5 casestudy’s over productmanagement waar we allemaal van kunnen leren
Als productmanagers bespreken we graag verschillende best practices en frameworks voor producten. Hoewel ik er zeker van ben dat je allerlei verschillende manieren hebt gehoord om producten te ontwikkelen, zou het me niet verbazen als je sommige daarvan met een korreltje zout nam.
Dat is logisch, omdat theoretische frameworks niet altijd in de praktijk leiden tot productsucces. Maar ik ben hier om je ervan te overtuigen dat ze dat wel degelijk doen. Als bewijs voor mijn bewering wil ik 5 casestudy's met je delen waarin beroemde bedrijven succes behalen door best practices voor producten toe te passen.
5 casestudy's over productmanagement
De vijf bedrijven waarop ik wil dat we ons richten, zijn industriële giganten. Ik heb bewust grote bedrijven gekozen, omdat het voor enorme ondernemingen veel moeilijker is om met succes een best practice te implementeren. Toch verdienen alle onderstaande bedrijven erkenning omdat ze hierin zijn geslaagd!
Want more from The CPO Club?
Sign up for a free membership to complete reading this article:
Have an account? Log In
1. Hoe de Amazon Kindle een gat in de markt benutte
Hoewel velen van ons nog steeds liever fysieke boeken lezen, bevinden we ons nu in het tijdperk van e-books.
Het zou me niet verbazen als je, net als ik, digitale boeken associeert met Amazons iconische Kindle-apparaat.
Er is een goede reden voor deze associatie. Vanuit productperspectief is de Kindle misschien wel een van Amazons grootste successen.
Natuurlijk kan ik deze bewering ondersteunen met statistisch bewijs dat de Kindle de markt voor e-readers domineert (het apparaat heeft ongeveer 75% daarvan in handen). Toch wil ik me meer richten op de doordachte productbeslissingen die het team van Amazon nam om het succes van hun e-reader te garanderen.
Het gat in de markt identificeren en benutten: Het succes van Amazon begon bij de allereerste stap in de levenscyclus van productontwikkeling: marktonderzoek. Door zowel kwantitatieve (data-analyse, marktrapporten op hoog niveau) als kwalitatieve (interviews, enquêtes, feedback) onderzoeksmethoden te gebruiken, kwamen ze tot twee belangrijke conclusies:
- De markt voor e-readers is onderontwikkeld, en er zijn veel drempels voor consumenten om deze markt te betreden.
- De toekomst van lezen is digitaal, en als je deze drempels weet weg te nemen, zal de markt snel groeien.
Hun volgende stap was om de aard van deze drempels te begrijpen en een oplossing te bedenken die ze overbodig kon maken. De betreffende drempels waren de volgende:
- Bestaande e-readers werden als een nicheproduct beschouwd waarvan de prijzen boven de $1,800 lagen.
- De beschikbaarheid van digitale boeken was zeer beperkt en de markt was gesegmenteerd. Elke afzonderlijke marktplaats bood slechts een kleine bibliotheek met boeken om uit te kiezen.
- Het kopen van digitale boeken was omslachtig. Dat spreekt eigenlijk voor zich.
- Bestaande e-readers waren verre van gebruiksvriendelijk en misten basisfuncties die mensen zouden helpen om van hun leeservaring te genieten.
In tegenstelling tot andere spelers op de markt had Amazon een oneerlijk voordeel: het was, en is nog steeds, een enorme online marktplaats met toegang tot vrijwel alle uitgevers en gespecialiseerde schrijvers. Naast deze toegang bood het marktplaatsplatform van Amazon een fantastische gebruikerservaring voor het online kopen van goederen, die was geoptimaliseerd en verfijnd op basis van de miljoenen transacties die ze al hadden uitgevoerd.
Ze hadden dus al twee van de vier uitdagingen voor hen opgelost. Het enige wat ze hoefden te doen, was een e-reader creëren die goedkoop was en beschikte over een geweldige gebruikerservaring.
