Waarom massale ontslagen niet zouden moeten plaatsvinden en hoe je ze voorkomt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd voor 100% correct.

Hannah Clark: Je kent het gezegde: “mensen nemen geen ontslag bij hun baan, ze nemen ontslag bij hun baas.” Ik ben geen gokker, maar ik durf te wedden dat ieder van ons wel eens zo’n moment heeft gehad waarop we ontslag namen vanwege onze baas. Maar hoe zit het met degenen onder ons die ZELF baas zijn—hoe voorkomen we dat we de baas worden bij wie onze mensen vertrekken? Of misschien nog dringender: hoe voorkomen we dat we degene zijn die de beslissing neemt over een massaal ontslag?

Deze aflevering is het tweede deel van ons tweedelige gesprek met Jessica Smith, oprichter en CEO van Savant Recruitment. In deel één bespraken Jessica en ik wat mensen moeten weten die een baan zoeken en carrière willen maken in product. Deze aflevering is een beetje anders—dit keer richten we onze aandacht op peoplemanagers.

Een waarschuwing vooraf: er komt wat stevige liefde aan bod, maar laat het woord ‘stevige’ het woord ‘liefde’ niet overschaduwen—uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde: geweldige bedrijven met geweldige mensen die geweldige producten bouwen. Dus laten we erin duiken.

Welkom terug bij de podcast van The CPO Club. Ik ben terug met Jessica Smith, de oprichter en CEO van Savant Recruitment.

Jessica, bedankt dat je terug bent!

Jessica Smith: Fijn om hier te zijn.

Hannah Clark: Ja, ik heb er echt zin in om hier vandaag in te duiken. Kun je voor degenen die niet bij deel één waren nog even iets vertellen over je achtergrond en waarom je zo gepassioneerd bent over wat je bij Savant doet?

Jessica Smith: Ik ben het afgelopen decennium technisch recruiter geweest, ongeveer elf jaar. Ik begon mijn carrière bij een wervingsbureau en besloot daarna de bedrijfsroute te volgen, zodat ik meer ervaring kon opdoen met belanghebbenden en echt kon leren wat er binnen een bedrijf gebeurt, in plaats van alleen aan de buitenkant te staan.

Dus ik heb een tijdje in het bedrijfsleven gewerkt en besloot toen te vertrekken, omdat ik ook problemen zag bij sommige bedrijven waar ik werkte. Ik ben in deze sector opgegroeid met een zeer ouderwetse manier van werken, zonder de bereidheid om veranderingen door te voeren. Ze zaten vast in de mentaliteit van: zo hebben we het altijd gedaan.

Toen ik Savant Recruitment begon, was dat dus een beetje impulsief. Het was eerlijk gezegd niet goed doordacht, maar ik wist dat ik eropuit wilde gaan om een aantal problemen op de technologiemarkt echt op te lossen. De afgelopen twee jaar heb ik Savant opgebouwd. Ik werk met klanten in heel Noord-Amerika om hen te helpen met enkele van de grootste technische obstakels bij het werven van talent.

Maar ik denk op een veel grotere schaal over mijn bedrijf na, en wat de markt nu echt nodig heeft, is iemand die kennis overdraagt. Daarom heb ik het afgelopen jaar gewerkt aan het opbouwen van samenwerkingen binnen mijn bureau die bedrijven niet alleen helpen wanneer ze beginnen op te schalen of blijven opschalen, maar hebben we ook een nieuwe samenwerking met ScaleHR toegevoegd.

Mijn partner, Jeff Waldman, is gespecialiseerd in leiderschapstraining binnen de technologiesector. Met hem samenwerken was voor mij dan ook een vanzelfsprekende keuze. Toen ik CTO’s en leiders bleef interviewen en met hen praten, werd een grote behoefte duidelijk: er was een groot gat in de markt op het gebied van technische tests, en er was niet genoeg tijd om die tests uit te voeren.

Daarom hebben we CoderPad geïntroduceerd, een geïntegreerde ontwikkelomgeving, als een andere partner voor ons bedrijf. We kunnen technische tests nu intern uitvoeren. Het enige wat de community of onze klanten hoeven te doen, is talent selecteren op basis van hun prestaties tijdens de technische test.

