Principes van productmanagement uitgelegd
Enkele van de beste PM's die ik ken, nemen hun beslissingen op basis van eerste principes. Een eerste principe is een “basale, fundamentele propositie of aanname die niet uit een andere propositie of aanname kan worden afgeleid”.
Een voorbeeld dat wij gebruiken voor ons team voor het ontwikkelaarsplatform is dat “alle platformfuncties als Lego-blokken moeten zijn”, wat betekent dat ontwikkelaars elke combinatie van functies moeten kunnen gebruiken bij het bouwen van een app. Functies moeten interoperabel zijn, net als Lego.
Denken vanuit eerste principes helpt PM's omdat, naarmate bedrijven groeien, het communiceren van de reden achter historische, huidige en toekomstige beslissingen kan worden vereenvoudigd op een manier waar hun team en belanghebbenden zich achter kunnen scharen. Hierdoor kunnen mensen rondom de PM snel in dezelfde richting bewegen, zaken loskoppelen en slimme afwegingen maken zonder dat de PM aanwezig is.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gerelateerd artikel: Hoe beheer van feature flags je helpt je groeiende product te beheren
Hoe zit het met eerste principes voor het vak van productmanagement?
Als eerste principes een PM kunnen helpen om het team op één lijn te brengen over wat het belangrijkst is in een product, geloof ik dat ze PM's ook kunnen helpen bij het nadenken over het vak van productmanagement zelf.
Daar gaat dit bericht over: wat zijn de fundamentele proposities en aannames van productmanagement die niet kunnen worden afgeleid?
Linkerkant, rechterkant
De eerste principes van productmanagement kunnen worden teruggebracht tot:
A. Maximaliseer de impact op de missie: ontwikkel een productstrategie die de impact op de missie van een organisatie maximaliseert, gegeven een bepaalde set inputs.
B. Bereik alles via anderen: PM's bouwen of beheren het product niet rechtstreeks; in plaats daarvan stellen ze de mensen om hen heen in staat dit beter te doen.
Deze twee principes vertegenwoordigen de linker- en rechterhelft van je brein. De linkerhelft wordt bepaald door logica, onderzoek en grondigheid. De rechterhelft wordt bepaald door creativiteit, intuïtie en empathie.
Geweldige productmanagers verenigen deze twee principes in al hun beslissingen, en alles wat ze doen zou eruit moeten voortvloeien.
Achteraf gezien zijn de meeste van mijn eerdere berichten simpelweg afleidingen van deze twee principes. Goede beslissingen nemen als PM gaat over principe A, Meedogenloze prioritering, en Hefboomwerking toepassen als PM ging over principe B. MVPM is een beetje van beide. Ik wou dat ik dit als eerste had geschreven, maar eerlijk gezegd moest ik het eerst leren. Laten we erin duiken.
Principe A: maximaliseer de impact op de missie
De focus van alle medewerkers in een bedrijf zou moeten liggen op het vervullen van de missie van het bedrijf, of die missie nu bestaat uit miljarden verdienen, maatschappelijke waarde creëren, of beide.
Daartoe werkt de overgrote meerderheid van de mensen in een bedrijf rechtstreeks aan het leveren van een product/dienst aan klanten: ze bouwen het product (ingenieurs en ontwerpers), brengen het naar de markt (marketing en verkoop) of helpen bestaande klanten (ondersteuning).
Productmanagement doet niets om het product voor klanten rechtstreeks te bouwen of te beheren. In plaats daarvan is het de kerntaak om vooruit te kijken en de bouwers/beheerders van het product te informeren over de juiste weg om het doel te bereiken. Die weg wordt ook wel de productstrategie genoemd, en de beste strategieën zijn de strategieën die de impact op de missie maximaliseren.
Het definiëren van de productstrategie is een enorme verantwoordelijkheid… hoe doet een PM dat? Door naar drie inputs te kijken:
- Wat is het doel?
- Wat geeft de omgeving om hen heen aan?