En dat is precies wat ze deden.
Een technologie-productfit bereiken: Er was een reden waarom de concurrentie hun e-readers voor zo'n hoge prijs verkocht. Het bouwen van deze hightechproducten was simpelweg duur.
Amazon had een beter idee. Ze besloten een technologie te gebruiken die twee grote problemen op de markt kon oplossen: prijs en batterijduur. De technologie in kwestie was e-inktechnologie.
Dit unieke type scherm werkt door een elektrische lading toe te passen op kleine capsules met zwarte en witte pigmenten. Afhankelijk van de lading wordt de pixel zwart of blijft deze wit.
Het mooie van e-ink is dat je alleen elektriciteit verbruikt wanneer je de kleur van de pixel verandert. In tegenstelling tot traditionele schermen hoef je geen batterijvermogen te gebruiken om een bepaald beeld op het scherm te behouden. Daardoor is het een orde van grootte energiezuiniger dan gewone schermen.
Het tweede voordeel is de technische eenvoud van het scherm, waardoor het zeer eenvoudig te produceren is en een fractie kost van LCD/LED-schermen.
Dankzij deze technologie kon Amazon zijn e-reader dus goedkoop en gebruiksvriendelijk maken (mede dankzij de batterijduur).
Deze technologie heeft echter wel twee nadelen: het scherm is monochroom en heeft een zeer lage vernieuwingsfrequentie. Gelukkig zijn beide problemen niet relevant voor e-readers, omdat er geen bewegende objecten op het scherm staan en gebruikers comfortabel zijn met het lezen van monochrome tekst.
Als gevolg van deze doordachte productbeslissingen hebben we de meest iconische e-bookreaders in handen en heeft Amazon de markt gedomineerd.
Belangrijkste punten
Het verhaal van de Kindle leert ons een aantal fundamentele principes van productmanagement.
- Zoek een markt of product waarvoor je een oneerlijk voordeel hebt. In het geval van de Kindle was dat Amazons vermogen om een enorme onlineboekenmarktplaats te creëren.
- Begin met een gat in de markt en breid daarna uit naar de volledige markt. Het is erg moeilijk om de markt te betreden door iedereen als doelgroep te nemen. Je concurrentie zal je verpletteren. Daarom is de betere strategie om een gat te vinden en dat eerst te vullen. In het geval van Amazon waren dat betaalbare e-ink-lezers.
- Technologische innovaties zijn belangrijk. Meestal vullen anderen het gat niet omdat ze niet over de technologie beschikken om er een product voor te bouwen.
Vergeet ten slotte niet dat elke soort technologie nadelen heeft. Het is jouw taak om een oplossing te kiezen waarvan de nadelen niet relevant zijn voor je doelgroep. Monochrome schermen van de Kindle vormden geen probleem voor e-booklezers.
2. Duolingo's meesterschap in gamificatie van apps
Als je ooit hebt geprobeerd een nieuwe taal te leren zonder er formele lessen voor te volgen, is de kans groot dat je dat met Duolingo hebt geprobeerd.
Maar waarom is deze taalapp zo populair? Wat zijn de geheimen achter het succes? Als productmanager kan ik duidelijk twee belangrijke productbeslissingen identificeren die deze app hebben geholpen om te floreren.
De realiteit van gebruikers omarmen: Laten we heel eerlijk zijn: hoeveel we ook een nieuwe taal willen leren, we willen niet de tijd en het geld investeren die nodig zijn voor een volwaardige cursus.
We hebben het gewoon te druk en kunnen de lestijd niet in onze agenda's inpassen zonder iets anders op te offeren (wat meestal een hogere prioriteit heeft dan de taalles).
De zeer slimme mensen die Duolingo leiden, begrepen dit maar al te goed. Dus in plaats van te proberen de realiteit waarin hun doelgroep zich bevindt te bestrijden, omarmden ze die.