We werken nog aan een aantal andere samenwerkingen. We zijn hier in Waterloo ook een partnerschap aangegaan met Communitech, omdat we zo nuttig mogelijk wilden zijn voor de start-ups en snelgroeiende bedrijven waarmee we werken. Dus ja, het was een behoorlijke missie om te komen waar we nu zijn, maar we hebben momenteel het gevoel dat we een serieus concurrentievoordeel hebben op de markt, vanwege de manier waarop we hebben opgebouwd hoe een technologisch wervingsbureau van de volgende generatie eruit zou moeten zien.

Hannah Clark: Dat vormt echt de basis voor waar we het vandaag over willen hebben. In deel één spraken we over wat werkzoekenden in de productsector nu moeten weten. Vandaag draaien we het script een beetje om. We richten ons op werkgevers, dus op de mensen die productmanagers en teams aannemen en aansturen.

Om te beginnen wil ik je vragen ons een kijkje achter de schermen te geven. Wat is volgens jou momenteel de meest zorgwekkende trend binnen productleiderschap op het gebied van het aantrekken en behouden van talent?

Jessica Smith: Als we kijken naar potentiële kandidaten die directe ervaring hebben in plaats van potentieel, zien we dat veel bedrijven momenteel naar ons toekomen met de boodschap: we hebben iemand nodig die bij ons bedrijf binnenkomt en meteen aan de slag kan.

Helaas werkt het niet zo, omdat mensen verschillende ervaringen meebrengen. Je kunt iemand met enorm veel ervaring aannemen, maar het duurt nog steeds 30, 60 of 90 dagen voordat die persoon is ingewerkt in je bedrijfscultuur en begrijpt wat het product werkelijk nodig heeft. Ik heb het gevoel dat er een enorme kloof bestaat tussen de manier waarop mensen talent proberen aan te nemen en wat ze werkelijk proberen te bereiken.

Ze willen iemand die al hun problemen meteen kan oplossen. Maar zelfs de meest ervaren productprofessional die bij je team komt, kan dat niet onmiddellijk doen. Als we dus kijken naar wat mensen vragen, moeten we soms zeggen: oké, je begrijpt toch dat iemand die je aanneemt niet zomaar binnenkomt en meteen volledig productief is?

Het kost dus tijd om iemand op snelheid te brengen. Een ander probleem op de markt is het enorme gebrek aan loopbaanplanning. Dat is ook iets wat we op de markt wilden aanpakken, en daarom zijn we een samenwerking aangegaan met ScaleHR. Iedereen krijgt op de markt te horen: ja, je moet twee jaar bij een bedrijf blijven en daarna vertrekken als je geen salarisverhoging of promotie krijgt. Maar bedrijven verliezen momenteel enorm veel talent en geld, terwijl de antwoorden letterlijk voor hun neus liggen. Ze weten wat ze moeten doen.

En als ze niet weten wat ze moeten doen, moeten ze hulp zoeken. Ik heb gewoon het gevoel dat er veel blinde vlekken zijn. Leiders weten niet wat ze niet weten. Als we kijken naar het gebrek aan loopbaanontwikkeling binnen bedrijven of naar een platte organisatie, geef je medewerkers geen ruimte om te groeien.

En dat vormt momenteel een enorm probleem.

Hannah Clark: Ik denk dat velen van ons dat zelfs vanuit het perspectief van de werknemer kunnen herkennen. Volgens mij is dit een veelvoorkomende frustratie in vrijwel alle sectoren. We gaan daar zo meteen nog wat dieper op in. Maar ik wil het eerst hebben over enkele van de grootste fouten die je productleiders hebt zien maken bij het uitbreiden van hun teams.

Jessica Smith: Wanneer je je team uitbreidt, is het heel gemakkelijk om in de valkuil van micromanagement van nieuwe medewerkers te stappen. En ik begrijp het—ik zei net zelf dat je iemand in de eerste 30, 60 of 90 dagen op snelheid moet brengen. Dus nu lijk ik wel een enorme hypocriet, maar micromanagement is momenteel een groot probleem.

Daarnaast wordt er gewoon niet genoeg geïnvesteerd in teamontwikkeling. Als je je productteam wilt uitbreiden, moet je echt begrijpen hoe die groei moet plaatsvinden. Ik heb het gevoel dat een team niet echt kan floreren en innovatief kan blijven als je er niet in investeert, als je niet investeert in middelen en materialen, en als je mensen niet stimuleert om bijvoorbeeld naar podcasts zoals deze te luisteren. Dan ontbreekt de dorst naar kennis.