- Welke beperkingen op het gebied van mensen, geld en tijd bestaan er?
PM's gebruiken deze inputs om een mening te vormen over de juiste weg die zal leiden tot het vervullen van de missie.
1. Wat is het doel?
Alles begint met het doel. Als je niet weet waar je naartoe moet, zou je niet eens moeten bewegen, omdat de kans even groot is dat je uiteindelijk verder weg terechtkomt.
Een van de grootste problemen die ik bij PM's zie, is dat ze niet de tijd nemen om het doel echt te begrijpen. Ze kunnen de missieverklaring misschien opzeggen, maar begrijpen ze ook de fundamenten ervan? Ik heb het over de aannames over klanten die eraan ten grondslag lagen, de morele/ethische/ontwerpgrenzen waarbinnen het bedrijf wil blijven om het doel te bereiken, en de visie op de toekomstige wereld waarin het bedrijf geacht wordt te leven.
Goede productmanagers stellen het leiderschap voortdurend moeilijke vragen om de nuances — de eerste principes — te begrijpen die ten grondslag lagen aan het definiëren van de missie die ze volgen. Hoe dieper iemand deze begrijpt, hoe preciezer het pad naar het doel zal zijn.
PM's moeten ook weten hoe andere teams eveneens bijdragen aan de inspanning. Vooral in grote bedrijven zorgt afstemming tussen alle teams ervoor dat botsingen worden voorkomen en — nog beter — dat er kansen ontstaan voor teams om inspanningen te combineren en de voortgang te versnellen.
Pas wanneer een PM er zeker van is dat die het doel van het bedrijf en de doelen van de omliggende teams kent, is die klaar om de doelen van het eigen team effectief op te stellen. Die doelen moeten duidelijk aansluiten op de bredere missie.
2. Wat geeft de omgeving aan?
De meeste plannen beginnen als een rechte lijn naar het doel, maar het pad eindigt nooit zo. Het is onmogelijk om alle obstakels verderop te zien, en soms is het doel zo ver weg dat je niet altijd kunt vaststellen of je van koers bent geraakt. Om dit risico af te dekken, moeten PM's naar hun omgeving luisteren om het pad te detecteren, erop te anticiperen en bij te sturen.
Er zijn twee belangrijke categorieën omgevingssignalen waarnaar je wilt zoeken:
Klantsignalen zijn de kwalitatieve en kwantitatieve gegevensverzamelingen die je opbouwt over de manier waarop klanten het product gebruiken. Deze gegevens zijn de ‘ping’ van het doel, en wanneer je die ping sterker hoort worden, weet je dat je niet te ver van koers afwijkt.
Marktsignalen zijn de ‘asteroïdewaarschuwingen’ die verschuivingen in de wereld vertegenwoordigen die je pad zullen beïnvloeden. Het zijn de veranderingen in het concurrentielandschap, het politieke landschap en het sociaaleconomische landschap die invloed hebben op je bedrijf en klanten.
Voortdurend luisteren naar de wereld buiten de muren van je bedrijf is een cruciale input voor goed productmanagement. En wat je van klanten hoort, is de ultieme bevestiging dat je het doel hebt bereikt.
3. Welke beperkingen op het gebied van mensen, geld en tijd bestaan er?
Hoe ver een ruimteschip kan gaan, wordt beperkt door de brandstof die het aan boord heeft, de kwaliteit van de bemanning en de tijdgebonden mogelijkheid om zwaartekrachtassistenties van andere hemellichamen zoals Jupiter te benutten. Op vergelijkbare wijze worden productteams beperkt door het geld, de mensen en de tijd die ze hebben om een product te lanceren. Bij elke missie wordt een productteam door alle drie deze factoren beperkt.
Mensen vormen binnen een productteam vaak de grootste beperking. Al te vaak wordt die beperking alleen gezien als het aantal mensen dat aan een product werkt (wat inderdaad een beperking kan zijn), maar veel belangrijker zijn de daadwerkelijke vaardigheids- en ervaringsniveaus van de mensen in het team.
