, prawda? Dobrze się bawią, mają pasję i po prostu… tak.

Hannah Clark: Tak, to dokładnie takie nastawienie, przy którym ktoś wykonywałby tę pracę jako hobby, gdyby nie robił tego zawodowo.

Zgadzam się. Kiedy myślimy o tworzeniu tego podcastu, to właśnie jest dla nas najważniejsze. Można pytać ludzi o popularny temat albo coś, co mieści się w zakresie ich specjalizacji, ale my staramy się zaczynać od pytania: czym jesteś teraz naprawdę zainteresowany?

Tę energię można wyczuć — słychać ją nawet po drugiej stronie. Każdy, kto nas teraz słucha, usłyszy twoją pasję do pasji. Myślę, że przekłada się to na tak wiele rzeczy w życiu.

Norma Løvhaugen: Tak. Z perspektywy przywództwa ważne jest dokładnie to, o czym mówisz.

Tak jak robicie to w podcaście, trzeba rozpoznać, co może rozbudzić pasję w zespole produktowym, i świadomie podchodzić do tych czynników. Może to być na przykład poczucie własności. Wiem, że jeśli ludzie naprawdę czują się właścicielami rozwiązania, są również pełni pasji. Jeśli czują, że uczestniczyli w definiowaniu produktu, jego zrozumieniu i ustalaniu jego kierunku, często również podejmują się działania z pasją.

Hannah Clark: Przypuszczam, że jest w tym także element zrozumienia. Często możemy mieć osobę, która jest bardzo zaangażowana w problem, produkt i samą misję. Są też ludzie, którzy pasjonują się swoją dziedziną i rzemiosłem, a przede wszystkim szukają okazji i wyzwania, aby zastosować swoje kompetencje.

Ważne jest więc, aby wiedzieć, czy osoba, z którą rozmawiam, jest bardziej zainteresowana samym wyzwaniem i zastosowaniem wiedzy oraz zestawu umiejętności, czy też skupi się przede wszystkim na misji, sposobie zaspokojenia potrzeby i dopracowaniu rozwiązania.

Norma Løvhaugen: Ludźmi kierują różne rzeczy. Niektórzy są niezwykle zaangażowani w technologię, inni w klienta i innowacje produktowe, a jeszcze inni w bycie częścią zespołu i wspólną pracę. Potrzebujemy całej tej mieszanki.

Magia pojawia się wtedy, gdy masz ludzi o różnych kompetencjach i różnych rodzajach pasji.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Wyobrażam sobie, że jeśli w pokoju znajduje się osoba pełna pasji do rozwiązania i osoba pełna pasji do swojego rzemiosła, pierwsza przekazuje tę pasję wszystkim, aby ich podekscytować i zyskać ich poparcie, a druga potrafi zdobyć poparcie dla swojej wizji sposobu realizacji.

To bardzo energetyzujące. Myślę, że właśnie na tym polega piękno współpracy, czego nie otrzymujemy od sztucznej inteligencji jako narzędzia do generowania pomysłów. Jest ona bardzo użyteczna, ale nic nie zastępuje energii, która pojawia się podczas burzy mózgów, gdy wszyscy są naprawdę podekscytowani i mówią jednocześnie, ponieważ pomysły przychodzą im tak naturalnie.

Kiedy rozmawiamy o uporządkowanym przepływie tych wszystkich elementów, nie możemy przecież pozwolić, aby pojawiały się pomysły niezwiązane z tematem. Jakie zasady produktowe wyznaczają ton i określają, czym jest produkt Neat, do czego wszyscy muszą się stosować? Czy możesz opowiedzieć o tych zasadach i o tym, jak wpływają na proces rozwoju produktu?

Norma Løvhaugen: To trafne pytanie. Od samego początku Neat — nawet sama nazwa — w pewnym stopniu określa osobowość naszego produktu i to, czym się zajmujemy. Nieustannie to rozwijamy. Zasady pozostały dość stabilne, ale stale o nich rozmawiamy i sobie o nich przypominamy. Stają się częścią naszego DNA i przenikają do produktu.