Hannah Clark: Dat is een goede manier om het te formuleren. Wat missen veel productleiders volgens jou als het gaat om het behouden van teamleden?

Jessica Smith: Als het gaat om het behouden van teamleden, doen sommige bedrijven wat ze zullen doen: ze geven hun medewerkers een soort uitdagende opdracht om te zien of ze kunnen presteren en in hun functie kunnen doorgroeien. Dat kan op zich goed zijn, maar er wordt niet de erkenning gegeven die mensen werkelijk verdienen. We zien dat medewerkers heel veel verschillende petten dragen en steeds meer werk krijgen, maar dat productmanagers geen lof en geen erkenning krijgen.

Ze krijgen eigenlijk niets. En wanneer dat gebeurt, creëer je in feite een chaotisch team, een team dat mogelijk opgebrand raakt. En als je team opgebrand raakt, zal je product mislukken. De klanten zullen dat zien en daaronder lijden.

Hannah Clark: Dat is eigenlijk precies waar ik het hierna over wilde hebben: wat er op het spel staat. Ik begrijp waar je naartoe wilt. Misschien kunnen we wat verder uitweiden over de gevolgen en het domino-effect dat je hebt gezien wanneer een bedrijf zijn processen niet serieus neemt bij het inwerken en behouden van medewerkers.

Wat staat er op het spel en welke concrete stappen moeten bedrijven vroegtijdig zetten?

Jessica Smith: Doe wat je zegt. Doe wat je zegt. Elke organisatie die waarden en missieverklaringen aan de muur heeft hangen, moet terug naar de tekentafel en die missie en waarden opnieuw bekijken.

Leven en ademen we deze waarden waar we het hier over hebben daadwerkelijk? Of wijken we ervan af? Veranderen de waarden binnen de organisatie? Wat voor mensen willen we in de organisatie? En staat ons leiderschapsteam er echt achter? Dat zou ik aanraden. Investeer daarnaast in een groeimindset. Omdat er zoveel blinde vlekken zijn—en we zeggen nu eenmaal dat leiders niet weten wat ze niet weten—is het aan iedereen in een leiderschapspositie om hulp te vragen.

Er zijn zoveel verschillende gebieden waarin je je kunt ontwikkelen, en het hangt er echt van af hoeveel beter je als leider wilt worden. Bouw je het best mogelijke bedrijf?

Als je een bedrijf of team wilt laten groeien, moet je mensen willen aannemen en zelf iemand zijn die hongerig is naar kennis.

Hannah Clark: Misschien kunnen we bespreken hoe je zo’n situatie met een klant aanpakt. Stel dat je met een bedrijf werkt waarin je dit soort waarschuwingssignalen opmerkt. Welke concrete stappen zou je dan nemen om samen te werken met een bedrijfseigenaar of mensen op C-suite-niveau, zodat hun werkwijzen leiden tot de resultaten die ze willen?

Jessica Smith: Zeker. Ik ben sterk datagedreven en ik verdiep me graag in technologie. Ik ben geabonneerd op zoveel mogelijk technologienieuwsbrieven en eigenlijk op alles wat ik kan vinden waarmee ik meer kennis kan opdoen. Tijdens mijn carrière en het opbouwen van dit bedrijf heb ik nieuwsbrieven en belangrijke sectorartikelen bijgehouden over wat er in onze branche gebeurt.

Ik ben gaan schrijven over wat er in onze sector gebeurt, hoe je deze situaties kunt aanpakken en hoe we deze problemen helpen oplossen. Maar het belangrijkste—and dit is een advies dat ik iedere oprichter of leider kan geven, omdat ik niet weet of ze dit daadwerkelijk doen—is dat je, wanneer je actief bent in deze communities en artikelen en belangrijke informatie uit de sector ziet waarvan je weet dat ze problemen kunnen oplossen, een map in je browser opslaat.

Gebruik die map als bronmateriaal. Zeg bijvoorbeeld: hé, we hebben deze gebruikssituatie gezien. We hebben dit scenario gezien. We kunnen een klant hier zeker mee helpen. We gaan dit artikel naar deze klant verwijzen om dit probleem op te lossen. Omdat ik zoveel verschillende problemen ben tegengekomen, is er afhankelijk van het probleem altijd wel een artikel voor.