Net zoals je de lichting nieuwkomers van NASA niet op hun eerste missie naar Mars zou sturen, zijn er productuitdagingen die het vermogen van sommige teams te boven gaan. Dat is niet hun schuld en zegt niets over hun uiteindelijke capaciteiten, maar het is wel iets wat PM's absoluut moeten begrijpen wanneer ze bepalen hoe ze verdergaan. Voor alle duidelijkheid: dit geldt ook voor de PM's zelf. Ze moeten over voldoende zelfbewustzijn beschikken om te weten wanneer ze meer op zich nemen dan ze aankunnen. We zullen later in dit bericht nog veel meer behandelen over mensen.
Geld is een beperking die verband houdt met het vermogen van een team om de juiste mensen aan te nemen (salarissen), hen in staat te stellen te werken (overhead zoals kantoorruimte), het product te exploiteren (servers en ondersteuning) en het te distribueren (marketing).
Het zou dwaas zijn om al je geld aan salarissen uit te geven om het beste team aan te nemen, maar vervolgens geen kantoor te hebben waarin ze kunnen werken, of geen enkele dollar over te houden voor marketing, waardoor maar weinig klanten het product zullen vinden.
De meeste bedrijven hebben de complexiteit van overhead-, operationele en marketingkosten bij PM's weggehaald (zodat zij zich op product en distributie kunnen richten), maar het is belangrijk dat PM's begrijpen dat kapitaal niet onbeperkt is. Bij gebrek aan deze gemakken moeten PM's bij het opstellen van hun strategie rekening houden met alle financiële gevolgen.
Tijd is de ultieme beperking, omdat je er, in tegenstelling tot de andere twee, geen meer van kunt krijgen zodra de tijd op is. Tijd vertegenwoordigt de realiteit. Het is de realiteit dat producten die nog niet zijn geleverd nog geen waarde hebben gecreëerd. Het is de realiteit dat concurrenten elke dag marktaandeel afpakken. Het is de realiteit dat je bedrijf volgende maand zonder geld komt te zitten.
PM's moeten tijd managen. Ze moeten ervoor zorgen dat ze geen grote kansen missen, de juiste afwegingen maken en tijd benutten als een gezonde manier om uitvoering binnen hun team te bevorderen.
Het juiste pad (productstrategie) ligt op het snijpunt van de inputs
Wanneer PM's het doel kennen, de omgeving begrijpen en de beperkingen respecteren, beschikken ze over de noodzakelijke inputs om een geweldige productstrategie op te bouwen, die ergens op het snijpunt van die inputs ligt.
Mijn reductionistische analogie kan de indruk wekken dat dit eenvoudig is, maar laat me duidelijk zijn: een goede strategie vormen is zeer, zeer moeilijk. Ondanks dat ik zelfverzekerd genoeg ben om dit bericht te schrijven, heb ik er in de praktijk geen vertrouwen in dat ik altijd de juiste strategie kan vinden. Het is gewoon verdomd complex.
De andere dimensie waarvan ik hoop dat die uit dit gedeelte naar voren komt, is dat PM’s een ongelooflijke breedte nodig hebben om deze input effectief tot een strategie te synthetiseren. Als je genoeg weet over engineering, UX, data, financiën, organisatieontwerp, operations, onderzoek, marketing enzovoort, kun je deze input effectiever synthetiseren en is de kans dus groter dat je strategie succesvol zal zijn.
Ik heb het gevoel dat veel PM’s geïntimideerd raken door deze realiteit en reageren door zich in een domein te specialiseren en/of het denkwerk vanuit een domein uit te besteden aan een ander team (bijvoorbeeld: “marketing zoekt wel uit hoe we het kunnen verspreiden”). Ik denk echt dat dit soort denken contraproductief is en je potentieel zal beperken. Hoe beangstigend het ook klinkt, het is belangrijk dat je alles probeert te leren. Temper de angst die hiermee gepaard gaat door tegelijkertijd te erkennen dat het onmogelijk is om alles te weten.
