Zoom’s CPO over evoluerende productstrategie in een postpandemische markt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Hannah Clark: Er zijn in de geschiedenis niet veel bedrijven die hun tijdlijn kunnen vergelijken met die van Zoom. We hebben allemaal gezien hoe het platform tijdens de COVID-19-pandemie veranderde van een populaire tool voor videoconferencing in een alledaags werkwoord. De verschuiving naar werken op afstand bracht een enorme groeigolf teweeg, gevolgd door een tsunami aan concurrentie. Maar in de nasleep van de meest turbulente periode in de geschiedenis van Zoom kwam de opkomst van een nieuwe grote golf—maar deze keer hadden ze een surfplank bij zich.

Mijn gast vandaag is Smita Hashim, Chief Product Officer van Zoom. Smita's komst naar Zoom viel samen met het begin van de AI-boom, wat nieuwe mogelijkheden voor innovatie betekende, zowel binnen de bedrijfscultuur van Zoom als in het productportfolio. Smita vertelde me hoe het was om het roer over te nemen in een tijd met zoveel mogelijkheden, hoe Zoom grote stappen zet met generatieve AI en wat er in de niet al te verre toekomst op de planning staat. Laten we erin duiken.

Oh, trouwens, we voeren elke week gesprekken zoals dit, dus als dit je interessant lijkt, waarom schrijf je je dan niet in? Goed, laten we erin duiken.

Welkom terug bij de podcast van Product Manager. Ik ben hier vandaag met Smita Hashim. Zij is de CPO van Zoom.

Smita, heel erg bedankt dat je in je drukke agenda tijd hebt vrijgemaakt om vandaag bij ons te zijn.

Smita Hashim: Het is mij een genoegen.

Hannah Clark: We beginnen zoals we altijd beginnen. Kun je ons iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent gekomen waar je vandaag bij Zoom bent?

Smita Hashim: Absoluut. Ik werk al lange tijd in de technologiesector. Ik ben dol op video. Ik heb lang geleden een doctoraat in video behaald en begon in onderzoek en strategie, maar daarna wilde ik producten bouwen en ik werk graag met mensen. Dat heeft mijn loopbaan bepaald. Ik heb veel verschillende dingen gedaan, maar in de kern ben ik iemand van producten en video, communicatie en samenwerking. Dat is mijn reis geweest.

Ik heb bij Google, Microsoft en verschillende andere bedrijven gewerkt en nu voel ik me zeer bevoorrecht om in de positie te verkeren waarin ik nu zit: communicatie- en samenwerkingsproducten bouwen bij Zoom. Dat beschikt over een van de mooiste videokwaliteiten die ik ooit ter wereld heb gezien.

Hannah Clark: We zijn vereerd dat je bij ons bent gekomen. Je bent ook bij Zoom gestart tijdens een zeer belangrijke overgangsperiode, waarin het bedrijf evolueerde van een organisatie die sterk op vergaderingen was gericht, na COVID, toen het een begrip werd.

En sindsdien is er veel veranderd. Hoe zag de omgeving eruit toen je bij Zoom in een leiderschapspositie stapte, en welke strategische uitdagingen moest je meteen aanpakken?

Smita Hashim: Ja, absoluut. Zoom hielp de wereld tijdens de coronaperiode, toch? En Zoom groeide als bedrijf natuurlijk enorm: in die periode groeide het van 2.000 naar 8.000 medewerkers.

Die snelle groei had al plaatsgevonden toen ik bij Zoom kwam. Maar die snelle groei was één aspect. Het andere aspect was dat onze oprichter en CEO, Eric Yuan, de vooruitziende blik had om ook te blijven nadenken over hoe we het productportfolio konden uitbreiden en hoe we echt konden evolueren naar een allesomvattend communicatie- en samenwerkingsplatform.

Zoom had veel producten. Zoom Phone was al zeer sterk. Het contactcenterproduct kwam op. Het product voor vergaderruimtes was zeer sterk. Er was het chatproduct en het whiteboardproduct. Toen ik kwam, had het bedrijf dus deze product- en personeelsuitbreiding doorgemaakt en moesten we uitzoeken hoe we onze teams konden opschalen.

Hoe gaan we echt van deze wat onstuimige adolescentiefase naar een bedrijf waarin we onze energie willen behouden, echt innovatief en snel willen blijven bewegen en met Zoom-snelheid willen werken? Maar hoe brengen we ook meer volwassenheid en robuustheid in de manier waarop we strategisch en als team uitvoeren? Hoe bereiken we het volgende niveau?