Duolingo koos voor korte, laagdrempelige uitdagingen en taken in plaats van lange cursussen, zodat gebruikers iets kunnen bereiken, zelfs als ze de app maar 20 minuten per dag gebruiken.
Gewoontecycli: De app staat bekend om het gebruik van productgestuurde groeipraktijken. Ze zijn vooral goed in het creëren en onderhouden van gewoontecycli. Als je bijvoorbeeld elke ochtend je Spaanse taaloefeningen doet, maar er een keer voor kiest om uit te stellen, zorgt Duolingo ervoor dat je aan je les wordt herinnerd.
Er doet zelfs een bekende meme de ronde waarin onze geliefde groene uil je stalkt en ervoor zorgt dat je je taken hebt afgerond.
Maar gewoontecycli zijn niet waar deze app om bekendstaat.
Gamificatie: Duolingo is misschien wel de nummer één-app als het gaat om gamificatie.
Gamificatie is het toepassen van allerlei trucs en functies uit videogames in gewone producten om de gebruikerservaring boeiender en leuker te maken.
De dagen dat gamen met de kindertijd werd geassocieerd, zijn allang voorbij. Games zijn overal en de psychologie van mensen die graag gamen heeft niets met leeftijd te maken. Gamificatie werkt dus!
Duolingo heeft de volgende spelelementen beroemd genoeg overgenomen:
- Kleine uitdagingen die je punten/ervaring opleveren. Grote lessen zijn voor ons allemaal intimiderend. De kleine daarentegen zijn gemakkelijker aan te pakken en af te ronden. De kers op de taart is dat Duolingo je ervaringspunten geeft als beloning, waardoor je meer voldoening haalt uit het voltooien van de uitdaging.
- Een hoger niveau bereiken: Duolingo heeft dit spelmechanisme overgenomen uit RPG's (rollenspellen). De ervaringspunten die je krijgt voor het voltooien van je uitdagingen stapelen zich op en verhogen het niveau van je ‘personage’ in de app. Dit dient als een beloning op middellange termijn die je krijgt wanneer je voortdurend uitdagingen voltooit.
- Reeksen: Dit mechanisme komt uit race- en vechtspellen. Wanneer je je uitdagingen meerdere dagen achter elkaar voltooit, toont Duolingo een reeks-score die gelijk is aan het aantal dagen dat je de app zonder onderbreking hebt gebruikt.
Al deze spelmechanismen zijn bedoeld om het leerproces minder vervelend en leuker te maken. In plaats van alleen een nieuwe taal te leren (wat op zichzelf al voldoening geeft), geniet je ook van het ‘spel’ dat je speelt. Daardoor ben je gemotiveerder om je uitdagingen af te ronden en door te gaan naar de volgende.
Belangrijkste conclusies
Als we kijken naar het succes van Duolingo, kunnen we de volgende conclusies voor onszelf trekken:
- Probeer niet in te gaan tegen de bestaande gewoonten en omstandigheden van mensen. Omarm ze in plaats daarvan en bouw je product zo dat het daarop aansluit. De kleine uitdagingen van Duolingo in een mobiele app waarmee je kunt leren tijdens de lunch of een pauze van je werk zijn een goed voorbeeld.
- Naast het omarmen van de gewoonten van gebruikers, kun je deze ook versterken door gewoontecycli toe te passen. Maak het gebruik van je app onderdeel van hun routine. Dit betekent dat mensen je website of app automatisch openen omdat deze deel uitmaakt van hun dagelijkse routine. Duolingo gebruikt meldingen van de mobiele app om je te helpen deze routine op te bouwen.
- Als de aard van je product het toelaat, maak er dan een spel van! Gamificatie werkt het best voor B2C- en persoonlijke producten, maar wees voorzichtig met de implementatie ervan in een zakelijke beveiligingstoepassing, omdat dit averechts kan werken.
Zorg er over het algemeen voor dat mensen plezier beleven aan je product en zich beloond voelen nadat ze het hebben gebruikt.