Stają się również osobowością produktu. Klienci wiedzą, czego oczekiwać, jeśli kupią produkt Neat. Oczywiście produkty i doświadczenia nieustannie się rozwijają. Jedną z kluczowych zasad jest wkładanie dużego wysiłku w to, aby wszystko było proste i łatwe w użyciu. Jeśli nie potrafimy tego osiągnąć, próbujemy ponownie.

Nieustannie rozwijamy również doświadczenie wyjmowania produktu z pudełka. Nigdy nie powiemy, że skończyliśmy. Stale chcemy poprawiać małe i większe elementy. Na przykład automatycznie wykrywamy strefę czasową, w której znajduje się urządzenie podczas instalacji.

Usuwa to jedno ze źródeł tarcia. Nie trzeba przewijać listy, aby znaleźć właściwą opcję — wystarczy kliknąć. Używamy kodu QR na pudełku, upewniamy się, że wszystko znajduje się w opakowaniu i stale analizujemy, jakie trudności podczas konfiguracji i instalacji możemy wyeliminować oraz jak możemy ulepszyć obecny produkt.

Podchodzimy do tego bardzo poważnie. Kiedy rozwijamy produkt, już na początku definiowania produktu kluczowe jest pytanie, jak łatwo powinno dać się go skonfigurować. Dotyczy to między innymi uchwytów. Jakie powinny być uchwyty? To dla nas duża kwestia.

Kolejną zasadą jest skupienie na rzeczywistym głównym zadaniu produktu. Jaki jest cel naszego produktu? Kiedy klient od nas kupuje, czym ma być produkt i w czym ma mu pomóc? Łatwo zgubić się w różnego rodzaju szczegółowych wymaganiach.

Oczywiście musimy uwzględniać różne wymagania sieciowe i potencjalne przeszkody we wdrożeniu oraz naprawiać błędy. Musimy jednak pamiętać o głównym zadaniu. Dla nas jest nim więź między ludźmi.

Wierzymy, że kiedy ludzie — niezależnie od tego, gdzie fizycznie się znajdują — mogą się wyraźnie widzieć i słyszeć, dostrzegać komunikację niewerbalną, patrzeć sobie w oczy, widzieć, kto kiwa głową, kto się uśmiecha, kto uważa i na kogo patrzy, powstaje prawdziwa więź.

Od strony dźwięku każdy powinien móc mówić bez zagłuszania przez inne osoby. Dzięki temu rozmowa może mieć naturalny przepływ: „tak, dokładnie”. To tworzy dobrą więź między ludźmi, która buduje zaufanie między członkami zespołu i osobami spotykającymi się za pośrednictwem wideo.

To z kolei prowadzi do powstawania dobrych zespołów. Zespoły, które sobie ufają i dobrze się komunikują, również bardzo dobrze współpracują. To jest sedno naszych produktów i wyznacza sposób, w jaki rozwijamy doświadczenia audio i wideo.

Kolejną podstawową zasadą jest elastyczność produktu. Oznacza to, że stale rozwijamy i poszerzamy sposoby wykorzystania naszych produktów, aby klienci mogli używać ich do większej liczby celów. Kiedy klient kupuje od nas produkt, ten produkt nieustannie się rozwija dzięki aktualizacjom oprogramowania przez cały okres użytkowania.

Klient kupuje go z określoną wartością, ale my bierzemy na siebie odpowiedzialność za ciągłe zwiększanie tej wartości. Dbamy o gotowość na przyszłość, zapewniając różne zastosowania i aplikacje, które mogą na nim działać. To niektóre z naszych zasad. Oczywiście produkt powinien być również schludny, uporządkowany i czysty — na tym polega jego istota.

Jeśli czujemy, że coś jest bardzo skomplikowane albo nie jest schludne, wracamy do punktu wyjścia i mówimy: „Dobrze, przemyślmy to jeszcze raz”.

Hannah Clark: Bardzo podoba mi się sposób, w jaki przekładasz te zasady przewodnie i wartości marki na proces podejmowania decyzji. Myślę, że zespoły produktowe nie zawsze doceniają, jak wielką moc mają takie zasady w kierowaniu decyzjami.