Hannah Clark: En opschalen, ongeacht je positie, is gewoon een voortdurende uitdaging die we allemaal op verschillende manieren en in verschillende vormen zien. Voor jou was het een bijzonder dramatisch opschalingsproces. Welke aanpak bleek het meest effectief bij het opschalen van de productteams, terwijl je de strategische focus en robuustheid behield?

Smita Hashim: Ja, absoluut. Ik denk dat je er vanuit verschillende invalshoeken naar moet kijken. Allereerst moet je altijd de eindgebruiker en de klant in gedachten houden. Zoom heeft zeer nauwe relaties met klanten. Ik heb nog nooit zoveel liefde van klanten gezien als voor Zoom, omdat we graag met klanten in gesprek gaan, met hen praten en hun feedback krijgen.

Ik denk dus dat je dat klantperspectief echt moet begrijpen en ernaar moet handelen. Het andere aspect is het perspectief van het team. Als je een breed productportfolio hebt, moet je jezelf strategisch zo organiseren dat je daarop aansluit. Je wilt dat mensen in het team geobsedeerd zijn door specifieke onderdelen van het portfolio, terwijl ze tegelijkertijd het bredere platform in gedachten houden. Dat vereiste enige verschuiving, heroriëntatie en nadenken over hoe we het team aan die onderdelen konden koppelen, zodat we strategischer vooruit konden gaan. Vervolgens moet je ook datagedreven zijn.

Je moet platformgericht zijn. Je moet dus nadenken over je meetwaarden en KPI's. En als ik zeg platformgericht, moet je nadenken over hoe het er op het hele platform uitziet. Het is een nieuw product, maar je moet ook nadenken over platformervaringen, bijvoorbeeld binnen Zoom Workplace, dat een communicatie- en samenwerkingsplatform is.

Je brengt dit allemaal samen en begrijpt vervolgens de cultuur van het bedrijf, de snelheid en de kwaliteit van het technische talent, die ongelooflijk zijn, en hoe snel het kan bewegen. Zo voer je de evolutie door. Ik geloof meer in evolutie dan in revolutie. Het team beschikte al over zoveel goede zaken. Hoe kan ik dan binnenkomen, daar meer uit halen en helpen het vorm te geven, zodat we sneller en beter kunnen werken en hopelijk geweldig werk leveren voor iedereen?

Hannah Clark: Absoluut. En nu we het hebben over beter, sneller en sterker, laten we het over AI hebben. AI is, zoals we weten, de ontwrichtende factor van het decennium, zo niet van een veel langere periode, en het was een enorme gamechanger voor Zoom.

Het is een enorme stimulans geweest voor het bedrijf. Kun je ons meenemen in jouw kijk op, of in ieder geval de AI-revolutie vanuit jouw perspectief en positie, en vertellen hoe je AI hebt geïmplementeerd op manieren die waarde opleveren en tegelijkertijd trouw blijven aan de kernidentiteit van Zoom?

Smita Hashim: Absoluut. Ik heb het gevoel dat we heel gezegend zijn, Hannah. Dit zijn zulke ongelooflijk dynamische tijden en er gebeurt zoveel.

In de technologiesector, en ik heb het gevoel dat flexibel werken, AI en alles wat daarbij komt kijken samen ongekende kansen creëren. Maar het zorgt natuurlijk ook voor een moment waarop je echt moet opstaan en je sterk moet focussen. Zoom is altijd al sterk geweest in AI, of het nu gaat om virtuele achtergronden of ruisonderdrukking. We beschouwen die functies niet eens als AI.

Maar deze AI, die ons dagelijkse werk verbetert, en generatieve AI waren een heel ander verhaal. We benaderden generatieve AI daarom op een zeer doordachte en weloverwogen manier. We zagen dat het een zeer dynamisch landschap was. Daarom zeiden we dat we voor een federale aanpak zouden kiezen, waarbij we met verschillende modellen kunnen werken.

Dat hebben we gedaan. We zijn nu al meer dan twee jaar op deze reis. We zeiden ook dat we geloven dat elke gebruiker voordeel moet hebben van deze generatieve AI-mogelijkheden. Ze zouden gewoon onderdeel moeten zijn van elke SaaS-toepassing. Daarom namen we de moeilijke beslissing om te zeggen dat we Zoom AI Companion zonder extra kosten zouden opnemen.