We hebben ervoor gekozen functies te maken die gratis en uitstekend zijn, zodat onze gebruikers er altijd over vertellen aan hun vrienden en zo een soort organische vliegwielwerking ontstaat.
3. LinkedIn en het gebruik van cycli met door gebruikers gegenereerde content
LinkedIn heeft een lange weg afgelegd sinds het oorspronkelijke concept van een sociale-netwerkstartup die draaide om de cv's van mensen. Zoals je waarschijnlijk al had geraden, waren de oudere versies van LinkedIn slecht als socialmediaplatform. In plaats daarvan vormden ze een goede openbare weergave van de vaardigheden en werkgeschiedenis van mensen.
Dankzij een breed scala aan optimalisaties en verbeteringen hebben ze hun visie echter met succes verwezenlijkt. Het moderne LinkedIn is een plek waar mensen contact leggen rond professionele onderwerpen en elkaar leren kennen. Enkele functies die dit proces mogelijk maakten, waren:
- Geavanceerde algoritmen voor de activiteitenfeed: Als je je product wilt promoten of jezelf onder de aandacht wilt brengen van potentiële werkgevers, moet je sociaal actief zijn op LinkedIn. Dit houdt in dat je actief content plaatst, ervoor zorgt dat mensen erop reageren en zelf interactie aangaat met de content van anderen.
- Rangschikking in zoekopdrachten van werkgevers: Recruiters die openstaande functies willen invullen, maken actief gebruik van de geavanceerde zoekfunctie van LinkedIn. Ook hier geldt dat je actief moet zijn op LinkedIn als je bovenaan de zoekresultaten wilt staan—waardoor de kans groter wordt dat de recruiter je opmerkt.
- Rapporten over berichtenactiviteit: Nadat een recruiter je profiel via een zoekopdracht heeft gevonden, wil die je natuurlijk een bericht sturen. De recruiter ziet echter ook hoe lang je er gemiddeld over doet om op berichten te reageren. Als de gemiddelde reactietijd lang is, is de kans kleiner dat de recruiter je een bericht stuurt. Ook dit moedigt gebruikers aan om de ingebouwde berichtenfunctie van LinkedIn actief te gebruiken.
- Gezamenlijke contentcreatie: Deze functie is relatief nieuw. LinkedIn ontwikkelt een onderwerp en nodigt mensen met relevante kennis en ervaring uit om er gezamenlijk een artikel over te schrijven.
De laatste functie is waar we ons vandaag op willen richten.
Gezamenlijke contentcreatie (zelfs in de MVP-fase) is voor LinkedIn een enorm succes geweest wat betreft de impact op de belangrijkste betrokkenheids- en groeistatistieken.
Het team van LinkedIn maakte gebruik van basale inzichten uit de menselijke psychologie om ervoor te zorgen dat de betrokkenheid bij deze functie hoog was. Dit zijn de trucs die ze toepasten:
- Gebruikers het gevoel geven dat ze speciaal zijn: LinkedIn stuurt je een melding (samen met een e-mail) waarin staat dat je een van de weinige speciale mensen bent die ze hebben geselecteerd om dit artikel te schrijven. Dit vergroot natuurlijk je zelfvertrouwen als specialist in je vakgebied en maakt het waarschijnlijker dat je aan het artikel gaat werken.
- Gebruikers helpen om op te vallen: De tweede truc die gebruikers motiveert om een artikel te schrijven, is dat iemand die educatieve content schrijft, wordt gezien als een zeer deskundige professional in zijn of haar vakgebied. Naast het feit dat gebruikers zich hierdoor goed over zichzelf voelen, helpt het hen ook om op te vallen en vergroot het hun kansen om deals of sollicitatiegesprekken binnen te halen.