Jakiś czas temu nagraliśmy odcinek z Veronicą Debt, o którym myślę, kiedy rozmawiamy o wizji produktu. Bardzo jasna wizja tego, jaki powinien być produkt, jaka jest konkretna misja i jakie wartości kierują organizacją, nie jest tylko marketingowym sloganem.

Może być kompasem wskazującym, jak zespół powinien podejmować decyzje i jaką bezstronną macierz decyzyjną można zastosować, aby ocenić, czy coś naprawdę pasuje do tego, kim jesteśmy jako firma i produkt.

Chciałabym porozmawiać również o sztuce tego, co możliwe. To piękne określenie, ale jak zachowujecie równowagę między stroną inżynieryjną a chęcią przekraczania granic z perspektywy projektowej? Jak utrzymujecie te elementy w harmonii i przekładacie je na wyjątkowe doświadczenie użytkownika?

Norma Løvhaugen: Sama uważam to za niezwykle ekscytujące. Zespół projektowy często świetnie potrafi zobrazować wizję i różne historie. Oczywiście mamy ogólną wizję, ale także wizje dotyczące poszczególnych obszarów naszej działalności. Czasem magia polega na tym, że nasz zespół projektowy bardzo blisko współpracuje z zespołem inżynieryjnym.

Niekiedy to właśnie zespół inżynieryjny stawia wyzwania zespołowi projektowemu. Zespół projektowy może mieć wizję, ale często opiera ją na obecnym stanie technologii. Tymczasem zespół inżynieryjny może lepiej rozumieć, co jest możliwe z jego perspektywy.

Widzimy to w przypadku uczenia maszynowego i sztucznej inteligencji w naszych produktach. Zespół wideo może powiedzieć: „Możemy wiedzieć wszystko, co się dzieje. Mamy cyfrową kamerę, która w pewnym sensie wie wszystko, co dzieje się przed urządzeniem, a to daje niemal nieograniczony potencjał”.

Dotyczy to na przykład sposobu zapewniania różnych widoków, ale również ścisłej współpracy zespołów wideo i audio w Neat. Zespół audio może wykorzystywać wiedzę zespołu wideo i odwrotnie. Dzięki tej magii między zespołami wideo, audio, projektowym i innymi zespołami inżynieryjnymi możemy rozwijać sztukę tego, co możliwe.

Zespół projektowy może powiedzieć: „Uważamy, że to może być mocna wizja”, a zespół wideo lub inne zespoły mogą ją rozbudować albo skierować w nieco inną stronę. Wizja ewoluuje. Nagle okazuje się, że coś jest możliwe. Wydawało nam się, że mamy tylko format 16:9, ale okazuje się, że możliwy jest dowolny format — i wtedy wszystko zaczyna nabierać tempa.

Kiedy ludzie są razem, mają więź i ufają sobie, magia pojawia się wtedy, gdy jedno słowo prowadzi do kolejnego, a oni wspólnie zaczynają tworzyć nowe, bardziej innowacyjne doświadczenia. Ważne jest również zrozumienie problemu, który chcemy rozwiązać.

Skupiamy się na rzeczywistym problemie użytkownika lub klienta, który próbujemy rozwiązać, a następnie docieramy do jego istoty. Klienci często przychodzą do nas z konkretną prośbą: „Czy możecie zrobić to?”. Zespół projektowy pyta wtedy: „Co dokładnie masz na myśli? Jaki jest rzeczywisty problem?”.

Kiedy zagłębimy się w temat, widzimy, że technologia się rozwinęła. Uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja i elementy sprzętowe przeszły wiele zmian, a ich połączenie daje nowe możliwości i nowe sposoby rozwiązywania starych problemów.

Chodzi o robienie rzeczy oczywistych. W branży wideokonferencji pracuję od 20 lat i zawsze rozmawialiśmy o tym, jak wysoko powinna znajdować się kamera, aby zapewnić dobry kontakt wzrokowy, czy ekran powinien być zlicowany ze stołem w sali konferencyjnej, czy umieszczony nieco wyżej, oraz czy kamera powinna znajdować się pod ekranem.