Dat is mijn missie als bedrijfseigenaar: hier is een artikel waarvan ik vind dat het een antwoord heel goed geeft, en zo helpen we problemen oplossen. Maar problemen kunnen genuanceerd zijn. Daarom vind ik het belangrijk dat je ook educatief materiaal voor jezelf opslaat in bladwijzers en tabbladen, zodat je er steeds naar kunt teruggrijpen.

Hannah Clark: Ja, dat is een goed idee. Ik heb zelf ook een map met artikelen die me onderweg hebben geholpen. Ik denk dat het prettig is om met behulp van referentiemateriaal zo’n dialoog te creëren en een deel daarvan in de praktijk te brengen.

Ik hoop dat we het nu kunnen hebben over de ontslagen in de technologiesector, nu we het hebben over talent, negatieve uitkomsten en problemen die op leiderschapsniveau beginnen. Zoals we allemaal weten, zijn ontslagen in de technologiesector momenteel wijdverbreid. We zien voortdurend nieuwe aankondigingen. Wat is volgens jou het probleem? Waarom bevinden zoveel technologiebedrijven zich in een situatie waarin ze om de paar weken ogenschijnlijk dubbele cijfers van hun personeelsbestand schrappen?

Jessica Smith: Tijdens de pandemie vond er natuurlijk een enorme groei plaats. Groei tegen elke prijs. En ik denk dat dat vlak voor de pandemie overal de heersende gedachte was: groei tegen elke prijs. Vervolgens moeten we kijken naar wat de pandemie heeft veroorzaakt. Die was een enorme klap voor veel bedrijven, vooral in de technologiesector.

Wat ik merk aan de hiaten in de markt, en wat teruggaat naar mijn observaties over wervingsbureaus en leiderschapsteams, is dat veel wervingsbureaus hun klanten momenteel transactioneel benaderen. Omdat het al zo lang transactioneel is, bestaat er veel wervingsmoeheid bij klanten en wervingsbureaus.

Je moet dus iets extra’s en iets unieks bieden. Welke problemen lossen we hier werkelijk op, behalve dat we mensen voor je team aannemen? Hoe kunnen we daadwerkelijk binnenkomen en je helpen groeien? Er speelt namelijk zoveel meer onder de oppervlakte. Wat de ontslagen betreft, heb ik het gevoel dat ze gewoon niet zouden moeten plaatsvinden. Ik denk echter dat ze zo vaak voorkomen omdat er momenteel zo weinig kennis in de markt is over hoe je een bedrijf runt.

We kijken naar enkele van de grootste veranderingen die we momenteel op leiderschapsgebied zien. We zien leidinggevenden die hun eigen bedrijven willen verlaten, opstappen of een grote verschuiving in de markt veroorzaken.

Het gaat niet alleen om de massale ontslagen. We merken ook dat leiders in leiderschapsteams zeggen: ik ben weg. Ik sta niet achter deze missie. Ik sta niet achter deze waarden. Een bedrijf moet bij zichzelf te rade gaan en beseffen: oké, we verliezen talent, we verliezen dit of dat. Wat je de komende jaren binnen je bedrijf laat zien, bepaalt of je in bedrijf kunt blijven.

En dat is gewoon een feit. Als je dus niet over een leiderschapsteam beschikt dat dit ondersteunt en echt samen met jou deze rit aangaat, vooral tijdens een neergaande markt, is het aan jou om te onderzoeken of je leiders daadwerkelijk betrokken zijn. Want als zij niet betrokken zijn, bepaalt dat hoe je teams zich zullen gedragen, en dan ontstaat er een volledig domino-effect.

Hannah Clark: Dat raakt aan bedrijfscultuur en aan het feit dat die op leiderschapsniveau begint en daar wordt voorgedaan. Ik denk dat we allemaal bekend zijn met sommige van die problemen, in positieve of negatieve zin. Als we een stap terug doen en kijken naar de start-ups die in dit economische klimaat hebben kunnen floreren—hulde aan hen—welke concrete stappen nemen start-ups in de vroege groeifase? Wat kunnen ze doen om het lot te vermijden van technologieorganisaties die moeten inkrimpen en voor ons allemaal een waarschuwing vormen?