Principe B: Bereik alles via anderen
In de analogie met het ruimteschip, wie dacht je dat de PM was? Was die persoon degene die de vlag op planeet Doel plantte, of was die persoon een van de astronauten in het schip?
Het antwoord is geen van beide. De PM was eigenlijk de missiecontrole terug op aarde. Hun taak was om de astronauten te ondersteunen die daadwerkelijk hun leven riskeerden voor de missie (oké, een product bouwen is niet zo ernstig, maar je begrijpt het punt). Als PM mag je — absoluut niet — vergeten dat je alles via anderen bereikt.
Sorry. Je zit niet eens in het ruimteschip 🚀.
Wacht, waarom promoten zoveel PM-artikelen dan dat PM’s “duizendpoten moeten zijn en alles moeten doen wat nodig is, inclusief programmeren, marketing en ontwerpen”?
Een mentaliteit van “alles doen wat nodig is” maakt je geen goede productmanager, maar een goede werknemer. Wanneer een PM programmeert, ondersteuningsdocumenten schrijft of het product ontwerpt, doet die persoon dat (vermoedelijk) omdat dit het kritieke pad naar de lancering blokkeert. Die persoon handelt vanuit zijn waarden als werknemer van het bedrijf, niet als PM.
Iedereen — niet alleen PM’s - zou deze mentaliteit moeten nastreven. Als een engineer toevallig ook goed is in marketing en dat is wat het team tegenhoudt, moet die persoon inspringen en helpen. Maar dat maakt die persoon geen betere engineer. De reden waarom PM’s zichzelf vaak een heleboel dingen zien bouwen, is dat het logisch is dat zij, als het enige teamlid dat niet hoort te bouwen, zich als eerste vrijwilliger aanbieden wanneer dingen achterlopen. Maar dat is iets heel anders dan zeggen dat het onderdeel is van hun werk als PM.
Alles via anderen bereiken is een onherleidbaar eerste principe van productmanagement. Om dit verder te verkennen, gaan we de analogie volledig veranderen.
Productmanagers zijn als coaches van een sportteam
Er is geen betere analogie voor de manier waarop een PM over zijn rol zou moeten denken dan de coach van een teamsport zoals basketbal, volleybal, voetbal enzovoort. Dit is waarom de overeenkomsten zo sterk zijn…
Coaches spelen niet
Een coach speelt niet. Die persoon wordt ingehuurd om een team te ondersteunen en doet dat door het team te helpen zijn individuele en gezamenlijke potentieel te vergroten. De coach wordt — door zowel het team als de eigenaren — beoordeeld op overwinningen. Over het algemeen wordt de coach ontslagen als een team niet wint, niet de spelers.
Een PM bouwt, vermarkt of ondersteunt niets. We worden ingehuurd om een team te ondersteunen bij het behalen van de doelen van ons bedrijf. Dat doen we door het team in staat te stellen zijn individuele en gezamenlijke potentieel te maximaliseren, door iedereen op één lijn te brengen met een productstrategie (principe A) en een gezonde teamdynamiek te bevorderen. Over het algemeen moet de productmanager worden ontslagen als het team niets geweldigs bouwt, niet het team.
De stijl van een coach hangt af van de relatieve vaardigheid van de coach en de spelers
Toen ik voor het eerst schreef dat PM’s net sportcoaches zijn, wat stelde je je toen voor?
Zie je de coach als een ouder en het team als kinderen? Of lijken de spelers op Lebron, die de coach vertellen wat die moet doen? En hoe zit het met de assistent-coaches die polsbandages aanleggen?
Als je bijvoorbeeld net van de universiteit komt en als PM bij een productteam met ervaren engineers gaat werken, waarom zou je dan in hemelsnaam een leidinggevende rol op je nemen? Dat zou je niet moeten doen — je hebt niet de ervaring om dat te onderbouwen. Maar dat betekent niet dat je niet nuttig kunt zijn.