Zespół projektowy po prostu zrobił to, co oczywiste, w najnowszym produkcie. Stworzył podnośnik, dzięki któremu klient może wybrać odpowiednie ustawienie, ponieważ nie ma jednego właściwego rozwiązania — zależy ono od zastosowania i rodzaju pomieszczenia. Zapewniliśmy więc tę elastyczność. To prosta rzecz, a jednak dziwne, że wcześniej nikt w branży jej nie zrobił.

Hannah Clark: Często najbardziej eleganckie rozwiązanie jest właśnie najprostsze i wydaje się tak oczywiste, że można pomyśleć: „To już przecież zostało zrobione”. Tymczasem często jest to najłatwiej dostępna możliwość. Fascynuje mnie, jak potrzeby użytkowników i przypadki użycia przekładają się na eleganckie rozwiązania. Jakie inne elementy doświadczenia użytkownika są według ciebie kluczowe, gdy chcemy ułatwiać skuteczną więź między ludźmi?

Norma Løvhaugen: Na przykład za pośrednictwem wideo?

Obecnie próbujemy zrozumieć, co naprawdę dzieje się podczas spotkania. Zastanawiamy się, dlaczego siedząc w jednym pomieszczeniu, czujemy się bliżej innych osób. Uważamy, że chodzi o zrozumienie całego kontekstu w pomieszczeniu.

Nie chodzi tylko o dostrzeganie komunikacji niewerbalnej każdej osoby, lecz także o obserwowanie, jak ludzie w pomieszczeniu wchodzą ze sobą w interakcje i na kogo patrzą. Niektóre elementy trudno odtworzyć, dlatego tak interesujące jest ich badanie.

Widzimy, że podczas spotkań, w których możemy zapewnić dobry obraz każdej osoby, dostrzegać różne wyrazy twarzy i mowę ciała, doświadczenie jest znacznie lepsze. Oczywiście bardzo ważny jest również ton głosu. Sposób, w jaki coś zostaje powiedziane, ma ogromne znaczenie.

W Neat Symmetry skupiamy się na każdej osobie, kadrujemy ją i przybliżamy, dzięki czemu uczestnik znajdujący się po drugiej stronie otrzymuje zbliżenie każdej osoby w pomieszczeniu. Czasem jednak musi także zobaczyć dynamikę w pomieszczeniu — musi w pewnym sensie „odczytać sytuację”.

Jak zapewnić to za pomocą inteligencji w naszych produktach? Jak rozpoznać, co zrobić w danym momencie? Takie problemy są niezwykle fascynujące. Naszym celem jest zawsze sprawienie, aby uczestnik znajdujący się po drugiej stronie czuł się naprawdę włączony w spotkanie.

Dlatego opracowaliśmy Neat Center — aby przenieść osoby znajdujące się po drugiej stronie bliżej centrum rozmowy. Urządzenie umieszcza się na stole, a dzięki audio i wideo uczestnik z drugiego końca otrzymuje obraz bezpośrednio ze stołu, gdy ludzie rozmawiają między sobą, zamiast zwracać się w stronę systemu wideokonferencyjnego.

Takie rozwiązania naprawdę poprawiają doświadczenie osoby znajdującej się po drugiej stronie. Im więcej możemy zapewnić tego rodzaju ludzkiej więzi, tym bardziej ludzie naturalnie sobie ufają. Kiedy podczas spotkania ktoś nie ma włączonej kamery, czujemy się trochę jak niewidomi.

Hannah Clark: To zabawne, jak z czasem zmieniło się zachowanie użytkowników. Kiedy wideokonferencje zaczęły zdobywać popularność, a praca zdalna stała się powszechniejsza, ludzie niechętnie włączali kamery.

Wydawało się to trochę inwazyjne. Dziś zachowania użytkowników bardzo się zmieniły. Kiedy uczestniczysz w spotkaniu i ludzie mają wyłączone kamery, naprawdę masz wrażenie, że nie wszyscy są obecni albo że są obecni tylko częściowo.

Wiele można powiedzieć o tym niematerialnym elemencie wspólnej obecności. Fascynujące jest to, jak próbujecie uchwycić go i przenieść do cyfrowego świata. Doświadczenia, które intuicyjnie znamy z analogowego życia, wymagają ogromnej ilości pracy i przemyśleń, aby przełożyć je na narzędzie przyjazne pracy zdalnej.