Klanten hoeven dus niet te kiezen wie het krijgt en wie niet. We willen dat iedereen ervan kan profiteren. We waren zeer zorgvuldig omdat mensen op Zoom gesprekken met meerdere partijen voeren. De wereld maakt verbinding via Zoom. We zeiden dat we klantgegevens niet zouden gebruiken voor het trainen van onze modellen of modellen van derden waarmee we samenwerken.

Daarnaast geven we klanten controle en keuzevrijheid, zodat ze altijd het gevoel hebben dat ze weten wat er met hen gebeurt. Zo zijn we aan het Zoom AI Companion-traject begonnen. We begonnen met vergadersamenvattingen en brachten die op een zeer hoog kwaliteitsniveau. Vervolgens breidden we uit naar chat, whiteboard, telefoon en documenten, dus naar verschillende van onze producten.

Ons contactcenter heeft dit allemaal ingebouwd. Daarna gingen we voor wat we een oplossing met één brein noemen. Die verbindt het hele platform met elkaar in één brein, dat inzicht heeft in alle diensten waaraan ik werk. We hebben dat vorig jaar gelanceerd en sindsdien bewegen we ons geleidelijk naar een tijdperk van agenten, waarin we mensen helpen daadwerkelijk dingen gedaan te krijgen.

Het is een behoorlijke reis geweest, maar ik wil benadrukken dat het een zeer doordachte en weloverwogen reis is geweest, gebaseerd op het uitgangspunt van klantwaarde: iets maken dat eenvoudig en gemakkelijk te gebruiken is, en van daaruit verdergaan.

Hannah Clark: Ja. En over klantwaarde gesproken: je noemde dat je veel liefde van klanten krijgt. Ik denk dat je bij veel Zoom-gebruikers die echte ambassadeurs van het product zijn, een gevoel ziet van: het werkt gewoon, zonder ingewikkeld te zijn.

Hoe houd je vast aan de ambitie om het product eenvoudig en zeer gebruiksvriendelijk te houden in een omgeving die voortdurend verandert, waarin veel druk is om nieuwe functies uit te brengen en er altijd weer nieuwe technologieën zijn waarop je moet inspelen?

Smita Hashim: Absoluut. En het is niet eenvoudig, toch?

Het is vooral niet eenvoudig wanneer je het platform uitbreidt en meer functies en mogelijkheden toevoegt. We proberen daar dus echt goed werk van te maken, maar ik heb ook het gevoel dat er voor ons kansen zijn om te verbeteren. Daarna gaan we terug en bekijken we het opnieuw. De manier waarop we dit doen, is gebaseerd op een aantal ontwerpprincipes waar we ons echt aan houden.

We proberen zo weinig mogelijk UX-elementen en zo weinig mogelijk klikken te gebruiken, en we besteden veel tijd aan het beoordelen van het product. We besteden tijd aan product- en UX-beoordelingen. We zeggen eigenlijk: breng de kracht van Zoom naar voren. We proberen beoordelingen als groep te doen. Zo proberen we dit allemaal cultureel onderdeel te maken van onze manier van werken.

We praten ook veel met onze klanten en houden van feedback, positief of negatief. We proberen al die feedback echt te benutten om te zien hoe we ons product voortdurend kunnen verbeteren. We proberen ook structuren toe te voegen, zoals het ene brein voor Zoom AI Companion waar ik het over had. Als je backend eenvoudig is en een holistisch beeld biedt, kunnen we de eindgebruikerservaring ook meer verbonden en eenvoudiger maken.

Hannah Clark: Ik wil het zo meteen over gebruikerservaring hebben, maar laten we eerst wat meer praten over leiderschap en een aantal interne processen bij Zoom. Hoe help je als CPO je team om overtuiging te ontwikkelen rond productbeslissingen? Je noemde net dat jullie de cultuur echt rond eenvoud en gezamenlijke beoordelingen organiseren.

Welke andere tactieken heb je gebruikt om die zeer betrouwbare, empathische relaties tussen teams te bevorderen?

Smita Hashim: Die empathische relaties zijn, zoals jij het zegt, betrouwbaar, en je verwoordt het heel goed. Ik heb het gevoel dat ze echt inherent zijn aan het succes van een bedrijf naarmate we verdergaan. Een van de boeken waar we van houden is The Speed of Trust.