Jessica Smith: Probeer gewoon hulpbronnen goed te benutten. Als oprichter van een start-up zit je kracht in je netwerk. Je missie als oprichter is, zoals Mark Cuban het treffend zei, om je de eerste jaren vooral bezig te houden met het voortbestaan van je bedrijf.

Stel dat je financiering ophaalt. Dat is nu een verplichting, geen beloning. Als je kijkt naar de manier waarop financieringsrondes worden verheerlijkt en als iets groots en feestelijks worden gezien, beginnen leiders zich daarna af te vragen: oké, nu hebben we een heleboel geld. Wie adviseert ons?

Heb je de juiste adviseurs? En heb je de juiste netwerken opgebouwd? Of sta je er eigenlijk alleen voor? Als je het gevoel hebt dat je er alleen voor staat, moet je hulp zoeken. Dat gebeurt niet vanzelf. En als de durfkapitaal- of private-equitybedrijven waarmee je werkt geen netwerken of hulp aanbieden, moet je zelf in actie komen.

Als je weet dat je als leider onervaren bent en dit je eerste bedrijf is, vraag dan om hulp. Ik kan niet vertellen hoe vaak oprichters bij ons zijn gekomen die niet over de communicatievaardigheden beschikten om echt succesvol te zijn in wat ze deden. Vervolgens liepen ze tegen problemen aan omdat ze niet communiceerden waar het misging.

En het is volkomen oké om fouten te maken. Echt waar. We maken ze allemaal. Als leider van een start-up maak je zoveel fouten. Ik maak zelf ook veel fouten, maar ik ben actief op de markt op zoek naar oplossingen, hulp en ander advies, zodat ik steeds verschillende dingen kan testen om te zien wat wel en niet werkt.

Het is slechts een kwestie van tijd voordat iets aanslaat. Maar als je niet actief bezig bent, hoe serieus ben je dan als oprichter? Je bent óf echt toegewijd aan je bedrijf óf niet. Het is dus jouw verantwoordelijkheid als oprichter om jezelf te blijven ontwikkelen en eropuit te gaan om een netwerk op te bouwen van mensen die je kunnen helpen succesvol te worden.

En als je dat niet hebt, kan ik je daarbij helpen. Dus dat was mijn schaamteloze promotie.

Hannah Clark: Die staan we toe.

Jessica Smith: Klinkt goed.

Hannah Clark: Dat is een goede manier om ernaar te kijken. Het doet me denken aan wat je in ons vorige deel zei: recruitment, maar ook je carrière, draait om relaties opbouwen. En volgens mij zeggen we hiermee dat dit niet alleen op werknemersniveau geldt, of voor mensen die carrière willen maken, maar dat het ook op oprichtersniveau begint.

Om daarop voort te bouwen: zijn er specifieke gebieden of tactieken die je zou aanraden, vooral voor mensen die nieuw zijn in deze wereld en nog geen groot aantal waardevolle connecties hebben opgebouwd? Waar moeten ze zoeken en wie moeten ze benaderen, en hoe kunnen ze dat doen om zulke relaties op te bouwen?

Jessica Smith: Ik zou zeggen: raak betrokken bij je acceleratorcommunity. Ik heb toegang tot zoveel hulpbronnen via Founders Beta, Communitech en waar je ook ter wereld bent; er moet ergens wel een accelerator of start-upcentrum zijn. Er zijn hubs die er zijn om je te helpen. Het gaat erom dat je betrokken raakt bij deze communities en bepaalt wat je ervoor over hebt.

Bezoek de evenementen. Begin mensen te ontmoeten. Vraag hen naar de lastigste bedrijfsproblemen waarmee ze te maken hebben, want jij maakt hetzelfde mee. Er is altijd wel iemand anders die precies hetzelfde doormaakt als jij. Als je op die manier je community begint op te bouwen en jezelf zichtbaar maakt, levert dat je niet alleen erkenning op, maar kun je ook de antwoorden vinden die je nodig hebt. Zo kom je sneller vooruit dan wanneer je gewoon niets doet.

Dat zou mijn advies zijn. Ik denk echt dat persoonlijk netwerken enorm krachtig is. Ga eropuit, netwerk en raak betrokken bij de communities waarvoor je enthousiast bent. Sommige mensen die nieuwsbrieven schrijven, organiseren ook evenementen. Zelfs mensen met wie je zaken doet, weten wat er speelt. Ze kennen de sectorbijeenkomsten waar je naartoe moet. Vraag je verkoopteam of andere mensen in de community om je bij te praten over wat er in jouw sector gebeurt.