Skoro mówimy o innowacji i przekładaniu takich elementów na rozwiązania, innowacja jest bardziej złożona niż zwykły czasownik. Wiele czynników tworzy warunki sprzyjające innowacjom.

Jak wygląda ten proces w Neat? Jak tworzycie środowisko, w którym ludzie mogą uwolnić swoją innowacyjność?

Norma Løvhaugen: Nie można posadzić w pokoju dziesięciu inżynierów i powiedzieć: „Bądźmy innowacyjni”, ponieważ pojawi się pytanie: „Co właściwie mamy zrobić?”.

Najpierw trzeba wykonać pracę przygotowawczą i znaleźć coś naprawdę nowego. Innowacja czasem polega również na mniejszych elementach, które się sumują i tworzą dobre doświadczenie użytkownika.

Dla nas często chodzi o problemy i kontekst, które dostarczamy do rozwiązania. Pewien projektant, z którym kiedyś pracowałam, opowiedział mi o warsztacie projektowym. Prowadzący powiedział: „Dobrze, wszyscy zaprojektujcie teraz pięć garnków. Pięć garnków do kuchni”.

Znalezienie pięciu alternatyw było bardzo trudne. Garnek ma uchwyt i pokrywkę — co jeszcze może się różnić? Uczestnicy rozmyślali nad tym przez 15–20 minut. Następnie prowadzący powiedział: „Teraz wykonajcie to zadanie jeszcze raz, ale tym razem czerpcie inspirację z branży motoryzacyjnej”.

I wtedy pojawiła się innowacja. Powstały najróżniejsze garnki, a każdy narysował ich znacznie więcej niż pięć. Pojawiły się okna, prędkościomierze i wskaźniki temperatury. Powstały o wiele bardziej innowacyjne garnki.

Dlatego myślimy o innowacji przede wszystkim jako o pytaniu: jakie problemy chcemy rozwiązać? Kiedy już je znamy, warto rozmawiać i słuchać wszystkich. Kluczowe jest zaangażowanie każdego, aby mógł wnieść swój wkład.

W ten sposób tworzymy magię — ponownie na podstawie zaufania i poczucia, że pomysły oraz obawy każdego są wartościowe. Trzeba stworzyć dynamikę zespołu, w której wszyscy dzielą się pomysłami, wnoszą wkład i słuchają się nawzajem. To bardzo dobry fundament innowacji.

Warto też pamiętać, że innowacja nie musi oznaczać wielkich zmian. Czasem są to proste modyfikacje, które się sumują — na przykład mechanizm podnoszenia albo rozwiązanie, dzięki któremu nasza tablica może być przemieszczana na kółkach.

Wygląda to jak element projektu, ponieważ stojak Floris jest ustawiony w określony sposób. W rzeczywistości, gdy przesuwasz tablicę przez drzwi, element ten staje się uchwytem. Możesz go podnieść i łatwiej przeciągnąć urządzenie przez próg.

To drobne rzeczy, które zostały przemyślane. W ramach procesu tworzymy bardzo wcześnie prototypy. Zespół projektowy i mechaniczny pracują razem. Najpierw używają kartonu, aby przetestować urządzenie i jego poszczególne elementy, a także różne przypadki użycia.

Dzięki temu wcześnie widzimy, czego użytkownik i klient potrzebują od produktu. To również napędza innowację i prostotę.

Hannah Clark: Podoba mi się możliwość obserwowania, jak użytkownik prawdopodobnie będzie korzystał z produktu, i rozumienia, jak może dostosować się do prototypu. Jak wy dostosowujecie prototyp do użytkownika?

Przykład z garnkiem przypomina mi warsztat innowacyjny, w którym uczestniczyłam na początku kariery. Mieliśmy podobne zadanie: zaprojektować elementy wyposażenia placu zabaw dla dzieci.

Nikt z nas nie miał doświadczenia w projektowaniu ani inżynierii konstrukcji rekreacyjnych dla dzieci, więc brakowało nam pomysłów. Drugi etap polegał na czerpaniu inspiracji z miski owoców. Nagle pomysły zaczęły płynąć.