Als we vertrouwen hebben, kunnen we met elkaar bewegen op de snelheid van vertrouwen. Er zijn een paar dingen die we in de praktijk proberen te brengen. Allereerst luisteren we graag naar mensen. Terwijl we beslissingen nemen, heerst er een zeer open cultuur. We nodigen feedback uit. We hebben speciale kanalen voor verschillende producten, waaronder ons Zoom-contactcenter, met duizenden Zoomies erop. De gesprekken zijn zeer levendig, dus we nodigen veel feedback en discussie uit.

Het andere aspect is iets wat ik al lange tijd toepas wanneer ik met het team praat. Ik wil horen wat zij, wat wij of zij, beter kunnen doen in plaats van wat een ander team beter kan doen of waar de kansen voor een ander team liggen. Vervolgens wil ik die gesprekken gezamenlijk voeren.

We moedigen dus echt zelfreflectie en dagelijkse zelfreflectie aan, evenals nadenken over wat we beter kunnen doen. Als we dat doen en iemand meer hulp nodig heeft, wil ik dat mensen eerst hun eigen wereld begrijpen en vervolgens aanbieden om die persoon te helpen. Als leiders dit soort praktijken kunnen invoeren, wordt de cultuur of omgeving volgens mij behulpzamer.

Maar het creëert ook praktijken waarbij we echt nieuwsgierig zijn, elkaar begrijpen en vanuit een plek handelen waarin we empathisch kunnen zijn, elkaar kunnen vertrouwen en samen vooruit kunnen gaan.

Hannah Clark: Ik vind deze aanpak erg goed, omdat we in het verleden met andere productleiders hebben gesproken over een veelgehoorde klacht waar veel leiders mee te maken krijgen: teamleden komen bij hen met klachten, maar niet met oplossingen. Ik heb het gevoel dat dit soort gedrag op cultureel niveau verankeren, en zelfreflectie en jezelf zien als onderdeel van de oplossing, een goede manier is om dat tegen te gaan. Dat is zeer interessant.

Als we het nog wat meer over crossfunctionele relaties hebben: heb je als CPO nog andere tips of tactieken om sterkere crossfunctionele samenwerking tussen teams te bevorderen, naast het simpelweg niet beschuldigen van andere mensen, maar beter samenwerken om iets te bouwen?

Smita Hashim: Als productmanager heb je eigenlijk een zeer bevoorrechte rol.

Ik heb het gevoel dat het een dienstverlenende rol is, omdat je als productmanager midden in zoveel zaken zit. Aan de ene kant zit je met engineers en ontwerpers, bouw je het product en creëer je het product. Aan de andere kant werk je met sales, praat je met klanten, voer je die gesprekken en breng je alles bij elkaar.

In zekere zin ben je dus een knooppunt. Je bent een toegangspunt. Natuurlijk krijg je veel hulp en hebben beide kanten hun leiders. Maar als productmanagers moedig ik productmanagers aan om beide petten op te zetten, toch? Denk zowel aan bouwen als aan het verkrijgen van feedback en vereisten, maar help ook je salespartners succesvol te zijn.

Als we nadenken over relaties, moeten we die relaties op effectieve manieren overspannen. Soms werk je veel meer met engineering en design, maar vervolgens komen je prioriteiten bij de lancering te liggen en moet je zeer nauw met sales samenwerken, waarbij je je sales-tegenhanger begrijpt.

Wees goed voor die mensen. Verkopen is niet eenvoudig. Het is niet eenvoudig om goede producten te verkopen, producten met duidelijke gebruiksscenario's. Als je die dingen in gedachten houdt, moet je relaties aan beide kanten koesteren om effectief te zijn en echt het rendement op de investering te behalen dat je collega's met hun werk verdienen.

Hannah Clark: Goed, dan kunnen we teruggaan naar onze andere belangrijkste belanghebbende: de klanten. Zoom staat sterk in de publieke belangstelling en dat is al een aantal jaren zo. Hopelijk blijft dat altijd zo. Wanneer je negatieve feedback op sociale media kreeg, zei je dat je rechtstreeks contact zocht met gebruikers, wat niet iedere organisatie doet.

Hoe heeft deze aanpak je productontwikkelingsproces gevormd en waar komt die aanpak vandaan? Waarom ben je ermee begonnen?

Smita Hashim: Onze CEO, Eric Yuan, is zeer klantgericht. Hij praat graag met klanten en gaat met klanten in gesprek. Ik denk dat klantenzorg onderdeel is van de cultuur en dat klantenzorg vooropstaat.