Hannah Clark: Geweldig. Voordat we afronden, wil ik je vragen of je nog afsluitende opmerkingen of advies hebt over het duurzaam laten groeien van je team. Zijn er dingen die je wilt meegeven aan oprichters en leiders die geen onderdeel willen worden van de ontslagstatistieken?

Jessica Smith: Zeker. Je belangrijkste doel is natuurlijk om je klanten te behouden, maar je kunt geen klanten behouden in een ongezond bedrijf. Als je momenteel een ongezond bedrijf runt en misschien slechte Glassdoor-beoordelingen hebt, moet je dat omkeren. Vanuit mijn perspectief als recruiter zijn er veel wervingsbureaus die transactioneel met je samenwerken. Maar als ik meerdere slechte Glassdoor-beoordelingen zie, kijk ik naar het leiderschapsteam om te begrijpen wat er aan de hand is.

Misschien heb je leiderschapstraining nodig om dat om te keren, want wij kunnen niet bij je bedrijf binnenkomen en een slecht bedrijf aan kandidaten verkopen. De kandidatenmarkt is momenteel uiterst bewust. Een van de eerste dingen waar kandidaten naar kijken, is de stabiliteit van het leiderschapsteam en de manier waarop dat team zich gedraagt. Net zoals je bij een restaurant naar recensies zou kijken, kijken kandidaten links en rechts om te zien bij wat voor soort bedrijf ze terechtkomen.

Je wilt niet met een beoordeling van twee sterren op Glassdoor staan omdat jullie de zaken niet op orde krijgen. Dat ziet er voor kandidaten simpelweg te stressvol uit. Je moet je merk in de markt actief beheren en begrijpen welke beoordelingen binnenkomen en wat er over je bedrijf wordt gezegd. Zo kun je deze situaties aanpakken en hopelijk omkeren.

Wacht daar echter niet mee tot het te laat is. Als je na één of twee jaar nog steeds een rommelig leiderschapsteam hebt, laat je aan wervingsteams of andere leveranciers die met je willen samenwerken ook zien hoe je als organisatie functioneert: meedogenloos of op een andere manier.

Wij gebruiken veel van die informatie om te bepalen met wie we samenwerken en of ze aandacht hebben voor het bedrijf als geheel, in plaats van alleen maar te denken: klanten, klanten, klanten. Je hebt geen klanten als je geen gezond team hebt. Het begint allemaal van binnenuit.

Hannah Clark: Ware woorden zijn er inderdaad niet gesproken. Volgens mij zijn we het er allemaal over eens dat je dit soort zaken beter ontdekt via een ENPS-enquête dan op Glassdoor, waar iedereen ze kan zien. Bedankt daarvoor. Ik ben het er volledig mee eens.

Fantastisch, Jessica. Ik waardeer het enorm dat je opnieuw je expertise met ons wilde delen. Voor degenen die deel één hebben gemist: waar kunnen ze je online vinden?

Jessica Smith: Ik heb een bedrijfswebsite: savantrecruitment.ca. Ik heb ook net een YouTube-kanaal gelanceerd en ik ben actief op LinkedIn. Je mag me dus gerust toevoegen op LinkedIn. Ik heb een bedrijfsnieuwsbrief waarvoor ik dagelijks materiaal publiceer. Ik probeer de markt veel waarde te bieden over enkele van de ernstigste en meest urgente problemen die momenteel spelen in het technische ecosysteem.

Hannah Clark: Heel erg bedankt. Volgens mij zouden we allemaal een voorbeeld aan jou moeten nemen en ons op de hoogte moeten blijven houden van wat er in de sector gebeurt.

Bedankt dat je bij ons was.

Jessica Smith: Geen probleem. Bedankt, Hannah.

Hannah Clark: Bedankt voor het luisteren. Abonneer je voor meer geweldige inzichten, handleidingen en beoordelingen van hulpmiddelen op onze nieuwsbrief via theproductmanager.com/subscribe. Je kunt meer gesprekken zoals dit beluisteren door je te abonneren op The CPO Club, waar je ook naar je podcasts luistert.