Het vergroten van de betrokkenheid was niet het enige doel van de productstrategie van LinkedIn. Het gezamenlijk schrijven van artikelen creëerde ook een door gebruikers gegenereerde contentlus (UGC) voor LinkedIn. Een UGC-lus is het proces van:
- Gebruikers die content genereren (vandaar de naam) op je platform >
- Deze content die door zoekmachines wordt geïndexeerd >
- Mensen die via een zoekopdracht op internet naar dat soort content zoeken, dit artikel vinden en op je platform terechtkomen >
- Een deel van deze mensen dat zich aanmeldt voor je product en zelf content creëert >
- Herhaal dit vanaf stap 1.
Het mooie van UGC-lussen is hun zelfvoorzienende aard: de output van deze lus (een nieuwe gebruiker) wordt de input voor de volgende iteratie van de lus (mensen die content creëren).
Daarom zal de introductie van deze functie de groeisnelheid van LinkedIn aanzienlijk verhogen.
Belangrijkste inzichten
Het succes van LinkedIn met gezamenlijke artikelen leert ons het volgende:
- Je kunt meerdere doelen nastreven met één functie. In dit geval stelden gezamenlijke artikelen LinkedIn in staat om de betrokkenheid te vergroten en bij te dragen aan groei.
- Groeilussen, waaronder de UGC-lus, zijn krachtige hulpmiddelen in de juiste handen. Dankzij hun zelfvoorzienende aard kunnen ze nieuwe aanmeldingen blijven opleveren zonder dat je er extra moeite voor hoeft te doen.
Iedereen kan personaliseren wanneer het om een kleine groep mensen gaat, maar als je een grote organisatie bent die miljoenen gebruikers wil bereiken met gepersonaliseerde content, maakt AI dynamische doelgroepsegmentatie en contentcreatie mogelijk, zodat je je boodschap ook op grote schaal daadwerkelijk kunt personaliseren.
4. Iteratieve verbetering van Google Maps
Vergeleken met andere technologiereuzen heeft Google een unieke algemene productstrategie.
In tegenstelling tot Apple, dat zijn producten tot in de kleinste details perfectioneert voordat het product wordt gelanceerd, brengt Google meestal een halfafgewerkt MVP uit. Doet Apple het in dat geval beter op het gebied van productontwikkeling? Nee, zowel Google als Apple maken fantastische producten. Het verschil zit simpelweg in hun stijl en prioriteiten.
Er is een goede reden waarom Google eerst minimaal levensvatbare producten uitbrengt. Op deze manier kunnen ze:
- Hulpbronnen en tijd besparen voor producten die mogelijk mislukken. Daarom staan ze erom bekend dat ze een groot aantal producten stopzetten. Dit is het normale proces bij Google: ze bouwen iets kleins, brengen het op de markt en gaan het vervolgens verder ontwikkelen of zetten het stop.
- De belangrijkste producthypothesen testen voordat ze zich ertoe verbinden het product af te ronden. Het besluitvormingsproces van Google steunt sterk op de wetenschappelijke methode. Ze zetten geen aanzienlijke middelen in voor een product tenzij ze empirische gegevens hebben verzameld die het potentiële succes van dat product ondersteunen.
- Feedback van klanten verzamelen. De productteams van Google willen hun functies en ontwerp baseren op wat klanten willen. Daarom brengen ze MVP's of zelfs prototypes uit, uitsluitend om te horen wat gebruikers ervan vinden en hun productroutekaart op te stellen op basis van echte pijnpunten van gebruikers.
- De integratie van het product met het totale ecosysteem testen. Google wil niet alleen dat je dat product gebruikt; ze willen ook dat het je retentie binnen hun ecosysteem verhoogt. Daarom is dit punt onmisbaar in hun definitie van een succesvol product.
Deze logica is op alles van toepassing, waaronder nieuwe functies, grote initiatieven, onderdelen van productontwerpen en zelfs volledig nieuwe producten.