Contact met klanten en naar klanten luisteren zijn dus praktijken bij Zoom. Eerlijk gezegd, Anna, zijn we gezegend. We hebben zulke geweldige klanten. Ik heb klanten die op een vrijdagavond vanaf de bank met me praten en me ideeën voor een product geven. Het is ongelooflijk waardevol dat ze ons zoveel tijd geven.

Het is fantastisch. Maar terug naar sociale media: sociale media hebben natuurlijk hun eigen cultuur. Als er een negatieve opmerking wordt geplaatst, kan dat erg intimiderend voelen en kun je zien dat veel mensen zich ermee gaan bemoeien. Maar als we contact opnemen met de persoon die de opmerking heeft geplaatst en echt de diepte ingaan, voelt dat in eerste instantie ongemakkelijk, maar het is ook zeer leerzaam. Wanneer we met de mensen achter de berichten praten die klant zijn, zijn ze gebruikers en gebruiken ze het product op een bepaalde manier. Bijna altijd zijn ze zeer genereus en bereid om veel tijd met ons door te brengen om het probleem te bespreken waarmee ze worden geconfronteerd. We hebben bovendien een zeer breed dienstenaanbod, met veel platforms, API's en integraties. We ontdekken problemen die we kunnen oplossen en onze engineers zijn fantastisch.

Ze kunnen problemen heel snel oplossen en klanten zijn daar dol op. Uiteindelijk creëert dat volgens mij positiviteit rond het product. Klanten hebben ook het gevoel dat er naar hen geluisterd is wanneer ze hun frustratie hebben geuit, en die frustratie is bijna altijd terecht wanneer ze die uiten. Ik denk dus dat het een goede praktijk is. Hoe vaker we het doen, hoe meer productmanagers zich op hun gemak voelen bij het contact zoeken, en vervolgens bouwt het zichzelf verder op.

Er was onlangs een klant met wie ik heb gesproken, op zondagochtend nog wel. Hij moet wel zes verschillende keren met me hebben gepraat om me te helpen het probleem te debuggen, omdat we eraan werkten. Toen we het uiteindelijk hadden opgelost, zei ik: goed, ik stuur je nu updates, maar je hoeft niet op me te reageren, want ik wil je zondagochtend niet nog verder verpesten.

Maar hij ging zo ver met ons in gesprek, en daar mogen we zeer dankbaar voor zijn.

Hannah Clark: Absoluut. Het doet me denken aan een oud gezegde. Ik weet niet of je het eerder hebt gehoord, maar het tegenovergestelde van liefde is geen haat, maar onverschilligheid. Ik denk dat dit een heel goed voorbeeld is: als iemand bereid is om met je in gesprek te gaan, zelfs op een negatieve manier, is dat nog altijd betrokkenheid. Het betekent dat die persoon er op een bepaalde manier in geïnvesteerd is. Het is volgens mij goed om het anders te bekijken: niet als een aanval, maar als een kans en een uitnodiging om samen te werken.

Laten we het wat hebben over de cultuur binnen de organisatie. Je hebt het gehad over het doordrenken van Zoom met een gevoel van eigenaarschap en zelfreflectie. Dat is echt mooi. Hoe bouw je binnen het team een cultuur van verbondenheid en openheid op, en hoe vertaalt die cultuur zich naar de producten?

Smita Hashim: Verbondenheid en openheid ontstaan door ervoor te zorgen dat mensen een stem hebben. Iedereen kan feedback geven op het product dat we hebben of op de beslissingen. Maar natuurlijk moeten er vervolgens ook beslissingen worden genomen; beslissingen kunnen niet volledig op consensus worden gebaseerd.

We willen dus snel bewegen, maar die openheid en het echt horen wat verschillende mensen in de ruimte denken, zijn ingebouwd als praktijk binnen Zoom. Ik denk dat onze producten ons ook helpen. Ik ga reclame maken voor één product, Zoom AI Companion, maar tijdens vergaderingen kun je vragen stellen. Je hebt bijvoorbeeld een verhit debat omdat je moeilijke UX-ervaringen of productdiscussies doorneemt. Je kunt dan vragen: waar waren we het over eens? Waar waren we het niet over eens? Vervolgens heb je deze neutrale AI die je vertelt wat er wel of niet gebeurt. We brengen dat steeds meer in besluitvorming en discussies, en dat helpt.

De cultuur van verbondenheid ontstaat er echt door dat iedereen een stem heeft. We hebben functies waarmee je je hand kunt opsteken. De audiokwaliteit is geweldig. Je wordt altijd gehoord. Meerdere mensen kunnen tegelijk delen. We blijven manieren ontwikkelen om samen te werken; het whiteboard is ingebouwd en er zijn veel manieren om gezamenlijk te werken. De chat tijdens vergaderingen is geweldig, maar volgens mij komt het vooral door die cultuur die samenkomt.