To zmieniło moje podejście do ograniczeń jako narzędzia kreatywności i innowacji. Kiedy wprowadza się nieoczekiwane elementy i zestawia ze sobą pozornie niepasujące rzeczy, może to stworzyć trudne ograniczenie, ale często sprawia, że cały proces zaczyna przypominać zabawę.

Energia, która z tego powstaje, jest magiczna. Jeśli jeszcze nie próbowaliście takiego ćwiczenia, warto sprawdzić, co się stanie, gdy podczas pracy nad pomysłem dodacie coś całkowicie nieoczekiwanego.

Chciałabym porozmawiać o przewidywalności i spójności produktu. Wspomniałaś o wczesnym prototypowaniu i współpracy podczas procesu rozwoju. Dużym wyzwaniem musi być również jednoczesne rozwijanie wielu produktów.

Jak zachowujecie spójność, aby wszystko sprawiało wrażenie produktu Neat?

Norma Løvhaugen: To trafne pytanie. Wiąże się ściśle z naszymi podstawowymi zasadami: prostotą, łatwością konfiguracji, skupieniem na głównym zadaniu produktu oraz charakterystycznym stylem Neat.

Kiedy się na tym skupiamy, łatwiej zapewnić przewidywalność. Dbamy również o spójność ogólnego języka projektowego. Zespół projektowy stale nad tym pracuje i czasem naprawdę fascynuje mnie jego dokładność.

Jeden z projektantów przemysłowych przyniósł kiedyś trzy kawałki szarej tkaniny umieszczone na tablicy. Zapytał: „Co sądzisz o różnicy między tymi szarymi tkaninami?”. Odpowiedziałam: „Dla mnie wyglądają dokładnie tak samo. Niczego nie widzę”. On powiedział, że różnica istnieje, ale próbują ustalić, czy jest akceptowalna z perspektywy dostawców.

Chodziło o to, aby po zakupie trzech produktów wszystkie miały tkaninę w tym samym odcieniu szarości. To było fascynujące. Jedna tkanina była nieco bardziej żółta, inna miała trochę więcej faktury. Dla mnie wszystkie wyglądały tak samo, ale przy bardzo uważnym przyjrzeniu się można było coś dostrzec.

Tak dokładnie analizują każdy element procesu, nawet krawędzie i narożniki systemu. Jeśli coś nie jest idealne, tkanina nie układa się prawidłowo. Wtedy tworzą kolejny prototyp.

W przypadku oprogramowania wszystkie nasze produkty korzystają z tego samego oprogramowania, co również pomaga zapewnić przewidywalność. Oczywiście występują różnice zależne od możliwości sprzętu, ale sposób korzystania z produktów pozostaje podobny.

Kiedy klienci kupują coś od Neat, wiedzą, czego się spodziewać: bardzo prostej konfiguracji, solidnego i dobrego projektu, wysokiej jakości oraz produktu, który nie zawodzi.

Dotyczy to również sposobu, w jaki rozmawiamy i współpracujemy z klientami. Jesteśmy dostępni, przystępni i otwarci. Chętnie ich słuchamy i nie ukrywamy się przed nimi. Charakter Neat wykracza więc poza same produkty.

Hannah Clark: Kiedy mówisz o szarych tkaninach, myślę o tym, że z perspektywy decyzyjnej oglądanie trzech niemal identycznych elementów na tablicy może wydawać się nieistotne. Tymczasem właśnie takie rzeczy zauważają klienci.

Pamiętam sytuacje, w których podnosiłam produkt i dostrzegałam niespójność odcienia albo różnicę w dotyku. To pierwsze wrażenia, które naprawdę wpływają na odbiorcę. Coś, co przy porównaniu obok siebie może wydawać się nieistotne, dla użytkownika uważnie obserwującego produkt ma znaczenie.

To samo dotyczy przewidywalności doświadczenia oprogramowania. Nic nie jest bardziej irytujące niż aktualizacja, która zakłóca sposób pracy, albo sytuacja, gdy elementy, które były intuicyjne, nagle takie się stają. Ponowne napotkanie krzywej uczenia się jest bardzo frustrujące.