Google Maps is een van de meest prominente voorbeelden van deze denkwijze. Bij de eerste lancering was het slechts een onlinekaart zonder noemenswaardige functies. Dat was natuurlijk niet het uiteindelijke product dat ze voor ogen hadden. Ze wilden het echter verbeteren op basis van de behoeften van gebruikers en niet op basis van hun eigen opvatting over wat er moest gebeuren.
Door voortdurend feedback van gebruikers te verzamelen, samen met hen ideatiesessies te houden en te luisteren naar de gedachten van hun externe belanghebbenden (bijvoorbeeld stadsautoriteiten die actuele informatie konden verstrekken over geplande bouwwerkzaamheden), konden ze de kaart geleidelijk verbeteren.
Dankzij dit proces is de huidige versie van Google Maps fantastisch. De app kan verkeersopstoppingen voorspellen op basis van grote evenementen in de stad (bijvoorbeeld een voetbalwedstrijd), navigatieroutes in realtime tonen, inclusief wandelroutes en meerdere soorten openbaar vervoer, en nog veel meer.
Belangrijkste inzichten
Hoewel Apple, Microsoft, Netflix, Slack en vele anderen hun best doen om de klassieke best practices voor producten toe te passen, komen ze lang niet in de buurt van het niveau van Google.
De belangrijkste vraag voor deze casestudy zou dus zijn: werken deze theoretische productmethodologieën? En het antwoord is JA! Google Maps (met zijn enorme winstgevendheid) is daar het levende bewijs van.
5. De strategische marktuitbreiding van Uber
Het laatste verhaal waar ik het over wilde hebben, richt zich meer op de marketingstrategie als onderdeel van een algehele productstrategie. Laten we het specifiek hebben over de marktuitbreiding van Uber.
De ambitieuze medeoprichters van Uber konden zich niet beperken tot ritbemiddeling en besloten ook hun geluk te beproeven op aanvullende markten.
Ten eerste was er geografische uitbreiding. Uber begreep dat de marktsegmentatie die het bedrijf in de Verenigde Staten hanteerde, niet noodzakelijkerwijs overeen zou komen met die in andere landen. Daarom voerden ze uitgebreide onderzoeken uit in de landen die ze wilden betreden, om inzicht te krijgen in de specifieke gebruikersbehoeften daar, de spelers op de markt en de juridische en infrastructurele omgeving.
In landen met bijvoorbeeld beperkte toegang tot mobiel internet voegden ze de mogelijkheid toe om via sms een rit te bestellen.
Ten tweede begon Uber binnen de Verenigde Staten uit te breiden naar aangrenzende markten. Nadat het bedrijf een robuuste infrastructuur had opgebouwd voor gebruikers die online vervoer bestelden, begreep het al snel dat hetzelfde voor eten kon worden gedaan. Daarom introduceerde het bedrijf Uber Eats, waarmee klanten eten bij lokale restaurants kunnen bestellen. Dus als je de volgende keer tijdens een vakantie in India zin hebt in bezorging, kun je de Uber-app gebruiken om eten te laten bezorgen.
Belangrijkste punten
Het succes van Uber bij de uitbreiding naar meerdere markten leert ons hoe belangrijk het is om gebruik te maken van je bestaande mogelijkheden om een bestaande markt te betreden met een oneerlijk voordeel. Uber Eats zou moeilijk te realiseren zijn geweest als het bedrijf niet al over een goed gevestigde infrastructuur had beschikt.
Ja, producttheorie werkt in de praktijk
Ik hoop dat ik je ervan heb overtuigd dat de best practices voor producten waarover je hebt gelezen, daadwerkelijk werken. Of je nu bij een techgigant of een kleine startup werkt, door enkele van de in dit artikel genoemde werkwijzen toe te passen, kan jouw organisatie zomaar in de casestudy van iemand anders terechtkomen!
Vergeet niet je te abonneren op onze nieuwsbrief voor meer bronnen en handleidingen over productmanagement, plus de nieuwste podcasts, interviews en andere inzichten van marktleiders en experts.