Wat betreft de manier waarop dit in het product zelf zichtbaar wordt: ik denk absoluut dat het betere producten oplevert. We hebben die stem daadwerkelijk en bekijken zaken vanuit verschillende invalshoeken. Het gaat niet alleen om interne discussies, maar ook om gesprekken met klanten. We hebben veel brancheadviesraden en praten met die klanten.

We praten met onze klantenadviesraden en ook daar voeren we geweldige gesprekken. Soms beginnen onze klanten onderling te discussiëren, waarbij de ene groep klanten iets zegt en een andere groep iets anders. Het is geweldig om dat debat te zien en er deel van uit te maken. Dat helpt ons volgens mij om beter te worden.

Hannah Clark: Absoluut. Dat is heel interessant om te horen.

Laten we vooruitkijken en het over de toekomst hebben. Heel spannend. We zijn allemaal goed bekend met een deel van Zooms verleden. Het is een flinke reis geweest en die reis gaat door. Waar kijk je het meest naar uit als je aan de toekomst van Zoom denkt, en welke uitdagingen verwacht je in het huidige klimaat?

Smita Hashim: Vanuit het perspectief van Zoom hebben we allereerst ons productportfolio uitgebreid. We hebben Zoom Workplace, voor samenwerking, communicatie en productiviteit. Het is bedoeld voor je medewerkers en omvat alle gebruikersgroepen. Het is open. Onze AI Companion maakt daadwerkelijk verbinding met Microsoft- en Google Mail,

agenda's en schijven, en met die producten, zonder extra kosten. We zetten dus sterk in op dit open samenwerkingsplatform. Dat is een onderdeel van het portfolio. Maar als je kijkt naar aangrenzende gebieden, zoals contactcenters, praten we met klanten en over webinars. We hebben producten voor sales om met klanten in contact te komen.

We bouwen ook oplossingen voor sectoren zoals de gezondheidszorg en het onderwijs. Als je erover nadenkt, is dat het portfolio dat we hebben en waarop we goede vooruitgang boeken. Dat is dus de reis die we maken. Ik ben ontzettend enthousiast om de groei van deze producten en hun verdere ontwikkeling te blijven volgen. Het andere waar ik zeer enthousiast over ben, is hoe AI de ervaringen binnen deze producten echt kan transformeren op manieren die ons daadwerkelijk voordeel opleveren.

Een van de zaken waar we veel over praten, is dat we AI niet alleen omwille van AI willen inzetten. We willen dat AI echt nuttige dingen voor je kan doen. We geloven sterk dat verbinding en samenwerking boven alles belangrijk zijn. Tijd vrijmaken zodat je creatieve gesprekken en strategische discussies kunt voeren: daarin hebben we geïnvesteerd.

Dat is de reis waarop we ons bevinden en persoonlijk heb ik het gevoel dat ik weer kan nadenken, omdat ik de AI Companion zo vaak gebruik. Dat geldt ook voor het vergadervoorbeeld dat ik noemde, of voor het gebruik ervan in verschillende producten, zoals het bijpraten over chats of zelfs het maken van documenten. Dat is dus de reis die we maken. Ik zou honderden voorbeelden kunnen geven van hoe het begint te helpen en hoe het nog meer zal gaan doen. Dat zijn de zaken waaraan we werken. Het is natuurlijk een snel bewegende markt, dus we moeten snel blijven handelen en tegelijkertijd sterk gericht blijven op het leveren van waarde aan onze klanten.

Hannah Clark: Over snelheid gesproken: ik weet dat je veel te doen hebt, dus ik zal je niet te lang ophouden. Heel erg bedankt dat je bij ons bent geweest. Het was een eer dat je tijd hebt vrijgemaakt om aan onze show deel te nemen. Waar kunnen luisteraars online contact met je opnemen?

Smita Hashim: Ik ben actief op LinkedIn, dus mensen kunnen altijd contact met me opnemen. Ik probeer op zoveel mogelijk berichten te reageren. Daar zou ik je geweldige luisteraars dus naartoe verwijzen. Ik kijk ernaar uit om van hen te horen.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Voor meer geweldige inzichten, handleidingen en beoordelingen van tools kun je je inschrijven voor onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je overal waar je podcasts ontvangt te abonneren op Product Manager.