PM’s hebben een sterk zelfbewustzijn nodig om te herkennen wanneer ze hun team moeten leiden, ermee moeten samenwerken of het moeten ondersteunen.
In het bovenstaande raamwerk is “vaardigheid” een afkorting voor de som van de capaciteiten, ervaring, prestaties en werkethiek van de mensen. Dit is hoe ik het in mijn carrière heb toegepast:
Wanneer ik de PM ben van een team met pas afgestudeerden, kies ik voor een zeer directe leiderschapsaanpak. Ik schrijf de raamwerken en doelen voor en bepaal zelfs hoe de uitvoering van het project wordt georganiseerd. Dat is logisch: ik heb projecten gelanceerd en zij nog niet.
Wanneer ik met een team werk dat even vaardig is als ik, kies ik standaard voor samenwerking bij alle belangrijke beslissingen en streef ik ernaar draagvlak te krijgen bij iedereen voor de strategie en uitvoering. Voor alle duidelijkheid: een PM zou in alle gevallen moeten streven naar samenwerking, maar deze dynamiek van relatieve vaardigheid maakt dat hier het meest noodzakelijk.
Tot slot zal ik, wanneer ik samenwerk met een team dat meer ervaring heeft en meer heeft bereikt dan ikzelf, terugvallen op een mindset van assistent-coach of trainer. Ik zal vragen: hoe kan ik helpen? Wat kan ik van jullie overnemen dat weinig hefboomeffect heeft? Ik zal een puur ondersteunende rol spelen. Ik begin bijvoorbeeld door het ervaren team naar hun visie te vragen en stel vervolgens veel vragen om uit te komen bij hun eerste principes en strategie. Daarna vat ik al deze informatie samen in een document en stem ik met hen af om er zeker van te zijn dat het hun visie vertegenwoordigt. Op dat moment ben ik net zo vrij om het bedrijf op één lijn te brengen met deze strategie als wanneer ik die zelf had ontwikkeld. Ik kan mijn werk nog steeds doen.
Merk op dat de PM in alle gevallen nog steeds verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de productstrategie, maar dat de manier waarop ze daar komen sterk kan verschillen.
Zonder enige twijfel is het niet begrijpen van deze dynamiek van relatieve vaardigheid tussen het team en de PM de belangrijkste reden waarom PM's falen. Ze lezen de situatie verkeerd, trappen in de valkuil om standaard te denken dat een PM gelijkstaat aan een mini-CEO en verliezen onmiddellijk het vertrouwen van hun team, dat vervolgens tien keer zoveel tijd kost om terug te winnen.
Wanneer het team wint, worden de spelers gevierd, niet de coach
Mensen praten zelden over de coach wanneer een team wint. Hetzelfde zou moeten gelden voor productteams. Als je team geweldig werk levert, verdienen zij de aandacht — steel die niet.
Coaches moeten weten wat elke speler doet om effectief te kunnen zijn
Niemand kan een team coachen als diegene niet eens weet hoe het spel wordt gespeeld. Je moet empathie en respect hebben voor al het werk dat de afzonderlijke teamleden verrichten.
Dit is nuttiger dan alleen maar een dieper inzicht hebben in wat gemakkelijk versus moeilijk te bouwen is. Het gaat er ook om te begrijpen wat leuk en intellectueel stimulerend werk is versus alledaags en repetitief werk. Geen enkel team raakt geïnspireerd door steeds hetzelfde soort werk te doen. Dan draait werk om een salaris, en vervolgens is het werk zelf minder creatief en inspirerend.
Voor een PM moedigt respect hiervoor je aan om de projectomstandigheden te creëren die mensen in het team in staat stellen om te groeien en de missie voor het bedrijf te volbrengen. Wanneer je deze omstandigheden creëert, is het resultaat diep eigenaarschap en emotionele betrokkenheid van iedereen.