Doceniam szacunek dla użytkownika widoczny w zapewnianiu przewidywalności i wprowadzaniu nowości w ramach tego, co znane. Jako użytkownik zdecydowanie to popieram.

Norma Løvhaugen: To dobrze. Jest jeszcze jedna rzecz, która mi się z tym kojarzy: decyzję podejmuje osoba odpowiedzialna za daną dziedzinę. W przypadku trzech szarych tkanin decyzja należała do projektanta.

Zdrowe jest jednak to, że wcześniej zbiera on opinie. Pyta wiele osób, a następnie na podstawie otrzymanych informacji podejmuje decyzję.

To ważne, ponieważ gdy ludzie odpowiadają za decyzje w swoich dziedzinach — zespół audio za dźwięk, mikrofony, głośniki i algorytmy — pojawia się zarówno duma, jak i chęć osiągnięcia najlepszego możliwego rezultatu.

Wkładają w to swoje kompetencje i pasję.

Hannah Clark: To znowu prowadzi nas do pasji. Ostatnio dużo mówi się o nowym partnerstwie Sama Altmana i Jony’ego Ive’a. Wygląda na to, że podkreślany jest przede wszystkim poziom obsesyjnej dbałości, który Jony wnosi do procesu.

To naprawdę pokazuje wartość pasji w procesie, i to na bardzo dużą skalę. Na zakończenie — omówiłyśmy wiele tematów. Gdybyśmy miały zostawić słuchaczy z jedną najważniejszą lekcją dotyczącą ułatwiania współpracy między projektowaniem a inżynierią, co uznałabyś za najważniejszą rzecz, której nauczyłaś się podczas pracy z tymi zespołami?

Norma Løvhaugen: Myślę, że chodzi o poczucie własności. Kiedy ktoś z zewnątrz przychodzi do zespołu i mówi: „To właśnie zrobimy. Taki produkt stworzymy”, zespół nie ma poczucia własności, a produkt prawdopodobnie nie będzie dobry.

Lepiej powiedzieć: „Nasi klienci mają problem z tego rodzaju przestrzeniami albo rozwiązaniami. Potrzebują czegoś schludnego”. Wtedy zespół, który ma stworzyć produkt, może sam rozpocząć pracę.

Zaczyna dyskutować: „Jak możemy w najlepszy możliwy sposób dostarczyć produkt Neat, który rozwiąże ten problem?”. Właśnie tak moim zdaniem powstaje magia między poszczególnymi dziedzinami i tak wspólnie definiujemy produkt.

Kiedy każdy uczestniczył w tym procesie, wszyscy wiedzą, co trzeba zrobić, aby dostarczyć produkt. Samodzielnie podejmują decyzje w miarę postępów prac i mają pełną sprawczość. To prawdopodobnie najważniejsza rzecz.

Drugą jest ogólne nastawienie „damy radę”. Ludzie muszą wierzyć, że rzeczy są możliwe. „Tak, oczywiście możemy to zrobić”. Wtedy zespół w magiczny sposób współpracuje, aby osiągnąć cel.

Hannah Clark: Wszystko sprowadza się do tego, aby w pokoju znajdowali się właściwi ludzie. Dziękuję za tę wspaniałą rozmowę, Norma. Naprawdę słychać, że masz pasję do tego rodzaju pracy. To zawsze najlepszy rodzaj rozmowy — rozmowa o rzeczach, które nas napędzają.

Gdzie można śledzić twoją pracę w internecie?

Norma Løvhaugen: Można śledzić nas na stronie Neat.no, gdzie prezentujemy wszystkie nasze produkty i doświadczenia. Można również znaleźć nas na LinkedInie jako Neat Meetings. Jestem także na LinkedInie. Mam szczęście, bo mój adres LinkedIn to po prostu linkedin.com/norma.

Nie wiem, jak to się stało. Chyba po prostu miałam szczęście.

Hannah Clark: Czasem najbardziej eleganckie rozwiązanie jest najprostsze. Norma, bardzo dziękuję za udział.

Norma Løvhaugen: Bardzo dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej wartościowych informacji, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybujcie nasz newsletter na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszycie, subskrybując Klub CPO w miejscu, w którym słuchacie swoich podcastów.