Wanneer er een aanvoerder opstaat, doen coaches een stap terug en laten ze diegene leiden
Als teamlid is het één ding om van je coach te horen dat je niet goed uitvoert, maar het is iets heel anders om dat te horen van iemand die hetzelfde werk doet als jij. Als coach heb je, wanneer een speler in je team opstaat als leider — iemand die de rest verantwoordelijk houdt en hen uitdaagt om beter te worden — de basis voor het best presterende type team.
In productteams is deze persoon doorgaans een engineering- of UX-lead. Wanneer dit gebeurt, prijs jezelf dan gelukkig en werk er vervolgens aan om hun invloed op het team verder te vergroten. Maak ook hen tot coach en tot je medeoprichter.
In deze dynamiek blijven PM's doorgaans de strategie leiden, terwijl de aanvoerder de uitvoering aanstuurt. PM's moeten er echter ook voor openstaan om de strategie “op te geven” als dat de aanvoerder betrokken houdt en ervoor zorgt dat diegene echt eigenaarschap voelt. Dit is het moment waarop je je ego moet onderdrukken. Het komt zo zelden voor dat mensen leider willen zijn, dus als er een aanvoerder opstaat, doe dan alles wat je kunt om daarvan gebruik te maken (maar houd diegene ook verantwoordelijk).
Coaches zorgen ervoor dat het team traint en optimaal presteert
Coaches besteden niet al hun tijd aan het bekijken van videobeelden en het uitstippelen van strategieën met het team; ze zorgen er ook voor dat het team regelmatig oefent, zodat het optimaal kan presteren.
De parallel voor productteams zijn productontwikkelingsprocessen. Of je nu volledig voor Agile/Scrum gaat, “procesloos” werkt (let op: er bestaat een proces, of je ervoor kiest dat te erkennen of niet), of ergens daartussenin zit — de coach is verantwoordelijk voor het zorgen dat het team zich committeert aan een proces dat hen in staat stelt hun beste werk te doen. Merk op dat het optimale proces voor elke team- en coachdynamiek anders zal zijn.
Coaches bewaken het energieniveau en de mentale toestand van het team
Dit is voor veel PM's een ongemakkelijk eigenaarschapsconcept, maar wanneer ik een team zie dat niet enthousiast lijkt over het werk of er opgebrand uitziet, zal ik druk uitoefenen op de PM om een gezondere dynamiek te bevorderen.
Dit is natuurlijk moeilijk, omdat mensen ingewikkeld zijn. We worden allemaal door verschillende dingen gemotiveerd om ons beste werk te doen: sommigen van ons hebben aanmoediging nodig, sommigen moeten worden uitgedaagd, sommigen hebben een vriend nodig en sommigen hebben op verschillende momenten alle drie nodig. PM's moeten een manier vinden om te begrijpen wat mensen in hun team drijft — de eerste principes van hun wezen — en vervolgens betekenis en doel aan het werk te geven op basis van die principes.
Dit concept kan zelfverheerlijkend overkomen (kom uit mijn hoofd, PM!!!), maar het is het juiste concept voor een coach en PM om te hebben. Een energiek en toegewijd team creëren is fundamenteel voor succes, en dit herhaaldelijk bereiken is het toppunt van goed PM-werk en leiderschap in het algemeen.
Het punt met eerste principes is dat op de lange termijn niets anders ertoe doet
Het verkennen van de eerste principes van productmanagement laat zien dat het evenveel inspanning vraagt van de linker- als van de rechterhersenhelft. Het bestaat voor gelijke delen uit kunst en wetenschap. Het bestaat voor gelijke delen uit hyperrationeel en hyperemotioneel denken.
De tegenstelling tussen deze twee manieren van denken maakt het vak van productmanagement tegelijkertijd complex, boeiend en frustrerend.
Succes voor PM's betekent dat je beide principes in gelijke mate respecteert. Creëer een productstrategie die de impact op de missie maximaliseert en hanteer de mentaliteit van een coach om die missie te verwezenlijken via de mensen om je heen.
Deze post, van Brandon Chu, werd oorspronkelijk gepubliceerd op Medium.
